一個組織之所以存在沖突，是因為每一個有創意、有想法、有天賦的人才，都會對工作有不同的見解。這些見解可能是相互矛盾、相互抵觸、異想天開、難以協調的，也有可能是非常有益甚至非常獨到的。有些組織更能容忍沖突，有些會壓制反對，還有一些則放任自流，但大部分組織會選擇“管理”沖突在“盡可能地避免沖突，無法避免時控制沖突，迅速解決沖突并回歸和諧”的前提下，管理者們都在學習如何避免、控制或解決沖突。但職場沖突真正的問題在于，我們面對沖突的思維模式錯了。兩種常見的面對沖突的回應是“對抗”和“逃避”，我們忘了可以有第三個選擇——接納。

　　對抗或逃避的下場

　　所有的沖突都與情感有關，比如薪酬沖突。設想你是一位女上司，一位男員工來到你面前，表示對他的酬勞很不滿。你面對的可能是一個情緒激動的人。他的薪酬是他的自我價值體現，是他在家庭、朋友面前地位的象征。這次會面對他來說很難——他花了很大勇氣才邁出這一步。他不能招惹麻煩，也不想在你面前表現得太軟弱;而另一方面，他或許感覺自己受到了冷落，甚至有些氣憤。或者更甚，他可能還會感覺自己的男性尊嚴受到了侵犯。你從他的臉上看不到，也無法從他的言語中聽到他的全部原因——只是知道必定有原因存在。

　　如果你是只具有兩種選擇思維的上司，那么你會有兩種選擇：對抗或逃避。如果你選擇逃避，你就會屈服并且滿足他的需求。沖突解決專家把這種做法視為“和解”，但它往往只會產生更多的問題，這可能是對其他員工的不公平，你開了一個不好的先例，讓這個員工對下次加薪談話有了期待。

　　或者你可以選擇對抗。對抗有很多種方式：你可以貶低他：“你跟別人拿一樣的錢。”這樣的回答就把他視為機器：他是一個工作的人，跟其他工作的人沒什么兩樣。

　　你可以拿自己對比：“我從來沒有要求過加薪。我的薪水自然而然地就漲上去了，因為我有良好的合作精神。”在這種居高臨下的比較中，你會取得勝利，但不是因為你的故事更有吸引力，而是因為你擁有更大的權力。

　　你可以妥協：“我不能給你加薪，但我可以讓你每周五提前半小時下班。”這種斗爭的結果就是雙輸。雇主輸掉了半小時的員工服務，員工也沒得到他想要的東西。妥協永遠是一種苦不堪言又目光短淺的做法。如果他很情緒化，你可以按照典型的說法來勸他，“我們要就事論事”，但是這種方法對解決情緒毫無幫助。因為這種情況下，不管你多么想“就事論事”，你都做不到。當然，你可以尋找權宜之計先安撫他，但日后所涉及的問題，卻是無法解決的，它終究會有爆發的一天。

　　第三種思維

　　如果你是具有第三種思維的上司，那么你既不會逃避，也不會對抗，你會尋求更好的解決方案，為你的員工提供巨大的情感回報，并且給公司創造新的價值。

　　例如我的某個朋友為了更高的薪水而找了一份新工作。為了入行，他接受了遠低于期望值的工作。但是幾個月過后，他的家庭生活明顯拮據起來，一些醫療費用讓他實在熬不過去了。此外，朋友越來越覺得所得酬勞跟工作量不匹配。所以，他決定冒險找大老板談一談加薪的事情。“我不是很了解她，她也不是很了解我。我在那家公司還沒有明顯的業績表現。”

　　但是，老板把他請到了辦公室里，他開始向老板解釋找她的原因。當她說“多告訴我一些”時，朋友有些驚訝，于是，朋友告訴了她自己的家庭境況，老板就那么靜靜地聽著。朋友談了很多為公司所做的工作，老板問到朋友對公司、對客戶、對產品的看法。朋友感到奇怪，自己竟然可以聊那么久，本以為要談的是自己的薪酬，但結果卻在談自己的工作——做得怎么樣、想法、這幾個月在公司所學到的東西。

　　隨后老板還問了他正在接觸的某位客戶，她想知道他對于拓展客戶業務的思路，而朋友的確有些個人看法，于是就與她分享了。幾天后，老板又邀請朋友去她的辦公室。這次有三四個人加入了談話。老板把朋友對這位客戶的想法寫在了白板上，并就此討論了很多，隨后又討論了更多的東西，朋友對這次談話感到很興奮。最終，朋友得到的是，工作范圍擴大了，薪酬更高了，并承擔起了向這位重要客戶提供更重要服務的職責。對朋友而言，這次討論發生在那家公司迅速成長之初，最終他成了那位“大老板”的合伙人。

　　這樣睿智的領導很少見，她有良好的第三種思維能力。她能覺察到雙贏的可能性，她沒有為原有的餡餅斤斤計較，而是預見到一個更大餡餅的前景。最終的結果是開辟了一項全新的業務，還獲得了一位每年都能為公司帶來價值的合伙人。

　　如何實現

　　這位女性是怎樣帶領她的團隊走向第三選擇的?

　　首先，她愿意花時間傾聽。她想了解這位員工所面臨的問題以及他的情緒。表面上是她想知道他為何對薪酬不滿，但在更深層面上，她是想了解他的全部想法，以及他能為公司所有員工而不僅僅是他自己帶來什么樣的回報。

　　其次，她深入了解他。她不斷地邀請他，了解他的想法，并且讓其他有想法的員工也參與進來。她珍視他獨有的天賦與洞察力。最后，團隊達成協同：新的服務、新的產品、滿足重要客戶需求的新方法，此外還開發了客戶的新需求。

　　所有這一切之所以會發生，是因為機會一旦出現，領導者就會采取第三種思維方式。員工帶著抱怨來，她從中卻看到發展業務的機會。她視沖突為沃土而不是戰場。

　　抱有沖突消解心態的人，大多把沖突視為和解。這關乎的是餡餅如何切分的問題。你要么與對手和解，要么與之針鋒相對。你可以放棄餡餅，也可以為之而斗爭，并且掌握如何占據優勢的技能技巧。然而，即便你能隨心所欲地切分，它也不過是同一塊餡餅。

　　相反，第三種選擇則改變了這種形勢。它可以做出一個更大、味道更好的新餡餅，或許是好評度呈指數級增長的餡餅。大部分的沖突消解是和解性的，而第三選擇是轉折性的。

　　協同思維模式的第一個步驟是“我看到自己”。如果我已經肯定了自我價值，如果我對自己的貢獻和才華充分自信，我不需要在你面前為自己辯護。我可以向你坦誠地表達自己。

　　第二個步驟是，“我看到你”。這意味著我對你非常尊重。我重視你的想法、你的經歷、你的觀點以及你的情感。

　　最后，“我找到你”。我對我們之間的分歧感興趣，而不是害怕這種分歧。沒有什么比這句發自肺腑的話，能更快地平息沖突的負能量了：“你看待事物的方式與眾不同，讓我來聽聽你的想法。”

　　如果能實踐這幾個步驟，你必將尋找到一種比以往更好的方法。