對于每一位了解超市行業(yè)的人來講，都很清楚經營超市，首先做好生鮮，沒有生鮮的超市不是一個完整的超市，同樣經營不好生鮮的超市，那么它肯定是一家失敗的超市，所以生鮮之于超市，就像心臟之于我們身體一樣，全力以赴做好生鮮，生鮮強則店強。

　　當下提到生鮮經營，大家第一想到的是就是永輝超市，業(yè)界佩服永輝是因為永輝把超市最難經營的生鮮部分給做成功了，它的生鮮能夠占比達到50%左右，生鮮的綜合毛利超過15%，（其中肉10%，水果13%，蔬菜18%，河鮮11%，海鮮11%，冰鮮13%，干貨20%，貝類15%，家禽15%，蛋類6%，大米6%）；當前很多外資超市的生鮮毛利都在5%徘徊甚至更低，更不用說經營水平還差距很遠的國內超市了。這兩年業(yè)內人士也在分析“永輝模式”，它做強了生鮮，它打通了生鮮自上而下的供應鏈，它掌握并且保證了自己的團隊對生鮮技術的掌控，它對生鮮前后場的布局都是最佳而且合理并保證了日常經營所需，它靈活的經營銷售方式總是令對手望塵莫及，它策略性的商品定價總是顧客感到實惠與便宜…

　　筆者在此以自己多年的生鮮經歷來談一下怎么樣去經營生鮮，做好生鮮，首先我們一定要吃透三個詞：1危機、2競爭、3創(chuàng)新，讀懂這三點，你才能真正把握了生鮮經營的核心。

　　第一：危機

　　說到危機，大家首先想到做生鮮，風險很大，時刻都會伴隨著失敗，但是筆者在這里提到生鮮經營中的危機包含兩個層面的意思：

　　第一層含義：生鮮經營沒有一個固定的模式，沒有放之四海而皆準的生鮮標準，從這方面講我們的生鮮經營是沒有固定的方法，所以就沒有永遠的第一，只有永遠的進取，這樣才能保證你的生鮮經營不落伍，所以永遠要有危機感，進取心；

　　第二層含義，也是我們最容易在生鮮經營中忽略的一點就是，危機來自于什么？我們仔細想一下，我們的危機首先來自于我們的基礎工作，生鮮經營就是一個細中又細工作，沒有一個良好的基礎并持之以恒，那么我們的生鮮經營即便是市場因素或操作手法得以曇花一現，那也是空中樓閣，不堪一擊；

　　為了不讓危機出現，我們要有危機感和進取心，要做好我們的基礎工作，所說的基礎工作主要體現在:

　　(a)我們的商品品項做到全。定期市調我們整個競爭對手，包括超市、菜市場、專業(yè)店、餐飲企業(yè)等，做到本地市場上出現的品種都要出現在我們賣場，滿足不同顧客的需求，對于當地沒有商品我們如有渠道也要出現在我們的賣場，成為我們的亮點并把它培養(yǎng)成我們的堡壘品類;

　　(b)我們的商品品質要做到好。制定我們可操作的商品收貨標準卡，嚴格把控商品品質，我們替顧客把關，就能用是為我們減少工作量，減少損耗，減少我們報損工作量，增加了銷售、提升了毛利，所以生鮮品質把控我們做好生鮮管理的第一道關，也是最重要的一道關；

　　(c)我們的商品價格要做到低。運用靈活的采購模式來保證我們商品的價格優(yōu)勢，操作中要注意生鮮銷售TOP50商品價格與競爭對手的比較；可比較單品的價格比較；競爭對手堆頭陳列商品的價格比較；我們堆頭商品價格優(yōu)勢與競爭對手的比較；競爭對手DM商品價格比較，做到提前合理跟價，確保我們價格優(yōu)勢。

　　(d)我們的人員服務要做到熱情主動。參考業(yè)界常用的神秘顧客做法，提高我們工作人員在著裝、舉止、工作習慣、服務用語等一個主動性，讓顧客一個高的滿意度；

　　(e)我們的加工標準做到品質保證。做到商品從收貨、儲存、加工、銷售各個環(huán)節(jié)的品質把控，保證商品在它應有常溫、冷鏈、熱鏈的儲存環(huán)境不被打亂。做好防鼠防蟲工作等，讓顧客從內心感受到我們品質保證；

　　對于上述多列各點是我們生鮮經營的基礎，是萬米高樓的根基，唯有此，才能說明我們的生鮮經營是專業(yè)的，只有我們做的更專業(yè)，我們才會做的更強大，只有我們做到更強大，才能保證我們做到更長遠，更長遠的經營，我們才不用擔心危機的出現。

