一個品牌的崛起，往往伴隨著一個大單品的崛起;一個品牌的突破，往往都是戰略單品的突破。

　　突破只是第一步，第二步應該是擴大。

　　突破，只是需要撕開一個單點;擴大則是進攻。進攻之前，需要產品線的滴水不漏與規模化。

　　單品的核心目的，是利用單品突破市場。單品突破市場以后，企業需要圍繞大單品建立起密不透風的產品結構——大單品方陣，組合產品結構，以鞏固市場，擴大戰果。

　　單品突破，雁陣防守，集體做大，就是這個道理。

　　那么，應該如何去延伸建立起規模化的產品線呢?

　　①、顧客區隔延伸

　　顧客區隔延伸，不是簡單的顧客細分，而是要選取具備一定規模與價值的顧客需求，去開發出相對應的新產品。

　　顧客區隔延伸，不是簡單的說占領什么年齡段的消費群，而是要用新產品去覆蓋品類消費的大類消費份額及有價值的需求。

　　為了滿足連鎖模式需要的產品毛利和門店營業規模的要求，絕味圍繞白領和時尚消費人群，以消費人群的綜合性的、多變的需求為著眼點，而不是以自己的產品類型為依歸，在開發絕味鴨脖戰略單品成功以后，陸續開發出了絕味鴨脖系列鹵制品、絕味鴨脖蔬菜、絕味鴨脖海鮮系列等，另外，還開發了鴨舌、鴨掌、鴨翅等延伸產品，以求得這個消費人群的規模最大化。

　　②、價格區隔延伸

　　價格區隔延伸，是指企業針對品類的各個價格帶，進行相應的產品線投放。價格區隔延伸，并不是指企業需要全價格帶覆蓋，而是指應該圍繞主流價格帶，進行同價格帶或上下價格帶的保護性投放。

　　同價格帶的產品重復投放，既是對核心價格帶戰略產品的聚焦化，又是利用新的產品去與競品競爭，同時保護戰略單品。

　　例如，金泰昌足浴盆1016(599元)和1017(699元)兩款主銷機型占據金泰昌銷售額較大份額，泰昌在538-699元的主流中高價位帶上，投放了兩款產品，就是對核心價格帶的聚焦。

　　圍繞主流價格帶進行上下價格帶的保護性產品延伸，是對核心價格帶產品有著提升或者是襯托的作用。

　　例如，金泰昌在1017之上，又開發了700元以上的1029、800元以上的1026和1000元以上的1030，都是品牌形象提升性產品，可以提升美譽度和專業感。

　　在1016、1017之下，是銷售規模極大的299-499元主流中價位段，我們2011年建議金泰昌開發了3023、3025兩款產品，這兩款產品的價位段正好分布于299-499元價位。最終，它們既從中低價位上保護了1016、1017，又搶占了競爭對手的大量份額。

　　我們反對對價格帶的全覆蓋，特別是反對拉低企業定位而去覆蓋低價位帶，更反對在同價格帶里的品種過度多樣化。

　　總之，價格區隔延伸，要遵循兩個原則，其一，是核心價格帶產品需要聚焦，宜精不宜多，最好是單品;其二，在核心價格帶產品之上，開發新的產品進行形象提升和價格襯托。對于高價格帶，可以全覆蓋。

　　③、渠道區隔延伸

　　渠道區隔延伸，是指企業經常進入多條不同性質的渠道，這就要求企業基于不同渠道進行產品的延伸組合。

　　一般來講，現代渠道中的產品組合，需要最豐富，各個品種、規格、包裝、價格帶的產品都應該存在;而傳統渠道中的產品，一般都趨向于小規格、低價格，這與傳統渠道覆蓋二三級市場有關;對于特殊渠道，產品組合由特殊渠道的性質來決定。

　　④、終端類型區隔延伸

　　與渠道差異性相比，終端類型的差異性更大。除了可以按照渠道區分產品之外，產品組合還可以根據不同的終端業態來設置。比如：

　　KA賣場產品體系全面化。因為KA賣場需要滿足消費者“一站式購物”，以貨架占據為目的，所以，KA賣場一般需要最齊全的產品組合，價格高、中、低全有，規格大、中、小齊全。當然，在KA賣場中要加強利潤型產品的比例，同時，KA賣場也是新品上市的有效終端。

