自有品牌瘋狂之路走向哪里？

綜合商超跌跌撞撞摸索多年的自有品牌之路，如今在嬰童零售行業前仆后繼地大規模上演。

親兒子扛槍自己上，我的地盤我做主，往往獲得超常規待遇；你栽樹我乘涼，貼身搶食分肥，也令上游同類品牌有苦難言。

在市場的春天里，零售連鎖們試探著自有品牌這把雙刃劍的底線，而上游品牌則一邊忍受著地主偷菜，一邊尋找過墻梯。

 

你全線模仿跟隨，我咬牙主動示好

原作者: 宋少林

十多年來，A母嬰用品公司的營銷總監李總，第一次嘗到了“過街老鼠”的滋味：半年來，員工工資連環推遲發放；因為拖欠上游貨款，原料供應商已經由雙月結政策改為現款現貨；公司所有花錢的部門經理目光發綠，見他必言“回款”。

資金鏈緊張加劇，與嬰童大連鎖系統不無關系。這些連鎖系統貢獻著它一半的生意份額，但資金占壓大幅加大，關鍵是資金流轉受阻。

嬰童連鎖系統怎么了呢？

它們有限的血液，加速涌向了自有品牌，而且力度空前。

霸王硬上弓

T公司是全國知名的母嬰連鎖系統，它貢獻著A公司全年生意額的20%，被A公司列為戰略客戶，各項合作政策從優而待。

可就是這個第一大金主，今年前10個月僅回了兩筆款項，而且都是蜻蜓點水。追要回賬？永遠得到的是一個答案：你們周轉天數過高，款打不了。

那么，A品牌在T系統內周轉天數過高，又是什么造成的？

這就是營銷總監李總有苦難言的地方：T連鎖推出的自有品牌產品，全盤貼身跟隨A品牌，造成動銷大幅下滑。

事情發端于一兩年前，當時T公司首次推出濕巾、洗衣液兩類自有產品。很快，這兩個品類的自有OEM品牌，統占了三四排陳列面，而其他所有品牌零星出現，共同擠放在最下面的一排排面。

更狠的是，即便T系統自有品牌偶爾缺貨，其陳列位空著也不允許廠家業務調排面。

濕巾、洗衣液兩類產品，一直是A公司的TOP5品類，年出貨量占其出貨總量近15%，在T系統也一直賣得不錯，但T公司的自有產品推出之后，T系統對濕巾、洗衣液的訂貨量很快下滑過半。

A品牌以前是暢銷單品，為了挽救銷量頹勢，如今也破天荒地提出給店員銷量提成，但也無疾而終。店員拒絕的理由很簡單：自家品牌的任務完不成，飯碗都不保。

就這樣，進退無路，A公司兩款拳頭產品在該系統很快淪陷。很悲壯，幾乎沒有給廠家博弈的機會。

事已至此，銷售總監李總反過來安慰業務說：“濕巾、洗衣液沒機會做了，那就做好其他單品吧，畢竟我們品項多。”

但他很清楚，T系統這陣勢，決不會僅僅跟進這兩個品類。

而且，彼時類似T系統推自有品牌的現象，在各大連鎖系統已經陸續出現。

A公司變得更加被動。

它還很任性

果不其然，一段時間之后，地方業務經理慌慌張張向李總報告：“這下不得了啦，他們的洗護也上市啦，而且產品主打賣點跟我們一樣。”

李總這下坐不住了。洗護品是常規品，占其所有品項銷量的5成。

李總匆忙趕到T系統總部，試探性詢問：“聽說你們上了自己的OEM洗護？好像也主打茶樹油概念？”

采購總監連忙打哈哈：“唉，我們價位低，跟你們不沖突、不沖突。”擺著手就引開了話題。

離開T系統總部，到門店一看，傻眼了。

在T系統門店內，洗護區的所有端架、最佳位置排面、POP廣告、促銷海報等，均是T系統自有品牌。而且T產品左邊是某原裝進口國際知名洗護品牌，右邊緊挨著的就是A公司品牌，貼身陳列，借篷使風，其品牌定位一目了然。

