一個(gè)組織之所以存在沖突，是因?yàn)槊恳粋�(gè)有創(chuàng)意、有想法、有天賦的人才，都會(huì)對(duì)工作有不同的見(jiàn)解。這些見(jiàn)解可能是相互矛盾、相互抵觸、異想天開(kāi)、難以協(xié)調(diào)的，也有可能是非常有益甚至非常獨(dú)到的。有些組織更能容忍沖突，有些會(huì)壓制反對(duì)，還有一些則放任自流，但大部分組織會(huì)選擇“管理”沖突在“盡可能地避免沖突，無(wú)法避免時(shí)控制沖突，迅速解決沖突并回歸和諧”的前提下，管理者們都在學(xué)習(xí)如何避免、控制或解決沖突。但職場(chǎng)沖突真正的問(wèn)題在于，我們面對(duì)沖突的思維模式錯(cuò)了。兩種常見(jiàn)的面對(duì)沖突的回應(yīng)是“對(duì)抗”和“逃避”，我們忘了可以有第三個(gè)選擇——接納。

　　對(duì)抗或逃避的下場(chǎng)

　　所有的沖突都與情感有關(guān)，比如薪酬沖突。設(shè)想你是一位女上司，一位男員工來(lái)到你面前，表示對(duì)他的酬勞很不滿。你面對(duì)的可能是一個(gè)情緒激動(dòng)的人。他的薪酬是他的自我價(jià)值體現(xiàn)，是他在家庭、朋友面前地位的象征。這次會(huì)面對(duì)他來(lái)說(shuō)很難——他花了很大勇氣才邁出這一步。他不能招惹麻煩，也不想在你面前表現(xiàn)得太軟弱;而另一方面，他或許感覺(jué)自己受到了冷落，甚至有些氣憤。或者更甚，他可能還會(huì)感覺(jué)自己的男性尊嚴(yán)受到了侵犯。你從他的臉上看不到，也無(wú)法從他的言語(yǔ)中聽(tīng)到他的全部原因——只是知道必定有原因存在。

　　如果你是只具有兩種選擇思維的上司，那么你會(huì)有兩種選擇：對(duì)抗或逃避。如果你選擇逃避，你就會(huì)屈服并且滿足他的需求。沖突解決專家把這種做法視為“和解”，但它往往只會(huì)產(chǎn)生更多的問(wèn)題，這可能是對(duì)其他員工的不公平，你開(kāi)了一個(gè)不好的先例，讓這個(gè)員工對(duì)下次加薪談話有了期待。

　　或者你可以選擇對(duì)抗。對(duì)抗有很多種方式：你可以貶低他：“你跟別人拿一樣的錢。”這樣的回答就把他視為機(jī)器：他是一個(gè)工作的人，跟其他工作的人沒(méi)什么兩樣。

　　你可以拿自己對(duì)比：“我從來(lái)沒(méi)有要求過(guò)加薪。我的薪水自然而然地就漲上去了，因?yàn)槲矣辛己玫暮献骶�神。”在這種居高臨下的比較中，你會(huì)取得勝利，但不是因?yàn)槟愕墓适赂�有吸引力，而是因�(yàn)槟銚碛懈�大的�?quán)力。

　　你可以妥協(xié)：“我不能給你加薪，但我可以讓你每周五提前半小時(shí)下班。”這種斗爭(zhēng)的結(jié)果就是雙輸。雇主輸?shù)袅税胄�時(shí)的員工服務(wù)，員工也沒(méi)得到他想要的東西。妥協(xié)永遠(yuǎn)是一種苦不堪言又目光短淺的做法。如果他很情緒化，你可以按照典型的說(shuō)法來(lái)勸他，“我們要就事論事”，但是這種方法對(duì)解決情緒毫無(wú)幫助。因?yàn)檫@種情況下，不管你多么想“就事論事”，你都做不到。當(dāng)然，你可以尋找權(quán)宜之計(jì)先安撫他，但日后所涉及的問(wèn)題，卻是無(wú)法解決的，它終究會(huì)有爆發(fā)的一天。

　　第三種思維

　　如果你是具有第三種思維的上司，那么你既不會(huì)逃避，也不會(huì)對(duì)抗，你會(huì)尋求更好的解決方案，為你的員工提供巨大的情感回報(bào)，并且給公司創(chuàng)造新的價(jià)值。

　　例如我的某個(gè)朋友為了更高的薪水而找了一份新工作。為了入行，他接受了遠(yuǎn)低于期望值的工作。但是幾個(gè)月過(guò)后，他的家庭生活明顯拮據(jù)起來(lái)，一些醫(yī)療費(fèi)用讓他實(shí)在熬不過(guò)去了。此外，朋友越來(lái)越覺(jué)得所得酬勞跟工作量不匹配。所以，他決定冒險(xiǎn)找大老板談一談加薪的事情。“我不是很了解她，她也不是很了解我。我在那家公司還沒(méi)有明顯的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。”

