最近幾年，超市大賣場(chǎng)關(guān)店停業(yè)的消息時(shí)有耳聞，越來越多的線下零售企業(yè)把投資的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了大體量的購(gòu)物中心和便民的社區(qū)店。但這是否就能說明大賣場(chǎng)已經(jīng)“過氣”，成了市場(chǎng)的棄兒了呢?

　　答案顯然是否定的，只要沃爾瑪還雄踞世界500強(qiáng)榜首，只要大潤(rùn)發(fā)還沒有關(guān)閉一家店，只要還有那么多的大賣場(chǎng)還在經(jīng)營(yíng)還在賺錢，就可以說超市大賣場(chǎng)價(jià)值還在、魅力猶存。

　　大賣場(chǎng)今天的困境，大概是過度競(jìng)爭(zhēng)、電商分流、成本飆升、費(fèi)用飛漲等因素綜合作用的結(jié)果，但歸根到底還是經(jīng)營(yíng)管理的問題，例如成本控制不到位、經(jīng)營(yíng)特色不突出、業(yè)態(tài)組合不健全等等。

　　有一個(gè)案例老笑覺得頗值一提。同屬標(biāo)準(zhǔn)化程度高、可復(fù)制性強(qiáng)的零售業(yè)態(tài)，同樣在“紅海”中拼殺，國(guó)美電器營(yíng)收連續(xù)7個(gè)季度保持增長(zhǎng)，綜合毛利率高達(dá)18%，凈利率提升了2個(gè)百分點(diǎn)。為什么國(guó)美交出的成績(jī)單華麗到“亮瞎”人眼?值得大賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)者深思。

　　據(jù)聯(lián)商網(wǎng)報(bào)道，全國(guó)百家零售企業(yè)前三季度業(yè)績(jī)下滑0.1%，近四成零售企業(yè)凈利下滑。零售業(yè)的發(fā)展環(huán)境可以說相當(dāng)惡劣，但在同樣困難的新常態(tài)下，畢竟還有六成企業(yè)凈利上揚(yáng)或持平，它們的做法同樣值得大賣場(chǎng)學(xué)習(xí)借鑒。

　　再好的市場(chǎng)環(huán)境也有企業(yè)虧損，最壞的時(shí)期也有企業(yè)增長(zhǎng)、盈利，關(guān)鍵還是事在人為。本文認(rèn)為，大賣場(chǎng)與其一窩蜂地競(jìng)逐購(gòu)物中心或社區(qū)店，不如專心專注做好現(xiàn)有賣場(chǎng)。陌生的領(lǐng)域做起來未必更容易，購(gòu)物中心和社區(qū)店遲早也有飽和甚至過度的一天，而大賣場(chǎng)的潛能還遠(yuǎn)未開發(fā)殆盡。

　　而要重現(xiàn)大店魅力，再俘顧客芳心，大賣場(chǎng)就應(yīng)順應(yīng)變化，主動(dòng)調(diào)整，嚴(yán)格成本控制，突出規(guī)模優(yōu)勢(shì)，做出自身特色，具體來說，可從以下三方面作出努力。

　　擴(kuò)大自采自營(yíng)，突出低價(jià)和特色

　　線下零售企業(yè)常常抱怨“顧客變了”，不愛逛街，熱衷于網(wǎng)購(gòu)。其實(shí)，人們有時(shí)在網(wǎng)上購(gòu)物，有時(shí)在實(shí)體店消費(fèi)，更多地表現(xiàn)為一種“復(fù)合型消費(fèi)”。可能有人從不在網(wǎng)上買東西，但絕不會(huì)有人從不在線下消費(fèi)。人們不愛逛大賣場(chǎng)，是因?yàn)楹芏啻筚u場(chǎng)缺乏足夠的吸引力。

　　低價(jià)應(yīng)該是超市大賣場(chǎng)的主要特色之一，大賣場(chǎng)也最有條件實(shí)行低價(jià)，因?yàn)槌�市大賣場(chǎng)往往連鎖經(jīng)營(yíng)，擁有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，有條件通過大規(guī)模采購(gòu)甚至定制、自制來拉低價(jià)格。但在現(xiàn)實(shí)中，很多大賣場(chǎng)的規(guī)模化優(yōu)勢(shì)并沒有得到有效的發(fā)揮，特別是在電商無節(jié)制、無節(jié)操的低價(jià)面前，大賣場(chǎng)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)幾乎完全喪失。