再細看價位，李總幾乎要掉眼淚了：同樣規格同樣賣點的一款單品，T品牌產品價格稍低，全盤跟隨A產品。

李總陸續走訪了幾個城市的分店，心情越來越沉重。在T系統總部未打聽到的消息，在分部得到了證實：T系統分部已經接到總部通知，公司經營的所有品牌分兩個梯隊，第一梯隊優選12個品牌，各品類一個，幾乎全是T公司各品類中的OEM品牌，要求第一梯隊12個品牌要產生60%的業績貢獻量，剩余的40%的業績貢獻則由上百家廠家品牌爭奪

T系統對第一梯隊的重點單品，均給予店員銷量考核，任務細化到了每人、每個單品的每日出貨量，考核之細致入微，令李總大開眼界。因為，在該系統的歷史上，管理手段如此下功夫，考核力度如此之大，前所未見。

而此時，嬰童行業的各大連鎖做自有產品的現象已經遍地開花。

從被動受壓向主動示好

經過一年時間的小刀割肉式煎熬，A公司終于看清趨勢，甚至在各大連鎖系統的“不斷鞭策”之下，摸索到了一些應對之策。

繼續以T系統為例，展開來看。

先看T系統大力度推廣的自有OEM品牌，真實效果如何呢？

T系統密集推出OEM產品，依其系統先行上馬的嬰童鞋服類、奶粉等品類的發展來看，即使門店主推、大力促銷、貼身跟隨大牌，但業績表現并不對等，主要原因表現在：

1．產品上市時間短，在行業中起步較晚，消費者處于認知培育階段。一個典型表現是：在店員強力攔截的作用下，嘗新試用者眾，重復購買者少，持續消費后續乏力。

2．產品缺乏創新力，多是全盤模仿行業領先產品的概念、賣點，這種渾水摸魚的玩法恰恰是OEM品牌的致命傷。

一個典型表現是：自有產品上市后固然可以不斷試錯，但同樣需要不斷提升，這個過程是廠家品牌都曾經經歷過的漫長過程。但由于缺少專業的產品研發能力，連鎖系統的這種自我提升的能力是欠缺的。

3．廠家品牌除了產品更有競爭力之外，多年對市場的精耕細作及與消費者的互動、教育，已經與消費者之間建立了一種情感信賴。這對于連鎖賣場的自有產品來說，同樣是個挑戰。

正是看到了上述問題，A品牌也看到了機會。

它在該系統內銷售多年，有固定忠實顧客，只要T公司品牌還沒有培養出自己的忠實顧客，A品牌就有操作空間。

A品牌隨后是怎樣應對的呢？

它的應對思路其實很簡單：既然不想退出T系統，那就要看到增長（誰讓你不舍得丟掉T系統這個行業內的金字招牌呢）；既然無力改變別人，不如先改變自己。

首先，調整營銷思路：由以往依賴連鎖系統做活動、做銷售，轉變為主動營銷。

比如在T系統內，A類店適當配置廠家專職促銷，B、C類店則由當地業務帶領臨時促銷頂上去，在關鍵銷售日擺促銷臺做促銷，集中人力、物料、贈品，并兼具門店店員獎勵。

促銷活動方式，也要變著花樣玩，比如針對T系統專門定制玩法不一樣的活動。

總之，目的只有一個：增加A品牌的活躍度，使之不被埋沒。

其次，以往T系統對A品牌的季節性產品（銷售期短），即便是最暢銷單品，也是按門店正常的排面陳列量下單，這樣一個弊端是門店庫存少、補貨周期長、門店極易形成斷貨，錯失最佳銷售期。

此時，對季節性暢銷單品設定最低訂貨量并加大讓利空間，刺激系統集中大批量訂貨。確保季節性暢銷單品門店的鋪貨量及鋪貨速度，使陳列度飽滿，保證門店促銷活動的主推力度。

經過兩個季度的努力，門店銷量開始重新抬頭。

到了年底，在T系統年度供應商大會上，A公司獲得了“年度最具貢獻力獎”。T系統采購總監特意對李總說：我們老板在內部會議上表揚了你們，還特別強調要重視和支持你們。

李總心里十分感慨：盡管在訂貨讓利及終端投入加大的情況下，T系統幾乎零利操作，但是畢竟做到了在T系統的門店貨品充足、陳列飽滿，人員到位，活動熱火朝天，業績有目共睹。

畢竟，熬過今天，才能看到明天。

 

