身為全球零售業霸主、世界500強第一的沃爾瑪最近有點煩。

　　先是一則有關沃爾瑪裁員的消息在業界引發了巨大波瀾。12月初沃爾瑪表示將在中國區裁員250人，其中涉及118位中高層管理人員。據悉，此次裁員包括大賣場和山姆會員商店，涉及到采購、信息系統、合作事務、市場、運營、供應鏈等多個部門，其中大賣場采購裁員數量最多。而這已經是沃爾瑪今年第四次對公司管理構架“動手術”了。

　　無獨有偶，沃爾瑪取消中國的采購辦公室，加大集中采購范圍也成為此次爭議的焦點。沃爾瑪在12月初的公告中表示，將取消位于大連的區域辦公室，將原先的全國六大營運區縮減為5個，即華北區、華東區、華中區、華西區和華南區五大區。這也是繼2012年和2013年沃爾瑪調整采購部門后的又一新動作。

　　這家全球最大的零售商來中國18年了，期間經歷了中國零售業的高速發展。目前，沃爾瑪在中國已開設了400多家商場，經營著包括購物廣場、山姆會員商店、中型超市等多種業態和品牌。盡管如此，沃爾瑪卻一直沒有賺到與之對等的錢。而隨著關店潮、虛報營業額、裁員等挑戰的接連發生，讓其原本亮眼的增長率更像是一場海市蜃樓。

　　人們不禁疑問，如果連沃爾瑪在中國都賺不到錢，那還有誰能行呢?

　　高層頻換折射戰略搖擺

　　盡管裁員再度引起業界內外對于沃爾瑪乃至整個大賣場零售業態的擔憂，不過沃爾瑪方面的回應卻顯出了積極的意味。

　　沃爾瑪表示，將于2014年年底前在中國再開設9家新店和1家配送中心，使2014年全年的新增門店和物流配送中心總數達到31家，創造超過6000個新工作崗位，而沃爾瑪中國原定在2014到2016年間新開110家門店及配送中心的計劃也進展順利。

　　“沃爾瑪正在對整個公司的管理構架進行調整，關閉沒有優勢的門店，選新址，以此更換新鮮血液。”北大縱橫合伙人陶文盛對《中國產經新聞》記者表示，沃爾瑪在中國并不賺錢，裁員的主要目的在于削減虧損。

　　上海商學院流通經濟學院院長周勇認為，裁員屬于沃爾瑪內部的結構調整，目前并沒有跡象表明沃爾瑪“不行了”。

　　周勇對《中國產經新聞》記者分析道，中高層管理人員已形成了一套自己的管理思路與方法，而這些可能與沃爾瑪新的運作方式不相吻合。此時沃爾瑪就需要作出人才的結構性調整。

　　回顧沃爾瑪的發展史，因公司戰略調整而更換高層的事例可謂屢見不鮮。

　　2011年，沃爾瑪中國區總裁兼首席執行官陳耀昌離職，隨后2012年3月由高福瀾接任CEO，負責沃爾瑪在中國的零售業務。幾乎沒有征兆，今年4月，沃爾瑪又宣布由柯俊賢接替高福瀾的位置。沃爾瑪公告稱，高福瀾將“升任亞洲區總裁兼首席執行官”。

　　沃爾瑪在中國區的一次次換帥，或折射出沃爾瑪的戰略焦慮癥。

　　在陳耀昌在任的5年里，實現了沃爾瑪快速擴張的目標，沃爾瑪門店從70家增至219家，特別是在2010、2011年，更是累計新開店近90家。與之相比，家樂福彼時的年均開店數量僅為25家左右。

　　快速擴張之余，沃爾瑪對采購權也時有調整。2010年，沃爾瑪將采購權下放，除深圳采購總部掌管全國供應商外，商品的進場權、定價權、促銷談判等權力都下放到各大區。這對于此前采取總部直管模式運營的沃爾瑪可謂翻天覆地的大轉變。

　　近兩年，出于提高效率的考慮，采購大權在高福瀾任職期間又回收到深圳總部。與此同時，供應商的數量也在建設，整體供應商數量從幾年前的2萬家，減少到目前的7000家左右。

　　而今，以往鮮見出現在公眾視野的柯俊賢接替高福瀾在中國區擁有了更大的自主權。《經濟觀察報》專欄作家陳岳峰撰文表示，從簡歷看柯俊賢財務經驗極其豐富。這個階段起用一個財務出身的CEO，已經暗示了未來沃爾瑪將前所未有地以降低成本作為其在中國未來幾年的主要戰略，沃爾瑪在中國市場的發展將更趨向于保守。

　　管理層的頻繁更迭給沃爾瑪帶來了不少“麻煩”，如假冒“綠色豬肉”、銷售過期食品、修改價簽等事件時有發生。據悉，在沃爾瑪，調價占據了員工大量的時間。員工在每個月底都會花上幾個小時將上千種產品的標簽價格調高，并在下月月初調低價格。有分析認為，這與沃爾瑪的采購權更迭不無關系。

　　陶文盛認為，沃爾瑪從下放采購權到現在回收采購權的過程中，都出現了問題，說明盡管沃爾瑪的管理總體規范，但仍存在漏洞。這其中可能存在人為因素，即管理層為了出業績，粉飾財務報表，不遵守公司規范。“無論采用什么樣的管理架構，管理必須做到非常規范與到位，不能存在漏洞。”

　　周勇也認為，沃爾瑪擁有較好的保障體系和內部管理體系，出現問題的原因很可能是人為操作導致。再好的規范最終都需要人去實施，因此沃爾瑪內部不僅需要系統保障，更需要專業人員支持，如此才能可持續發展。

　　有沃爾瑪離職員工表示，沃爾瑪將區域采購權收歸總部是完全違背中國市場的做法，總部給統采產品設定的價格在區域競爭中，在面臨對手的靈活定價中毫無競爭力。盡管這是沃爾瑪的經營傳統，但并非所有邏輯復制到中國都是對的。

　　不是所有模式都可以復制

　　曾經，沃爾瑪憑借一整套先進、高效的供應鏈管理系統，高效的配送系統，以及強大的物流信息技術在西方國家風行無阻，令其他零售商黯然失色，然而在中國卻屢屢遭遇到難題。其癥結又何在?

