這是個最好的時代

這是個最壞的時代

我們正在飛向天堂

我們正在跌落地獄

狄更斯的這段描述也許正是中國零售企業(yè)老板們當(dāng)下心情的寫照。

零售為王的輝煌圖景還未過去，許多零售企業(yè)家還在媒體的鎂光燈下沉醉，一系列危機的信號已開始浮現(xiàn)。

首先，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)性矛盾的凸顯使得零售企業(yè)面臨著增長和盈利的雙重難題。

傳統(tǒng)實體零售企業(yè)依托時代背景在過去取得了近三十年的高速發(fā)展，但在未來，宏觀經(jīng)濟形勢的不確定、高通脹背景下日趨降低的消費意愿、傳統(tǒng)市場的飽和以及新型零售模式的沖擊，將逐漸使整個零售產(chǎn)業(yè)回歸到常規(guī)增長時代。同時，隨著土地政策改革與分配政策改革的逐層推進(jìn)，在零售企業(yè)運營成本中占據(jù)較大比重的土地成本與勞動力成本也在日趨上升。據(jù)統(tǒng)計，2011年連鎖零售企業(yè)租金成本與人工費用分別同比上漲10%與26%，這對平均利潤率長期保持在1%-3%的零售企業(yè)已經(jīng)造成極大的挑戰(zhàn)。銷售增長乏力與成本不斷高企，零售企業(yè)正面臨日益嚴(yán)峻的盈利難題。

其次，消費的個性化、細(xì)分化、兩極化和理性化使得零售企業(yè)滿足客戶越來越艱難。

隨著消費者的日益成熟、社會價值觀的日益分化、中產(chǎn)階級的崛起以及80后90后逐漸成為消費主流，消費需求與消費行為的個性化趨勢日益增強。價格、服務(wù)、便利、體驗、一站式等消費細(xì)分價值日益成型。而在多數(shù)消費品領(lǐng)域，正呈現(xiàn)愈加明顯的趨優(yōu)或趨低消費的兩極化趨勢。同時，消費者權(quán)利保護(hù)意識的蘇醒與技術(shù)的突飛猛進(jìn)，正使消費者成為購物專家，消費日趨理性。消費需求多維度、多層次的升級，讓客戶越來越難以被滿足，也將給零售企業(yè)的運營帶來全方位的挑戰(zhàn)。

最后，不斷涌現(xiàn)的競爭對手和日漸復(fù)雜的競爭格局使得零售產(chǎn)業(yè)的未來越來越難以把握。

網(wǎng)絡(luò)零售、電視購物、新型品類殺手等新興業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)，并且展示出迅猛的發(fā)展勢頭。尤其是網(wǎng)絡(luò)零售，在中國獨特的零售產(chǎn)業(yè)格局下，更可能脫穎而出，復(fù)制移動電話的神話，成為未來零售的主流（在中國固定電話沒有得到普及的情況下，移動電話率先普及）。在消費者需求升級的牽引下，超市、大賣場、購物中心、便利店等傳統(tǒng)業(yè)態(tài)紛紛加快了創(chuàng)新步伐，而多業(yè)態(tài)之間融合的趨勢也已明顯顯現(xiàn)。在未來，零售產(chǎn)業(yè)的競爭將更為深化與立體，未來的產(chǎn)業(yè)格局似乎也越來越難以把握。

宏觀經(jīng)濟形勢的不確定與產(chǎn)業(yè)環(huán)境的復(fù)雜化，將使得習(xí)慣了順風(fēng)飛揚的零售企業(yè)在未來面臨更強的經(jīng)營風(fēng)險，成功的難度加大。在過去，企業(yè)只需依賴關(guān)系和機遇，完成優(yōu)勢區(qū)域卡位占地，憑借中國零售企業(yè)自創(chuàng)的占據(jù)供應(yīng)商資金的“類金融”模式或者聯(lián)營占據(jù)絕對比重的“類地產(chǎn)”模式，便可將企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險降到最低，實現(xiàn)企業(yè)盈利，并逐步放大企業(yè)規(guī)模。而隨著競爭的進(jìn)一步深化，僅通過“占地圈錢”實現(xiàn)增長的時代已經(jīng)結(jié)束。在未來，企業(yè)要在競爭中取得差異化優(yōu)勢，獲得長期成功，更需要通過對外部環(huán)境與內(nèi)部資源能力的系統(tǒng)梳理，明確核心定位，提供獨特價值，并完成對價值提供模式與企業(yè)能力的全面重構(gòu)，繼而合理地設(shè)計企業(yè)發(fā)展節(jié)奏。企業(yè)唯有從過去簡單的資源與機遇依賴型增長模式轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略驅(qū)動的價值成長模式，才能在風(fēng)雨不斷的未來商海中脫穎而出，成就零售產(chǎn)業(yè)的未來領(lǐng)袖。