互為跳板，請自備過墻梯

原作者: 李永新

強者的風景，弱者的陷阱

零售企業做自有品牌，這個話題在日化行業早已不新鮮了，現在重新成為跨行業的熱詞，不免有“小樓昨夜又東風”之感。

從日化行業多年的自有品牌歷程來看，零售連鎖做自有品牌基本上有兩種模式：

一是屈臣氏模式：先做店，后做產品。

其自有品牌產品基本為貼牌生產，主要采取借勢跟隨策略，多為店內熱銷品種的跟風品種、仿制品種，就地挖寶掘金，產品銷售渠道單一，基本不出自家門。

二是嬌蘭佳人模式：

先有產品，后開店。產品品牌本身多渠道并行（產品品牌名也與店鋪品牌名不同），因為本身四海為家而不是固守一隅，因此，其產品即使采用模仿策略，視野也更為廣闊，不會僅僅局限于店內旺銷品。

前一種模式當中，屈臣氏無疑是佼佼者，但絕大多數零售企業的此類套路，依然停留在“我的地盤我做主”的粗暴搶單水平，自有品牌走不出家門，耗子扛槍窩里橫，其必然的思路就是搭便車，一味分肥，搶食，你栽樹我乘涼。

后一種模式有所不同，其產品策略更接近于單純的品牌廠家，線上有代言、有廣告，線下則同樣有地推、有多渠道銷售。進自家門店銷售，被視為渠道補充，對門店來說，即所謂的“一線品牌帶路，二線品牌賺錢”；對供應商來說，人家壓根就不是沖著你來的，自然不太會著急上火。（不過，嬌蘭佳人近年也開發了一些與連鎖同名的產品，這個……看來誘惑確實不小。）

供應商真正在意的，無疑是前者——分肥模式。

而分肥模式下，自有品牌有其先天不足：更多的只能模仿一些同質化程度高、供應商資源多、資源要求相對低的品類。正因為如此，自有品牌在化妝品、母嬰用品等行業大行其道。

即便如此，全面撒網，借腹生子（對代工企業話語權不強），專業度不足（研發品控能力欠缺），仍然難免陷入產品滿意度低的尷尬，高開低走，得不償失。

哪怕是宣稱高度重視質量的屈臣氏，做自有品牌多年，其產品質量也一再出現問題，備受質疑，并被網友總結出“十大山寨產品”。

自有品牌對于大平臺來說是雙刃劍，利潤的天然誘惑和資源的天然局限之間，是一個難以化解的矛盾體。對于中小連鎖，就是玩不起的游戲，甚至無異于自毀長城：一方面做自有品牌降低了供應商對平臺的信任度，另一方面分散了有限資源，并大大增加了出現品牌危機的概率。

先傷供應商，再傷顧客，最終難免傷店傷己。

品牌商：除了蛋疼更要淡定

渠道是工業的咽喉。

零售企業握有終端市場資源，平臺一旦做火，難免不甘于平臺費和中間差價，向高價值、高獲利的研發區塊和品牌區塊發展，是符合現代商業邏輯的必然之舉，不能等同于“只摘果子不種樹”的剪徑行為。

商場博弈，無非你來我往，兵來將擋，你有張良計，我有過墻梯。

零售企業做自有品牌，不外乎三個目的：

一是增強門店的獲利能力，以可觀的毛利率拉高整店毛利率；

二是增加與供應商談判的話語權，份額降低了，品類不獨有了，你也就沒有那么牛氣了；

三是提高品類管理的主動性和可控性，供應商退出，旺銷品類自家仍然有售，此外還可根據市場需求開發一些店內缺少的小品類，補充品類。

三個目的都是通過一個關鍵點來實現：搶份額，分一杯羹。

對此，旺銷品牌只需權當“春眠不覺曉，處處蚊子咬”。在市場的春天里，被蚊子咬上幾口，這是少不了的小麻煩。總不能只享受春暖花開，不接受地主偷菜。拉黑對手容易，再建一條成熟渠道則不會那么簡單。

至于新品牌、小品牌，進了大連鎖，就像進了養殖場，相當于被圈養的一只肉雞。別人把你喂大了，吃你兩個雞蛋，你哪來的脾氣？

能做的，無非是未雨綢繆，先拿賣場當練兵場，借其做跳板，一方面有了一個現實的銷售渠道，另一方面可借助其影響力，廣泛招商，多渠道擴張，不把雞蛋放在一個籃子里，等到有本事做大了，何愁不會天下歸心。

