過去一年，實(shí)體零售、電商均把生鮮作為核心領(lǐng)域發(fā)展，近期各家更是動作頻繁。上游：沃爾瑪建立中央配送中心;一號店上線“特產(chǎn)中國”，通過產(chǎn)地直銷模式打造獨(dú)特供應(yīng)鏈;永輝引入牛奶國際，意圖強(qiáng)化采購渠道。中游：華潤萬家推出“生鮮合伙人”制度，優(yōu)化內(nèi)部管理。下游，家樂福、麥德龍開便利店;順豐速運(yùn)推行“嘿客”，社區(qū)“巷戰(zhàn)”如火如荼。
“對于實(shí)體商超，這是其對抗電商的‘最后堡壘’，物流及包裝是其天然的優(yōu)勢。而對于后者，他們對高附加值產(chǎn)品的推廣更有心得。”聯(lián)商網(wǎng)主編諸振家向南都記者表示，眼下這種生鮮渠道大戰(zhàn)對雙方都有好處。“產(chǎn)品重合度低，未來會讓市場更加專業(yè)化、品牌化。”
產(chǎn)品：高端水果 VS 大眾生鮮
“順豐平臺目前主打高端化，主要選取具有渠道稀缺性的產(chǎn)品，比如進(jìn)口水果占總體SKU(Stock Keeping Unit，庫存量單位)40%以上，冷凍與水果占到40%以上的銷售額。”順豐優(yōu)選副總裁陳旭告訴記者，目前生鮮電商剛興起，消費(fèi)者認(rèn)知不夠，高端食品有足夠的毛利率覆蓋物流成本，是比較好的切入點(diǎn)。
據(jù)其介紹，順豐優(yōu)選希望用較低價(jià)格搶占市場份額，但還是有10%以上毛利率。相比之下，超市的生鮮部門毛利率均在10%左右徘徊。聯(lián)商網(wǎng)主編諸振家補(bǔ)充說：“水果相對標(biāo)準(zhǔn)化，損耗低，比較適合電商業(yè)態(tài)。”
無獨(dú)有偶，一號店、本來生活等進(jìn)入生鮮領(lǐng)域，同樣是主打水果品類。今年，一號店單獨(dú)成立了生鮮事業(yè)部，而5月份成立的特產(chǎn)中國則是其重點(diǎn)戰(zhàn)略項(xiàng)目。“特產(chǎn)中國總共有3000個SKU，生鮮水果占10%左右，但銷量占了50%以上。”曾經(jīng)在好又多任職的一號店特產(chǎn)中國運(yùn)營總監(jiān)陶易告訴記者，“不同于商超銷售日常化與大眾化，電商考慮的是依靠推廣活動，主推銷量最大的產(chǎn)品。”
陶易告訴南都記者，一號店采取訂單農(nóng)業(yè)的預(yù)售模式，除了避免物流成本的損耗，另一個是保證水果的新鮮。“比如傳統(tǒng)渠道采摘新疆葡萄是9成熟時采摘，我們則是7.5成熟采摘，加上運(yùn)輸時間，保證到消費(fèi)者手里還是新鮮的。”
相比于電商們選用標(biāo)準(zhǔn)化的水果作為切入口，非標(biāo)準(zhǔn)化的葉菜肉類則是超市的核心競爭力。沃爾瑪、昌大昌超市最大的產(chǎn)品銷售均來自葉菜肉類等大眾消費(fèi)品。“我們現(xiàn)在食品銷售占全超市銷售量50%，六成來自生蔬肉類，水果只有10%。”昌大昌超市總經(jīng)理甄躍飛說：“目前在進(jìn)口水果等高毛利產(chǎn)品可能電商有利潤空間，但大眾化、低價(jià)值產(chǎn)品電商是不可能進(jìn)入的。”
華潤萬家南區(qū)人力資源總監(jiān)張慶琳補(bǔ)充說：“大眾化產(chǎn)品要求及時性與互動性，信任感是很重要的。逛超市買生鮮是一種‘生活方式’，電商是無法取代這個層面的。”
物流：最后一公里VS中央配送中心
相比較來說，物流成本是目前每個生鮮電商最大的痛點(diǎn)。據(jù)陶易介紹，一號店生鮮業(yè)務(wù)以開放商城聯(lián)營為主，自營比例很低。“自營物流每單成本35元以上，很難覆蓋。”而對于特產(chǎn)中國，一號店主要負(fù)責(zé)營銷推廣，監(jiān)控后臺數(shù)據(jù)，而具體物流、售后則由當(dāng)?shù)睾献骰锇樨?fù)責(zé)。“但在北上廣三個一號店重點(diǎn)區(qū)域，我們也與第三方合作建立冷鏈隊(duì)伍。如果訂單規(guī)模大于1萬元，自建物流可能降到10塊/件，比第三方物流15塊/件便宜。”