　　有分析人認為，高度的自動化物流系統使沃爾瑪最大限度地降低了商品庫存和在途時間，有效壓縮了營運成本，其中對這一體系起到關鍵作用的，是美國四通八達的高速公路以及沃爾瑪在美國3000多家門店和布局合理的配送中心。然而中國的高速公路發展水平仍不夠高，這使沃爾瑪的配送鏈大打折扣。

　　與此同時，借助自己的商用衛星，沃爾瑪便捷地實現了信息系統的全球聯網，通過這個網絡，全球4000多家門店可在一小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。并且從1980年末開始，沃爾瑪就開始強制供應商與其進行信息系統對接。

　　而現階段，我國的商業環境束縛了沃爾瑪這一優勢的發揮。國內大多數供應商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進行簡單的數據交換。由于受政策的限制，沃爾瑪的全球采購系統、全球物流系統的有效共享在我國市場大打折扣，極大影響了沃爾瑪低價政策的實施。

　　更重要的是，在本土化的過程中，沃爾瑪并沒有根據我國特有的市場環境和社會環境調整公司原有的制度建設。

　　在一位曾在沃爾瑪擔任高管的人士看來，沃爾瑪在美國的高盈利不光是前臺毛利，還包括企業后臺現金流的運作。但在中國，由于中國國情，沃爾瑪無法實現現金流的操作。而且中國市場的競爭力太強，內資、外資零售企業都想在龐大的市場份額中占領屬于自己的一席之地，以“薄利多銷”的方式很難達到盈利目的。

　　北京大學零售業研究中心副主任陸興泰認為，沃爾瑪、家樂福的中高層大部分是洋人，其次會考慮臺灣人和香港人，他們對大陸地區的區域消費行為和消費習慣的了解存在偏差，而對門店店總的放權限制，使得他們的決策行為常常脫離地區實際，店總常被迫離開。

　　陶文盛表示，中國地域遼闊，地區差異大。即使在南方開店和北方開店，都存在很多文化差異。因此，外資零售企業要特別注意本地化，關注消費者需求，主動了解當地文化，實現總部文化與當地文化的有機融合。

　　零售業血拼在2015

　　和沃爾瑪1996年剛進入中國時相比，中國的零售市場發生了翻天覆地的變化，未來沃爾瑪面臨的挑戰將越來越大，包括來自本土更靈活的超市競爭對手以及電子商務的兩重夾擊。沃爾瑪將何去何從?

　　目前，沃爾瑪在中國大約有400家門店，目前仍在尋找地塊開設新的店鋪。在沃爾瑪的業態中，有面向偏中低收入水平人群的沃爾瑪大賣場，有針對一二線城市中產階級的山姆會員店，還有與1號店合作的電子商務。

　　陳岳峰認為，短期內，三四線城市的商業消費潛力不小，沃爾瑪也有一定的優勢，但幾年過后，這些門店一是將面臨本地企業的“包圍圈”式競爭，二是新商業模式的沖擊將會加速，三是當地消費習性與需求的變化的適應性，四是大賣場業態本身在未來的生命力減弱，沃爾瑪的三四線戰略究竟能走多長，尚存變數。

　　周勇認為，未來大賣場中，生鮮的比例會擴展和提高。若能將餐飲與食品銷售、生鮮銷售與日用品銷售組合在一起，未來大賣場模式還是充滿機會的。

　　對于沃爾瑪投資的電商平臺1號店，業界人士紛紛表示看好。與此同時，關于這個電商平臺將被沃爾瑪賣掉的消息也多次傳出，原因是“盈利太差”。

　　星球零售分析師邱裕君認為，1號店能對沃爾瑪電商業務帶來非常可貴的經驗。中國的實體電商做得好的只有1號店。而且沃爾瑪方面目前對1號店投資也不大，值得保留。

　　“未來電商和實體店將越來越走向融合，用店鋪引流強化兩線融合，比純粹線上銷售更有優勢，成本更低。”周勇分析稱，專業電商的社會成本其實很高，包括配送時的大量包裝物造成的污染。因此，從線下引流到線上，營造良好的客戶體驗，是很好的方式。當線上線下兩線融合后，就可以做推送和精準營銷。在這樣的大背景下，線下零售商應發展全渠道零售，進行轉型。首先自己要有采購、經營商品的能力，此外可以建立公眾平臺，在更多供應商的平臺上銷售產品。

　　陶文盛認為，沃爾瑪一直沒有大規模發展山姆會員店，未來沃爾瑪大賣場和電商還是發力重點。“中國電商發展很快，不跟上就會被甩掉。只是未來沃爾瑪中國能否做到線上線下融合，要打一個問號。畢竟這是件挺難的事。”

　　而今，沃爾瑪加大了在中國的布局。第11家山姆會員店將在武漢開設，同時在年底前，沃爾瑪還將在廣東、江西、云南等地開設8家全新的沃爾瑪購物廣場，預計2014年全年新開門店將達到25家。

　　正如周勇指出，2015年將是中國零售業的“血拼”之年。如果沃爾瑪純粹的商業邏輯并不能完全復制，那么接下來柯俊賢作出何種戰略選擇，就顯得格外重要了。來源： 中國產經新聞報