 

自有品牌冒進探路

原作者: 鄭治國

廣東的張營銷是一位新手媽媽，她去當地最大的母嬰連鎖門店為寶寶選購洗浴用品，剛進門店就被熱情的促銷員帶到該店的自有品牌貨架前。

張營銷詢問促銷員是否有德國進口的以pH值5.5為廣告的寶寶洗浴品牌，促銷員表示門店有該品牌銷售，但強調自有品牌在門店銷量最好，是很多媽媽的選擇。聽聞“是很多媽媽的選擇”，張營銷覺得可以考慮選購自有品牌的寶寶洗浴用品。

像張營銷這樣的新手媽媽，之前很少關心嬰兒用品，對品牌認知和產品功能的了解非常有限。當她們走進母嬰連鎖門店，面對促銷員熱情、誠懇的推薦，她們很難根據自己的認知去分辨產品的優劣。因此，促銷員的推薦、陳列形象、價格，這三個方面是母嬰連鎖內的自有品牌比大眾品牌更容易取得的優勢，從而更容易獲得銷售機會。    

國內大型零售企業發展自有品牌已有10多年歷史，而母嬰類連鎖企業直到2010年才開始發展自有品牌，但短短4年時間內，一路高歌猛進，勢頭驚人。

行業內的品牌還沒來得及做出應對，某些母嬰連鎖企業已經迎來了自有品牌的繁榮時代。

鋼絲繩上的夢想

目前，母嬰連鎖企業的自有品牌主要集中在寶寶日用品，如皮膚護理類、洗衣液類、濕巾類、奶瓶奶嘴、服裝、紡織品等，這些品類的品牌知名度對消費者的影響力相對較小。

母嬰連鎖是自有品牌的“主場”，擁有至高無上的話語權和靈活性，通過制定“主推+陳列+促銷”的全系統推廣模式（包括店員主推，加大陳列面，促銷活動力度大、頻率高等），讓這些自有品牌在短期內取得了不俗的銷售業績。

夢想支撐點

1．發揮品牌效應，獲得超額品牌溢價。

母嬰連鎖不僅面臨著來自電子商務的巨大沖擊，還要承受店租、人工等經營成本的不斷上升，同時大眾品牌商的供貨折扣并沒有降低，母嬰連鎖的盈利空間越來越小。

跳過大眾品牌商，采用OEM代工的模式，能減少中間交易環節，不僅能節省流通費用，還能取得商品經營的主動權，價格和利潤不再受大眾品牌商限制，從而提高母嬰連鎖的毛利，獲取更高利潤。

相比于綜合類零售企業，母嬰連鎖除了提供的一站式采購，還能提供專業的寶寶護理服務（如游泳館）、早教、兒童樂園等服務，全面、獨特的經營模式讓母嬰連鎖在消費者心中形成了品牌效應。這時，將母嬰連鎖良好的企業形象注入自有品牌商品中，消費者會很容易對自有品牌商品產生認同感，進而轉化為對自有品牌商品的接受。

2．低價吸引。

母嬰連鎖自有品牌的OEM代工比大眾品牌有成本優勢，為了增強自有品牌商品競爭力，最直接、最簡單、最有效的方法是制定低于大眾品牌20%～40%的價格，這也是目前母嬰連鎖自有品牌商品普遍采用的定價策略。

危機醞釀

1．產品定位不清晰，靠低價托盤。

現階段大多數的母嬰連鎖自有品牌采用模仿、復制大眾品牌的暢銷品的方式，主要目的是提高單品利潤，并沒有清晰、明確的產品定位。

以洗衣液、濕巾為例，幾乎每個母嬰連鎖都推出了自有品牌的洗衣液類、濕巾類，主要是因為這兩個品類屬于快消品，周轉較快，也較容易找到OEM生產商，最重要的是這些品類的品牌知名度對消費者的影響力相對較小。

2．產品力不足，自主研發能力差。

目前國內所有的母嬰連鎖都不具備自主生產能力（與生產商之間通常是松散合作關系），甚至沒有專業的產品設計、研發、管理團隊，這些因素從根本上決定著自有品牌商品產品力的先天不足。產品力是營銷的根本，如果沒有優質的產品和安全的質量作為基礎，自有品牌的發展只是空中樓閣。