　　國(guó)美電器的做法通過介入上游產(chǎn)業(yè)鏈的方式，以包銷定制突出高性價(jià)比。比如彩電，15個(gè)型號(hào)的電視機(jī)，有3個(gè)熱銷型號(hào)，它就通過大量采購(gòu)讓這3個(gè)型號(hào)保持競(jìng)爭(zhēng)力，顧客就會(huì)誤以為國(guó)美的電視機(jī)都很便宜。這一策略應(yīng)用到空調(diào)、洗衣機(jī)、冰箱、微波爐等類別，就會(huì)讓相當(dāng)多的人產(chǎn)生“國(guó)美全場(chǎng)低價(jià)”的印象。

　　這種做法同樣適用于超市大賣場(chǎng)，關(guān)鍵是要選準(zhǔn)“熱銷型號(hào)”，才能起取四兩撥千斤的效果。與電器賣場(chǎng)相比，超市大賣場(chǎng)的品類多、SKU量大，“爆款”的選擇難度也要高得多。

　　早年，沃爾瑪?shù)慕y(tǒng)一配送似不敵家樂福的營(yíng)采合一，但后者的做法雖在前些年大行其道，如今卻嘗到了苦果，一是喪失了配送中心、物流體系的最佳時(shí)機(jī)，二是削弱了對(duì)價(jià)格的控制力。在現(xiàn)階段，更多的大賣場(chǎng)都實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一配送，都擁有強(qiáng)大的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)支撐，只要采買團(tuán)隊(duì)足夠敬業(yè)專業(yè)，同樣能夠精準(zhǔn)選擇。

　　自采自營(yíng)、自制自營(yíng)、貼牌生產(chǎn)不僅可以拉低商品的價(jià)格，還能夠迅速引進(jìn)新奇特商品，走差異化經(jīng)營(yíng)之路，增強(qiáng)對(duì)顧客的吸引力。在大賣場(chǎng)數(shù)量飽和、競(jìng)爭(zhēng)慘烈的市場(chǎng)環(huán)境中，特色就是生命，就是競(jìng)爭(zhēng)力，那些業(yè)績(jī)突出、盈利可觀的大賣場(chǎng)，也往往是非常有特色的賣場(chǎng)。

　　適度跨界經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)體驗(yàn)色彩

　　人們不愛進(jìn)大賣場(chǎng)，是因?yàn)榇筚u場(chǎng)的可逛性非常差，除了買東西，的確沒有太多的理由吸引顧客來。但現(xiàn)在人們的剛性的購(gòu)物需求并不太多，更多的是一種臨時(shí)起意的隨意性消費(fèi)。所以超市大賣場(chǎng)順應(yīng)“因逛而購(gòu)”的市場(chǎng)變化，增強(qiáng)賣場(chǎng)的吸引力、集客力。

　　比如引進(jìn)幾家輕餐飲、快餐店、咖啡屋、茶吧、美發(fā)美甲之類，拿出一點(diǎn)面積做兒童游樂，開辟點(diǎn)玩具體驗(yàn)區(qū)等等，既能增強(qiáng)賣場(chǎng)的可逛性，又可以給顧客一個(gè)歇腳、安置孩子的地方，也算是一種人性的關(guān)愛和服務(wù)的提升。

　　有些大賣場(chǎng)雖有所涉足，但可能是業(yè)態(tài)、品類選擇不準(zhǔn)，未能形成鮮明特色，對(duì)顧客的吸引力還是不夠，業(yè)態(tài)、品類的豐富和擴(kuò)充，可能要放到整個(gè)商圈的環(huán)境中加以考量，如果是單獨(dú)的大賣場(chǎng)，不防布局多一點(diǎn);但如果本身處在購(gòu)物中心或步行街之中，商圈的各種業(yè)態(tài)已經(jīng)很完善，則需要在自身經(jīng)營(yíng)的品類做文章，比如突出生鮮特色，突出自有品牌、自采商品等等，以一些新奇特的商品、展示吸引眼球。