定位重塑

通過剖析產(chǎn)業(yè)趨勢與當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境，明確業(yè)態(tài)定位。如是定位于超市還是大賣場，是購物為主的百貨還是兼購物、娛樂、餐飲、休閑為一體的購物中心；百貨公司，是定位于奢侈百貨、時尚百貨還是平價百貨；便利店，是定位于社區(qū)型便利店還是商務(wù)區(qū)便利店，是商品型便利店還是服務(wù)型便利店……

以業(yè)態(tài)定位的明確化為基礎(chǔ)，繼而實現(xiàn)顧客人群與細(xì)分價值定位的明確化。消費價值的多元化與細(xì)分化，已經(jīng)使零售企業(yè)想要滿足所有的消費者需求成為不可能。同時，在高度同質(zhì)化的競爭中，也唯有通過針對細(xì)分人群提供獨特價值才能讓企業(yè)取得差異化的競爭優(yōu)勢。如美國知名的零售企業(yè)沃爾格林，定位于做“最好、最便利的藥店”，通過創(chuàng)新各種便利、高價值的產(chǎn)品，以及諸如開設(shè)免下車購物窗口等服務(wù)，賺取可觀的客單價與單客利潤，再加上良性的規(guī)模擴張，最終成為了全球最大的食品與藥品零售企業(yè)。

從同質(zhì)化的定位轉(zhuǎn)型成為細(xì)分人群專屬的“專家型整體解決方案”，是未來企業(yè)取得長期競爭優(yōu)勢的核心。

模式再造

圍繞核心定位，從過去簡單的“類金融”或“類地產(chǎn)”的占地圈錢型粗放運營模式與擴張模式，轉(zhuǎn)型為系統(tǒng)化和差異化的創(chuàng)新型商業(yè)模式——包括商品（服務(wù)）組合的設(shè)計、價值提供模式即價值鏈模型設(shè)計、創(chuàng)新型的盈利模式設(shè)計等等。沃爾瑪通過塑造全球最強的供應(yīng)鏈體系，成為了世界規(guī)模最大、經(jīng)營品種最齊全、價格最低的零售之王。7-11通過精細(xì)、創(chuàng)新的商品與服務(wù)組合，以及基于定位的獨特選址模式與區(qū)域集中開店策略，成為目前規(guī)模最大的便利店連鎖企業(yè)。英國ARGOS通過顛覆傳統(tǒng)零售思維，以強大的供應(yīng)鏈和物流系統(tǒng)為支撐，通過由無體驗實體店、網(wǎng)絡(luò)商城、產(chǎn)品目錄冊與電視購物構(gòu)成的復(fù)合型渠道，打造“虛實結(jié)合”的經(jīng)營模式，成為目前英國最大的商品零售商……

以核心定位為起點，完成對商業(yè)模式的創(chuàng)新與再造，是企業(yè)取得持續(xù)競爭優(yōu)勢與盈利能力的關(guān)鍵。

能力重構(gòu)

過去蓬勃的商業(yè)環(huán)境與產(chǎn)業(yè)增長勢頭，讓國內(nèi)零售企業(yè)過于陶醉在規(guī)模增長的喜悅之中。對企業(yè)外延式擴張的過度關(guān)注，使多數(shù)企業(yè)忽視了對自身精細(xì)化能力的培養(yǎng)。過去企業(yè)的實質(zhì)發(fā)展，主要依賴于企業(yè)家個人的關(guān)系、膽略或眼光，而未來的競爭更多的將是企業(yè)間貫穿各個價值鏈環(huán)節(jié)的系統(tǒng)能力平臺的競爭。如企業(yè)的采購能力、商品管理能力、店面運營能力、品牌營銷能力、供應(yīng)鏈管理能力、成本控制能力、風(fēng)險控制能力等等。

通過實施組織基因工程，進(jìn)行精細(xì)化組織能力的系統(tǒng)培養(yǎng)，打造強有力的系統(tǒng)競爭平臺，是企業(yè)獲得長期成功的基礎(chǔ)。

節(jié)奏重設(shè)

從過去依賴企業(yè)家個人魄力、意愿與機遇的隨機發(fā)展，轉(zhuǎn)型為按照從系統(tǒng)戰(zhàn)略出發(fā)、嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實的明晰的節(jié)奏成長。通過準(zhǔn)確地把握企業(yè)發(fā)展節(jié)點與速度，排除戰(zhàn)略落實過程中的種種干擾，有效降低企業(yè)運營風(fēng)險，使企業(yè)在戰(zhàn)略方向指引下，始終走在良性、健康的成長道路上，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

中國零售產(chǎn)業(yè)的未來雖然充滿著不確定性，但挑戰(zhàn)和機遇總是一對伴隨的姊妹，零售企業(yè)家們只有走出過去成功的余輝，直面產(chǎn)業(yè)裂變，成就不斷創(chuàng)新的新模式和新平臺，才有可能實現(xiàn)再次的輝煌，進(jìn)而奠定未來的領(lǐng)袖地位。