　　超市產品體系主流化。A、B、C類地區超市，其產品組合不需要象大賣場那樣豐富，可以采用主力品項、成熟型產品為主，并輔以輔助品項，滿足消費者日常購物需求。超市也可以作為是新品上市的終端。

　　小店產品區隔化。便利店是滿足便利性消費，產品組合宜聚焦主力品項，或者針對便利店及雜貨店構建區隔化的中小終端產品體系。

　　分銷商渠道跑量化。分銷商渠道應以現金流型產品為主，品種要精簡，只選取跑量最好的產品，薄利多銷。利潤型產品、新品，都不宜選擇這個渠道。

　　還有一條，核心價格帶產品要覆蓋所有渠道。

　　⑤、領先一步延伸產品線

　　當一個行業被開發出來后，消費者的需求已經逐漸被激發出來，他們希望買到更多不同類型的、不同檔次的、不同功能的產品，這個時候，誰在行業內率先延伸產品線，擴大利潤來源，誰就能創造領先機會。

　　1995年前后，以茄克起家的閩南男裝面臨銷售瓶頸，七匹狼、柒牌等率先走出變革的道路，嘗試發展專賣事業，遂有了新的突破;但由于僅有單品優勢，發展緩慢。

　　2000年之后，隨著專賣產品形態的逐漸完善，七匹狼開發出中薄茄克、休閑襯衫、正裝襯衫、T恤、休閑褲、單西等南方強勢產品，同時其厚茄克、棉服、風衣、毛衫等北方屬性的產品也日趨完善。因此，七匹狼南可在三亞生存，北可在漠河扎根，并且在中國的大部分地區得心應手，店鋪規模迅速擴大，不僅提前占據了店鋪資源，而且搶在其它版塊之前完成了品牌的綜合積累。

　　七匹狼、柒牌等有了顯著的終端競爭力，銷售呈現幾何倍數增長。

　　與男裝業異曲同工的是，為了滿足國內經銷商開設品牌專賣店的需要，出于豐富賣場的考慮，上海超限戰策劃機構在為沃特運動鞋服務時，也是建議客戶要延伸產品線。沃特是以籃球鞋起家的，到我們服務的2007年，沃特的產品線主要是運動鞋。過于狹窄的產品線，不能滿足專賣單店的利潤需要，也不能滿足企業規模發展的需要。于是，我們建議客戶在拉長運動鞋產品線的同時，還集中精力擴充運動服裝和配件，使之能夠占到產品線總體銷售比例的60%以上。

　　沈志勇介紹：

　　上海超限戰咨詢策劃機構總經理

　　葉茂中策劃機構原策劃總監

　　“大單品6個1運營模式”理論創造者

　　中國三核驅動戰略模式首創者

　　沈志勇《大單品品牌》一書姊妹篇——《大單品突破》最新出版，詳解如何創造10億大單品，當當網、京東及書店有售。

　　18年戰略顧問、營銷咨詢與市場實戰經驗，《銷售與市場》第一營銷專家團成員、營銷高級研究員;《糖煙酒食品版》食品產業頂級專家團顧問、中國食品產業孵化計劃指導專家團成員;《糖煙酒煙草品牌研究中心》專家團成員。

　　為五糧液、中華香煙、泰昌足浴盆、安興匯東紙業、上海行動成功教育培訓集團、上海萊姿化妝品、豪晨電動車、江蘇保意商業集團、漁禾島紫菜、洪盛源茶油、雅客食品、林連果業連鎖、奧佳華按摩椅、WNQ跑步機、廣州電信、泊客.行者箱包、361度運動鞋、彩翼家紡、牧高笛戶外運動、狂神體育用品等上百家企業進行過戰略和營銷咨詢服務，長于商業模式構建、實戰營銷及大單品品牌塑造，長于產業鏈的整合;長于幫助品牌快速崛起，快速突破市場。著有《謀勢》、《謀劃》、《重新定義中國商業模式(上下冊)》、《顛覆——重新定義中國O2O商業模式》、《重新定義中國營銷模式》、《大單品品牌——重新定義中國品牌模式》、《大單品突破——重新定義中國品牌模式》等戰略與營銷暢銷書。

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