母嬰連鎖自有品牌可以在門店內制定讓大眾品牌毫無反擊之力的推廣方式，但這無法彌補產品力的缺失。華中地區某母嬰連鎖自有品牌濕巾因質量問題引發了大面積的消費者投訴，導致促銷員不敢推銷。

與此同時，行業內還出現了一種耐人尋味的現象：促銷員一邊熱情、賣力地向消費者推薦自有品牌商品，一邊堅持購買、使用價格更高的大眾品牌商品。個中原因不言自明。

3．資金壓力加大。

母嬰連鎖與大眾品牌商合作一般享受賬期政策，滯銷、過季產品可以協商退貨，對母嬰連鎖的資金壓力相對較小。而OEM代工一般要求母嬰連鎖在生產商品前交納定金，全額付款后交貨，資金壓力不容小覷。當然，它們通常的做法是循環占壓上游供貨商的流動資金。

4．推廣方式簡單粗暴。

筆者在全國范圍內走訪了大量母嬰連鎖門店，發現大部分母嬰連鎖自有品牌的陳列面積占同類品牌的50%以上，更有高達80%的。此長彼消，大眾品牌陳列面積縮減，被陳列于貨架的底層或門店內不顯眼的貨架上。

母嬰連鎖門店頻繁開展自有品牌的促銷活動，活動力度大于大眾品牌。同時，從企業層面限制大眾品牌的促銷活動頻次和力度。

5．試探大眾品牌合作底線。

現階段出現了個別母嬰連鎖用“殺雞取卵”的方式來達到自有品牌的增長，以華南地區某母嬰連鎖為例，該連鎖的洗護自有品牌在2014年上半年，創下了自有品牌占洗護產品60%的銷售業績，個別門店甚至超過70%。

焦頭爛額的大眾品牌們只能在剩下不到50%的銷售份額里苦苦掙扎，某洗護品牌甚至出現了同比-300%的銷量暴跌，即使主動讓利也于事無補。

危機顯現

業內評論“走自己的路，讓大眾品牌無路可走”成為真實寫照。

這種零售企業的“成功”是否會長期見效，或許暫時尚無定論，但反例已經出現。

在江蘇的某工業園區，有兩家地區母嬰連鎖門店A連鎖和Y連鎖僅一墻之隔。4年前兩家門店同時擴張，門店面積和銷量不相上下。

但A連鎖近年來大力發展自有品牌，包括洗護用品、奶品奶嘴、紡織品等，壓縮大眾品牌，而Y連鎖內直到今年年底才引進個別自有品牌商品。

目前Y連鎖門店的月銷量超過200萬元，A連鎖門店月銷量在100萬元左右，A連鎖的門店面積也縮減了50%。

通過資源的大量投入，任何一個品牌都可以實現暫時的繁榮，如果消費者在母嬰連鎖內很難買到甚至買不到大眾品牌商品，會直接會減少客流，降低客單價，影響母嬰連鎖門店的整體銷售規模。

更嚴重的是：消費者會質疑母嬰連鎖本來所具備的一站式購買的便利性、服務的專業性，不但不利于自有品牌的發展，甚至有損母嬰連鎖自身的發展。

此類反例，在其他行業也并不鮮見。

知名藥業連鎖海王星辰因發展自有品牌，銷售占比飆升到40%以上，這導致知名品牌被“擠”下柜臺，最終引發上游供應商的集體攻擊，主動“下架門”事件，曾經在業內掀起了不小波瀾。

負面影響也隨之出現：由于消費者對品牌產品的認知程度和指明購買的作用影響，導致海王星辰自有品牌產品銷量提升的同時，客單價下滑，整體銷售下降。另外，自有品牌產品的采購需要支付大量現金，一度引發銀根危機。于是，海王星辰不得不緊急召回此前撤柜的大眾知名品牌。

時至今日，醫藥零售門店內，自有品牌藥品表現得理性很多，大眾知名品牌藥品作為主要的銷售商品被擺放在最顯眼的位置，方便消費者選購，而自有品牌則更多地充當著“補充”大眾知名品牌產品線的角色。

自有品牌上馬有度

零售商企業自有品牌，在四五十年前的歐美國家已經迅速擴展，具體表現為：自有品牌商品品類增加，產品質量提升。但是即便如此，這些大型零售商企業的自有品牌商品占比，通常介于5%至25%之間，最合理的占比是15%。

