前幾天接到一位店長的咨詢，說人效的指標(biāo)合理的應(yīng)該是多少?總部說他們店的人效低，要他們店自主裁員。聽店長的口氣有點(diǎn)不解和不服，我聽到之后也覺得不妥，一個從來沒有研究過坪效、人效，甚至于多數(shù)店長都不知道是什么的小型連鎖超市，怎么突然把人效提到了“最高位置”?

　　我只有跟店長說人效并不是主要問題，你這個店可能虧損不盈利才是根本問題。對于人效指標(biāo)不僅不同的超市沒有可比性，而且在我們超市內(nèi)部也沒有多大的可比性，比如說兩個都是百萬級的超市，一家是走后臺路線全都是促銷員，沒有一個營業(yè)員;另一家是走前臺自采，沒有廠家的促銷員。你的人效怎么比?營業(yè)員與促銷員，前臺與后臺有著天壤之別，你怎么來比?而在我們本超市系統(tǒng)，跨越城鄉(xiāng)區(qū)縣，大小相差迥異，800平米的店能100平米的店比人效?我們這個時候突然來提“人效”，以人效為理由來裁員，除了自亂陣腳，真沒有什么用。

　　我們超市的根本問題在于沒有把顧客的利益和需要放在企業(yè)經(jīng)營的最高位置，在我們的口中已經(jīng)極少聽到顧客兩個字，加上自身的經(jīng)營水平、員工能力不高，導(dǎo)致對顧客的吸引力低。這個時候來談人效，以人效為理由裁員合適嗎?

　　我們這樣的三線超市已經(jīng)是按最低的配置來編制人員，并不是像某些一二線超市那樣人員富余，有裁員的必要。在裁員之后必定人員吃緊，很多項(xiàng)工作的質(zhì)量也必然下降，因?yàn)槲覀兊膯T工專業(yè)技能本身就較弱。那么整個超市的經(jīng)營水平和服務(wù)質(zhì)量會進(jìn)一步下降，想通過裁員來止損的目的不僅不會達(dá)到，而且可能更糟糕。并且，這樣的裁員顯然會加劇人員的不穩(wěn)定和內(nèi)耗，極不利于團(tuán)隊的穩(wěn)定，本就招人難、留人難的情況會更加的嚴(yán)重。

　　所以我們超市現(xiàn)在談的人效，不知道是從哪里學(xué)到的，根本沒有領(lǐng)會到“人效”的真諦，我們有沒有從實(shí)際和全面的角度認(rèn)真研究過哪些店該裁員、哪些店該增員?我們有沒有想過如何培訓(xùn)來提高員工的技能、如何績效來激發(fā)員工的動力、如何科學(xué)地設(shè)置崗位讓我們的員工一專多能等等來提高我們的人效?所以把人效拿來主要當(dāng)作裁員的工具來用，不但解決不了任何問題，反而是來添亂。

　　我們超市現(xiàn)在的狀況擺的很明顯，對于我們來說，當(dāng)務(wù)之急就是要努力地去提升銷售，主動改變以適應(yīng)顧客的需求變化，使我們這個15年的老店重獲新生。這個時候我們不去主動進(jìn)攻，而是被動的防守靠裁員來增效，我們這樣來抓人效真的是正確的嗎?