　　大賣場(chǎng)還有一個(gè)重要方面就是要營(yíng)造好的環(huán)境，增添一些流行色彩、時(shí)尚元素，這一點(diǎn)要向百貨店學(xué)習(xí)，比如聯(lián)商網(wǎng)報(bào)道中提到的“黃金大道”、“多拉A夢(mèng)”等吸睛景觀，大賣場(chǎng)也應(yīng)該搞一搞，還可以舉辦一些接地氣的活動(dòng)，以“故事”吸引顧客進(jìn)店。聽說中百前3季度虧了1個(gè)多億，老笑一點(diǎn)也不感到奇怪，我家附近有一家中百倉(cāng)儲(chǔ)店，那環(huán)境比供銷社強(qiáng)不了多少，門可羅雀、經(jīng)營(yíng)慘淡也在情理之中。

　　引入“網(wǎng)絡(luò)因素”，做好便捷服務(wù)

　　智能化、社交化、泛渠道、娛樂化是未來零售業(yè)的發(fā)展方向，大賣場(chǎng)也應(yīng)該加快布局，朝著“多平臺(tái)互動(dòng)、多渠道支付、便捷化配送、一體化體驗(yàn)”方向發(fā)展，以吸引更多的年輕群體消費(fèi)，實(shí)現(xiàn)賣場(chǎng)的可持續(xù)發(fā)展。

　　不少大賣場(chǎng)所在的公司都已經(jīng)涉足電商，已經(jīng)有了不錯(cuò)的基礎(chǔ)，還要突出線下門店的優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)服務(wù)的便捷性。比如，可以通過微博、微信、手機(jī)APP增強(qiáng)與顧客之間的互動(dòng)，精心搞好會(huì)員經(jīng)營(yíng);與團(tuán)購(gòu)平臺(tái)合作開展一些活動(dòng)，比如“優(yōu)惠券搶購(gòu)”、“提貨單秒殺”之類的，還可以把一些“爆款”通過微信、APP來做，實(shí)現(xiàn)雙線引流。有條件的大賣場(chǎng)還可以發(fā)展自有支付，通過沉淀資金增加門店收益。王衛(wèi)的“未來超市”非常引人關(guān)注，有不少的東西也值得大賣場(chǎng)學(xué)習(xí)借鑒。

　　大賣場(chǎng)的服務(wù)還有巨大的提升空間，特別是送貨上門服務(wù)，現(xiàn)在各類超市太多，網(wǎng)上購(gòu)物也非常便利，如果大賣場(chǎng)不能盡快推出這服務(wù)，消費(fèi)流失恐在所難免，網(wǎng)上購(gòu)物既便宜又送上門，你憑什么還讓自己拎著深重的商品回家?還有很多其他的便民服務(wù)，也需要大賣場(chǎng)逐步完善。當(dāng)然這會(huì)產(chǎn)生費(fèi)用，增加成本，但這部分成本再高，也需要通過精細(xì)管理來消化。

　　拉拉雜雜寫了許多，也都是一些老生常談的東西，并沒有開出有用的“處方”。但即使是真正的專家，也未必能指點(diǎn)一條起死回生、立竿見影之路，因?yàn)檫@樣的道路是不存在的。零售業(yè)其實(shí)并不復(fù)雜，就是要做好商品經(jīng)營(yíng)和顧客服務(wù)，并沒有太多的深?yuàn)W的東西，但為什么有些企業(yè)能夠穩(wěn)步發(fā)展，而有些卻江河日下呢?關(guān)鍵是能否堅(jiān)持顧客需求導(dǎo)向、堅(jiān)持做好零售商的本職本分，把平常的事做細(xì)做好，做精做透，做到極致，這才零售企業(yè)高下的決定性因素。

　　有時(shí)候我真的很佩服美國(guó)人，沃爾瑪能把超市做成世界最強(qiáng)大的企業(yè)，快餐店能產(chǎn)生麥當(dāng)勞、肯德基這樣的巨頭，汽水能做出可口可樂、百事可樂這樣的大牌，真的是把“工匠精神”發(fā)揮到了極致，把平凡的事做到了不平凡。很多大賣場(chǎng)缺失的，正是這種執(zhí)著堅(jiān)守、專心專注的精神，要從困境中突圍，固然要借助科技的力量，要依靠創(chuàng)新的靈感，但更關(guān)鍵的是要回歸到商業(yè)的本質(zhì)之上，把自己分內(nèi)的事做精做好。誰為顧客想的更多，做得更多，做得更扎實(shí)深入，誰就能真正贏顧客，贏得未來。