至今，以沃爾瑪為例，其在中國市場銷售的商品中的自有品牌數量超過2000個，業績占比約2.5%。

亞洲最大的保健及美容產品零售連鎖店“屈臣氏”，目前的自有品牌體系包括皮膚護理類、頭發護理類、女士護理產品類、男士護理產品及保健品類等，共計超過2000個SKU，門店內25%的貨架留給自有品牌陳列，銷售占比約為28%，是國內最成功的自有品牌零售商。當然，這個比例提升是經過了10余年的努力來完成的。

 

一個自有品牌激進者的主動后撤

原作者: 易秀峰

理想很豐滿

湘夫人（化名）是總部設于長沙的一家日化專營連鎖機構。

自2000年在長沙開設第一家店起，以質優價廉、品種豐富、促銷手段靈活等特點，迅速嶄露頭角，在短短5年時間內，即在長沙及周邊開了30余家店。有此口碑傳播，前來尋求合作的店家不少，湘夫人老板鄧總決定放開特許加盟，快速跑馬圈地，搶占日化專營店市場發展的時間高地。

于是第二個五年，湘夫人的特許店家做透湖南，輻射湖北、江西，以近300家店的規模，成為中南美妝市場的龍頭老大。

鄧總成為行業的風云人物，精神抖擻，然而總覺得美中不足。為何？每每打開財務報表，總覺得利潤并不如想象那樣滾滾而來。

鄧總召集公司管理層開會，討論緣由，大伙一致認為湘夫人進貨成本太高，于是給出兩個出路：其一，與各品牌總部直接對接，要求直供，可以獲取較大的利益空間；其二，找工廠代加工，走自有品牌路線。

方案一不在本文討論范疇，不提。且說出路二，獲得了所有人的一致認同，公認成功概率幾為百分之百：以現有店內暢銷品種為藍本，打造自有品牌產品體系，解決了產品方向問題；以低于知名品牌20%的定價，解決了消費者購買意愿問題；以低于原有品牌30%的折扣供貨，解決了加盟店的利益訴求。

如此勝券在握，鄧總大手一揮，自有品牌運動如火如荼地開展起來。

現實很骨感

為了保障自有品牌運動的成功，鄧總堅持在香港注冊了一家公司做經營主體，并聘請了一家策劃公司做全程輔導，對品牌進行了去中國化的全方位系統包裝；同時要求直營店與所有加盟店，一律對自有品牌騰出黃金陳列位置，并規定了4米的陳列面積；還特別加大了自有品牌的員工提成。

如此多項輔助措施出臺，鄧總認為對自有品牌的保駕護航應該到位了，于是每月的財務報表，他總會特別關注自有品牌的成長。

自有品牌上柜的第一個月，雖然整個系統的零售業績并沒有實際增長，但連鎖總部的業績增長明顯，這是產品出來后第一波進貨帶來的影響。

第三個月，整個系統的自有品牌業績出現了比較大的增長，證明自有品牌在導購的強力推薦下，有了第一撥吃螃蟹的顧客；而其他品牌特別是暢銷品牌出現了一定幅度的下降，這應該是導購推薦重心轉移帶來的短暫影響，問題不大。

鄧總開始暢想著自有品牌的美好未來。

然而，好景不長！

先是加盟店反映，自有品牌的顧客回頭率非常低，導購開始動搖，銷量從最初的上升迅速進入下降軌道；

接著是暢銷品牌的銷量呈現持續下降趨勢，并沒有因為自有品牌的銷量下滑而增長；

顧客流失率加大，經打聽原來有了湘夫人賣“水貨”的傳言……

雪上加霜的是，各個暢銷品牌的總部得知湘夫人重點推進自有品牌，紛紛借口沒有完成合同銷售任務，欲結束對湘夫人的直供，同時縮短結算時間。私下里傳出的消息，是對湘夫人自有品牌仿冒他們的暢銷品種十分不滿，甚至某些品牌內部有將品牌斷供并通過法律向湘夫人追索賠償的聲音。