背靠順豐速運(yùn)的順豐優(yōu)選則由80%銷售量來自自營B2C項(xiàng)目，但最后一公里同樣艱難。“冷鏈?zhǔn)俏覀兊暮诵母偁幜χ唬覀兡壳霸?5個城市實(shí)現(xiàn)生鮮配送，主要是當(dāng)?shù)赜许権S速運(yùn)的冷庫及冷鏈隊(duì)伍，這部分的前期投資是千萬級別的，門檻極高。”陳旭如是表示，而在配送路途，除了北上廣以冷庫車配送，其他城市均采取泡沫干冰的簡易模式。去年記者曾采訪沱沱工社總經(jīng)理杜非，當(dāng)時沱沱工社共有共計(jì)4000平方米的4個冷庫和15個配送站，總計(jì)投入物流成本亦達(dá)千萬，占總成本50%以上，而其發(fā)展了5年多，目前配送范圍也僅在北京市六環(huán)以內(nèi)。
“電商必須重建物流中心，但超市每個單店就是一個配送點(diǎn)，只要控制好銷售庫存的關(guān)系，完全不需要在物流疊加太多成本。”零售專家丁利國告訴記者，他并不看好生鮮電商主要是生鮮領(lǐng)域的供應(yīng)鏈投入遠(yuǎn)高于其他領(lǐng)域，而這是商超的核心。
甄躍飛同樣告訴記者，昌大昌主要從四個自營基地配送，每天兩次遠(yuǎn)距離配送，而每個門店會成為周邊特色農(nóng)產(chǎn)品的配送中心，途中產(chǎn)品有進(jìn)有出，避免空載的虛高成本。“同時，相比電商一次幾十斤的發(fā)貨量，我們每車裝載量5噸，這個運(yùn)輸規(guī)模是不能比的。”據(jù)其介紹，昌大昌生鮮物流成本占銷售價(jià)5%左右。
沃爾瑪同樣建立生鮮配送中心，但其目的是精簡供應(yīng)商以及減少經(jīng)銷批發(fā)環(huán)節(jié)。沃爾瑪華南區(qū)媒介經(jīng)理張偉霖透露，目前沃爾瑪共有10個生鮮配送中心，第11個也將在今年底投入使用，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全國覆蓋。沃爾瑪高級副總裁博睿曾對媒體表示，一個中心投入在1000萬美元以上，但通過生鮮配送中心，沃爾瑪則減少了絕大部分的中間環(huán)節(jié)的損耗及管理成本。過去一年，沃爾瑪全品類供應(yīng)商及豬肉供應(yīng)商分別為8000個及80個，均是去年數(shù)字的1/3。
不僅僅是吸客利器
不管是電商還是超市，生鮮的最大價(jià)值一直是吸客手段。“生鮮占整體電商銷售額不足1%，但每家電商都涉足，因?yàn)槠鋷淼目蛻麴ば詢r(jià)值是遠(yuǎn)高于產(chǎn)品本身的。”陶易告訴記者，一號店對特產(chǎn)館合作伙伴的選取嚴(yán)格，首先是當(dāng)?shù)卣跈?quán)的唯一經(jīng)銷商，其次每年一簽，并且有評分要求，兩個月前就有5個館因?yàn)樵u分低而關(guān)閉。據(jù)其介紹，特產(chǎn)中國沒有銷售績效考核，生鮮產(chǎn)品只從銷售額收取2%的服務(wù)費(fèi)以及150元的月費(fèi)，遠(yuǎn)不能攤平成本。
“對于超市而言，生鮮銷售額占比40%，但利潤占比10%左右。但在目前市場愈發(fā)不景氣的情況下，繼續(xù)試圖擴(kuò)大傳統(tǒng)的電商服裝銷售額，還不如想辦法提高生鮮毛利率。”丁利國如是表示。
甄躍飛告訴記者，生鮮的靈活性是超市最出效益的地方。“比如說湛江店可能海鮮居多，白云店外來工多，可能口味偏辣，而價(jià)格則向門店周邊批發(fā)市場看齊。”盡管部分生鮮虧本銷售，比如雞蛋等必需品，但通過靈活管理，昌大昌依然保持10%的生鮮毛利。“雖然毛利比不過其他品類，但生鮮是超市最穩(wěn)定的現(xiàn)金流。”
華潤萬家同樣看到這點(diǎn)。“生鮮是一線員工可控程度最大的品類，比如說加工環(huán)節(jié)、生產(chǎn)規(guī)劃環(huán)節(jié)可以影響毛利率;而定價(jià)及宣傳推廣則對銷量造成很大影響。”華潤萬家南區(qū)人力資源總監(jiān)張慶琳告訴記者，不同于非生鮮領(lǐng)域的定價(jià)權(quán)及促銷活動統(tǒng)一由總部安排或報(bào)備，生鮮領(lǐng)域一線員工具有定價(jià)決策權(quán)，在總部設(shè)定的報(bào)價(jià)范圍內(nèi)通過產(chǎn)品等級、當(dāng)日時間段及周邊競爭對手等因素定價(jià)及促銷。
今年7月，華潤萬家引入“生鮮合伙人”機(jī)制，門店生鮮部門超額利潤由生鮮員工共享，許多員工因此幾乎多拿了半年工資，更高的積極性也帶來明顯的效益變化。“我們預(yù)計(jì)這種績效機(jī)制可以體現(xiàn)毛利率的增長，目前運(yùn)行一季度后，毛利率增長了1%。”張慶琳認(rèn)為，未來的生鮮不只是超市的吸客利器，更是盈利工具。來源： 南方都市報(bào)
- 該帖于 2014-11-29 9:52:00 被修改過