　　但是，老板把他請(qǐng)到了辦公室里，他開(kāi)始向老板解釋找她的原因。當(dāng)她說(shuō)“多告訴我一些”時(shí)，朋友有些驚訝，于是，朋友告訴了她自己的家庭境況，老板就那么靜靜地聽(tīng)著。朋友談了很多為公司所做的工作，老板問(wèn)到朋友對(duì)公司、對(duì)客戶、對(duì)產(chǎn)品的看法。朋友感到奇怪，自己竟然可以聊那么久，本以為要談的是自己的薪酬，但結(jié)果卻在談自己的工作——做得怎么樣、想法、這幾個(gè)月在公司所學(xué)到的東西。

　　隨后老板還問(wèn)了他正在接觸的某位客戶，她想知道他對(duì)于拓展客戶業(yè)務(wù)的思路，而朋友的確有些個(gè)人看法，于是就與她分享了。幾天后，老板又邀請(qǐng)朋友去她的辦公室。這次有三四個(gè)人加入了談話。老板把朋友對(duì)這位客戶的想法寫(xiě)在了白板上，并就此討論了很多，隨后又討論了更多的東西，朋友對(duì)這次談話感到很興奮。最終，朋友得到的是，工作范圍擴(kuò)大了，薪酬更高了，并承擔(dān)起了向這位重要客戶提供更重要服務(wù)的職責(zé)。對(duì)朋友而言，這次討論發(fā)生在那家公司迅速成長(zhǎng)之初，最終他成了那位“大老板”的合伙人。

　　這樣睿智的領(lǐng)導(dǎo)很少見(jiàn)，她有良好的第三種思維能力。她能覺(jué)察到雙贏的可能性，她沒(méi)有為原有的餡餅斤斤計(jì)較，而是預(yù)見(jiàn)到一個(gè)更大餡餅的前景。最終的結(jié)果是開(kāi)辟了一項(xiàng)全新的業(yè)務(wù)，還獲得了一位每年都能為公司帶來(lái)價(jià)值的合伙人。

　　如何實(shí)現(xiàn)

　　這位女性是怎樣帶領(lǐng)她的團(tuán)隊(duì)走向第三選擇的?

　　首先，她愿意花時(shí)間傾聽(tīng)。她想了解這位員工所面臨的問(wèn)題以及他的情緒。表面上是她想知道他為何對(duì)薪酬不滿，但在更深層面上，她是想了解他的全部想法，以及他能為公司所有員工而不僅僅是他自己帶來(lái)什么樣的回報(bào)。

　　其次，她深入了解他。她不斷地邀請(qǐng)他，了解他的想法，并且讓其他有想法的員工也參與進(jìn)來(lái)。她珍視他獨(dú)有的天賦與洞察力。最后，團(tuán)隊(duì)達(dá)成協(xié)同：新的服務(wù)、新的產(chǎn)品、滿足重要客戶需求的新方法，此外還開(kāi)發(fā)了客戶的新需求。

　　所有這一切之所以會(huì)發(fā)生，是因?yàn)闄C(jī)會(huì)一旦出現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)采取第三種思維方式。員工帶著抱怨來(lái)，她從中卻看到發(fā)展業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。她視沖突為沃土而不是戰(zhàn)場(chǎng)。

　　抱有沖突消解心態(tài)的人，大多把沖突視為和解。這關(guān)乎的是餡餅如何切分的問(wèn)題。你要么與對(duì)手和解，要么與之針?shù)h相對(duì)。你可以放棄餡餅，也可以為之而斗爭(zhēng)，并且掌握如何占據(jù)優(yōu)勢(shì)的技能技巧。然而，即便你能隨心所欲地切分，它也不過(guò)是同一塊餡餅。

　　相反，第三種選擇則改變了這種形勢(shì)。它可以做出一個(gè)更大、味道更好的新餡餅，或許是好評(píng)度呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的餡餅。大部分的沖突消解是和解性的，而第三選擇是轉(zhuǎn)折性的。

　　協(xié)同思維模式的第一個(gè)步驟是“我看到自己”。如果我已經(jīng)肯定了自我價(jià)值，如果我對(duì)自己的貢獻(xiàn)和才華充分自信，我不需要在你面前為自己辯護(hù)。我可以向你坦誠(chéng)地表達(dá)自己。

　　第二個(gè)步驟是，“我看到你”。這意味著我對(duì)你非常尊重。我重視你的想法、你的經(jīng)歷、你的觀點(diǎn)以及你的情感。

　　最后，“我找到你”。我對(duì)我們之間的分歧感興趣，而不是害怕這種分歧。沒(méi)有什么比這句發(fā)自肺腑的話，能更快地平息沖突的負(fù)能量了：“你看待事物的方式與眾不同，讓我來(lái)聽(tīng)聽(tīng)你的想法。”

　　如果能實(shí)踐這幾個(gè)步驟，你必將尋找到一種比以往更好的方法。