轉眼之間，自有品牌運動將湘夫人推到了行業的風口浪尖，這是鄧總始料未及的。

就在連鎖總部欲對加盟店施展安撫的時候，傳出部分加盟店對自有品牌撤柜的消息；湘夫人的競爭對手趁機興風作浪，聯合部分媒體推出“湘夫人自有品牌運動大敗局”的探討……

半路遇挫

做與不做？這是個問題。

做，面對的是暢銷品牌居高臨下的威脅，以及加盟店怨言四起的逼宮；

不做，可要放棄的是100%以上的毛利，以及未來通過自有品牌走向全國的戰略布局。

鄧總召集公司的管理層屢次閉門磋商，最后得出一個總結、一個計劃。

首先總結過去失敗的原因，歸為幾點：

失敗之一：模仿。

模仿使品牌失去了性格，成了四不像。貌似這個自有品牌很牛，幾乎能跟所有的暢銷品牌抗衡，可仔細一琢磨，這品牌是啥玩意兒？

不僅如此，模仿使自有品牌與其他品牌成為直接對手，看起來是自家與別家的競爭，可實質還是自家左手打右手。

失敗之二：失衡。

零售門店經營的品牌，必須要有一個合理結構，而且這個結構是根據自己顧客的特性而產生的。自有品牌的一頭獨大，使店內品牌金字塔轟然倒塌。結局是，連鎖總部與加盟店老板把自有品牌看成香餑餑，而導購則依然傾心于其他品牌，內心認定自有品牌低人一等。

 “君臣”不同心，如何打江山？

失敗之三：品質。

原以為模仿了其他品牌的暢銷品種，就想當然地認定自有品牌的同類產品是優質的！于是，產品依葫蘆畫瓢生產出來，卻沒有經過科學的品質測試就投放了市場，結果要么產品容易出現油水分離，變質變臭，要么是膏體看起來完好，效果卻大相徑庭。

這樣的產品，如何能有回頭客？

失敗之四：規劃。

一個品牌固有的成長規律，是不可能因為你擁有了某些資源就能夠打破的�；蛘哒f，既然要打造一個品牌，就應該按照品牌的成長規律辦事，而不是因為你多了某些資源，就能少干快跑了。

比如：要考慮消費者定位、企業資源、競爭對手，要考慮不同階段的推進重點。在品牌的不同發展階段，一定要設定清晰的目標，才能清楚什么要干、什么是紅線。

全盤轉向

總結教訓之后，團隊得出了一個計劃是：互補共生，合理扶植。

態度放緩：互補共生

明確自有品牌與其他品牌不是競爭關系，而是互補共生關系。從這一原則出發，湘夫人對自有品牌原有產品全部推翻，全部撤柜收回。

為了打造一個全新品牌，湘夫人辭退原有輔導咨詢公司，重新找一個行業知名公司，對其現有品牌結構進行重新規劃出全新的產品體系——他們摒棄了原有的模仿思維，而是從目標消費群體的需求出發，研究了現有品牌結構的重點與不足，針對不足點來進行產品開發。

具體來說，湘夫人對護膚、彩妝、洗浴，利用價位、功效、品質三個維度，設定了三個不同的品牌金字塔，然后將現有品牌一一對號入座，從而找出金字塔中的空白點，而新的自有品牌，則根據此空白點設計產品。

如此一來，自有品牌與原有品牌形成很好的互補作用，在銷售的過程中，不但不會產生直接的競爭關系，還因為彼此互補產生十分有利的連帶推薦效果，達到“互補共生”的結果。

湘夫人也趁機對現有品牌結構進行梳理，重新奪回了部分品牌的主導權，并主動中止了與部分品牌的合作。

動作配套：合理扶植

一抓品質。

湘夫人取締了與原有工廠的一站式合作關系，重新物色新的加工廠，并設立了嚴格的原料采購與加工標準，譬如產品批量生產前，一定要滿足三個月三個省各五十名志愿者皮膚測試合格的條件，又設立原料采購與成品生產兩個部門，跟進產品的生產。

凡此種種，只為了一個目標，產品品質能說話。鄧總甚至強勢要求，所有管理層人員必須使用自有品牌產品，如發現使用其他品牌產品，直接清退出管理層。其意義不言而喻，你不抓好產品品質，你敢把它用在自己臉上嗎？！