　　第二：競爭

　　一個民營企業(yè)的總裁開玩笑時說：中國人確實很聰明，外國超市業(yè)發(fā)展了50年，中國人用了15年就達到并且超過了外國超市的水平。當然中國從出現超市這個業(yè)態(tài)以來的十幾年，零售企業(yè)也會根據市場的變化，根據消費者消費習慣的變化已經做出自己的調整，但是一個不爭的事實就是我們國內零售業(yè)的競爭在加劇。

　　當前零售行業(yè)的競爭已經不可避免，但是今天僅從生鮮經營的角度來剖析我們該如何去面對競爭，從而形成我們的特色，做強我們的生鮮，激活我們的門店經營。

　　首先：確定我們生鮮的競爭者是誰？我們的對手在哪里？筆者有幸在2007年7月被公司調動到長三角地區(qū)一個百強縣以生鮮部門經理的身份參加新店籌備，這家店是位于該城市的城鄉(xiāng)結合部外二環(huán)線上，偏重于鄉(xiāng)鎮(zhèn)，當時第一商圈和第二商圈基本上沒有居民，所以在這樣的環(huán)境下，做好生鮮顯的尤為重要，壓力也是可想而知。所以一到新店報到，我就根據公司的開店進程，有計劃的招聘員工，給新員工到老店培訓制定計劃，設備引進，本地供應商的引進，商品陳列圖的設置等等工作都是有條不紊的進行者，但是最讓我感到自豪的是：我們整個生鮮團隊制定了我們的《生鮮商業(yè)政策》，政策的制定是為了更好的做好過程管控，在這個政策里明確了我們的價格政策，我們的品項數量，我們的促銷策略，我們的質量管控等等，所做的這一切其實都有一個假想敵，那就是我們的競爭對手。

　　大家都很清楚，生鮮商品不同于食品和非食品，由國家的統一標準和條碼，生鮮每個部門都有自己不同的特點，這就意味著每個部門都有自己的競爭對手。整個生鮮我們確定了我們全方位的競爭對手。從經營業(yè)態(tài)上來講我們的競爭對手：大潤發(fā)、華潤蘇果；從消費需求來講：鎮(zhèn)綜合農貿市場；從專業(yè)店來講：蔬菜有同城連鎖的新城鮮蔬連鎖店，水果則有好日子水果連鎖店，水產并沒有專門連鎖店但是從顧客需求出發(fā)我們定了當地出名的水產飯店，肉品則是散布在市區(qū)的雨潤專賣店。這樣我們全方位立體式的競爭對手戰(zhàn)局圖就出現了，這就像孫子兵法中說的：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”中的“知彼”

　　其次,分析好每一個競爭對手的“三特”即特色、特點、特殊處，每個潛在競爭對手的優(yōu)勢是什么？這種優(yōu)勢它是源自技術還是設備？它的目標顧客群是什么？這類目標顧客群還有什么商品需求？我們對于競爭對手的優(yōu)勢有什么具體可衡量的應對措施？等等之類，這樣我們才能制定更準確的商業(yè)政策，

　　再次：我們要明確的是競爭關鍵并不是以價格血戰(zhàn)到底的，競爭活動的本身就是在打一套組合拳，除了價格之外，我們更要突出品項優(yōu)勢、我們的服務優(yōu)勢、我們促銷活動的組合拳和讓顧客沒有后顧之憂的售后服務等等，從商人本質上講，我們還是要追求規(guī)模和效益的同步增長。

　　最后我要重申的是，競爭對手不是我們的階級敵人，我們是可以和平相處，取長補短，共同進步，因為我們每一個業(yè)態(tài)都有自己的顧客定位，即便是同一類業(yè)態(tài)通過經營商品的差異性也會形成自己的顧客群體，所以正是因為這種貌似競爭的存在，我們的商業(yè)活動才顯得豐富多彩，人民生活才感覺到有滋有味，從這個層面來講，我們和競爭對手的最高境界就是：不是競爭，而是合作。

　　第三：創(chuàng)新

　　創(chuàng)新這個詞可能是在我們這個國度使用頻率很高的一個正能量的詞。對于我們的生鮮經營來講，我們要時刻具有創(chuàng)新的思維和實際的行動，哪怕是你今天感覺做到100%滿意的事情，到了明天要敢于打破，重新再嘗試新的方法，讓它時刻有一個質的提高。

　　對于生鮮經營的創(chuàng)新來講，我們要時刻把握三個重點，那就是：業(yè)態(tài)創(chuàng)新、商品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新；至于如何做好相應創(chuàng)新，怎么去具備創(chuàng)新的思路和想法，筆者在后續(xù)文章中會專門講述，再此不在多談。