二抓時間表。

湘夫人為自有品牌的發展設定了科學的時間表，也就是在什么時間，對自有品牌在門店應該占據多少的市場份額有明確的規定。

為配合時間表的執行，對加盟店進貨與導購獎勵重新做了調整，不是說自有品牌賣得越多就獎得越多，而是越接近總部規定的比例，獎勵越多。

其他品牌見湘夫人甚至出臺了超額完成自有品牌的處罰規定，雖覺不可思議，但總算是放下了心思，重新將湘夫人納入了重點合作伙伴的名單。

三抓教育。

以體驗式教育為核心，湘夫人要求所有門店對員工進行一輪徹底培訓，讓每一位員工感受到自有品牌產品的好，并組織優秀員工參觀加工廠，詳細了解其先進的生產工藝與嚴謹的生產流程，建立起員工對自有品牌的信心。

同時向員工強調，自有品牌的出現，不是對原有品牌的替代，而是互補、增加，也就是能為門店帶來新的業績增量。

如此下來，湘夫人終于擺脫了自有品牌帶來的發展困局，門店發展進入良性的增長通道。啟動了全國市場布局，湘夫人從區域強店，終于成長為全國連鎖。

今天，鄧總放下最新一期財務報表，長吁了一口氣，心里盤算著是不是應該跟某個品牌談談了，如果這個品牌依然如此不給力，就要告訴他們，我們湘夫人將生產一個同樣的品牌來取代它了。

 

跨步過大，減壓有道

原作者: 李剛國

對于零售商而言，追求利益的最大化無可厚非，問題在于零售門店的過度資源傾斜，急于提升自有品牌在門店的終端表現，是否有助于門店整體業績與總體盈利能力的提升？

操之過急，莽夫行為，終究要交學費。適度減壓，和風細雨，或另有天地。

1．將自有品牌作為正常的高毛利產品來看待。

即在陳列、促銷等資源方面，給以傾斜，但不過度。

通常，自有品牌數量過多，陳列面、數量接近或者達到經銷的產品品牌數量的30%時，門店就不再是孕嬰童零售店。在消費者認知中，門店會變成工廠店、專賣店，引流難度加大。

2．客流為王。

很多門店在開發自有品牌以后，為提升自有品牌的營業額，就不允許相關產品做促銷做推廣。

此類經營者，明顯犯了“殺雞取卵”的錯誤：正是不同品牌的促銷活動與不同形式的推廣活動，才帶來了門店客流量的持續提升；壓制競品，主銷自有品牌，雖然短期內提升了自有品牌的銷售量，但如果沒有源源不斷的新客戶的加入，門店客群陷入死潭，整體營業額必然下滑。

3．門店考核兼顧單品及品類。

為保證自有品牌的成功上市，很多門店會加大對該產品的考核力度與關注度，而同時往往會忽略相關品類其他品牌產品的銷售。最終出現的問題是，自有品牌的銷量提升了，但是自有品牌所在的整個品類的營業額卻下滑了。

4．重視連帶效應。

目前多數人將目光聚焦于業績直接拉動效應，忽視了間接成長拉動的效果。

比如側重能夠拉升門店的品牌形象、形成品牌傳播的產品�；蛟S是高質量的親子POLO衫等，或許是自有產品出自當前市場知名產品的同一家供應商，再或是使用頻次高、資源占用小、品控易實現的奶瓶等產品。

5．推廣方式創新。

什么樣的促銷推廣方式既有利于自有品牌推廣，同時又有利于門店整體業績提升呢？

對于嬰童零售業而言，最有效的方式莫過于“終端資源整合”的天生優勢。

比如：很多廠家或許會阻止競品與相關品牌的聯合促銷推廣借力推廣，但通常不會限制門店的非競爭品類自有品牌的產品借力促銷推廣活動。

那么，周末時店內暢銷的奶粉品牌在做店外推廣時，門店可以順便在店外做洗護與用品、服裝類的自有品牌推廣；讓廠家與供應商幫我們聚集人氣，我們去做品牌推廣，這個推廣合作何樂不為？

再如，你的輔食自有品牌，產品上市前期，最需要的是提升消費者的體驗熱情、增加轉化率。那么，在門店開展一些滿贈促銷（門店消費滿xx元，即送自有品牌小規格包裝）或者捆綁銷售（如憑奶粉購物券，即可半價購買自有品牌）等。

又如，店慶等重大節假日，用自有品牌做大型促銷活動，既給了自有品牌一個大力度促銷的理由，吸引了店內人氣，還沒有影響門店的盈利能力。

 

以上文獻據來自于《第一營銷網》

- 該帖于 2014-12-27 10:28:00 被修改過