首先得恭喜海底撈。這家公司剛剛獲得”2014中國最佳創(chuàng)新公司50強”。這個獎是我很喜歡且尊敬的《快公司》雜志頒發(fā)的。

　　《快公司》在商業(yè)趨勢研究方面見長，甚至我在和團隊開會時，提出過要把內(nèi)參打造成餐飲界的《快公司》。

　　海底撈獲得的頒獎詞如下：“海底撈已經(jīng)變身體驗的代名詞，只要涉及體驗的任何一個環(huán)節(jié)，海底撈都不甘于在嘗試新元素上放慢腳步。如果有一天，海底撈變成體驗的代名詞，我們絕對不應(yīng)該感到奇怪。”

　　從黃鐵鷹先生的《海底撈你學(xué)不會》，到雷軍先生聲稱：小米是在向同仁堂和海底撈學(xué)習(xí)。再到《快公司》的不吝贊譽：海底撈在消費群、商界、媒體圈一向有著好口碑，而且聲譽日隆。

　　但在這個時刻，我卻看到一些跡象：海底撈這家中國餐飲的標(biāo)桿型公司，存在著淪為一家二流公司的危險。

　　希望我烏鴉嘴發(fā)出的些許噪音，海底撈能聽得見。

　　1、伺候式服務(wù)，有未來嗎?

　　海底撈一直以極致的服務(wù)見長：不僅有員工能夠提供的幾近變態(tài)的服務(wù)體貼度，還有美甲、擦鞋、打印照片等組成的服務(wù)豐富度，這些都是其首創(chuàng)的，正是這些“感動中國”級別的服務(wù)成就了海底撈的聲名，但是也將海底撈符號化、臉譜化、定型化了。

　　在60、70人群是其消費主力人群時，這樣的服務(wù)廣受歡迎。但是客群正在以較快的速度向新生代遷移，這是一個不可逆的趨勢。

　　我們發(fā)現(xiàn)新生代人群需要的不只是感動，而且要機動。有時候，低姿態(tài)的服務(wù)如果過多，反而成了冗余和浪費，而且有時候海底撈提供的服務(wù)還具有一定的侵略性，甚至侵犯到客人的隱私空間，海底撈在美國就經(jīng)常遇到這樣的尷尬。

　　海底撈的服務(wù)還處于“硬服務(wù)”階段，這時候的服務(wù)盯的是細(xì)節(jié)的極致、服務(wù)的一致。但卻忽視了個性化消費群體的需求。

　　我們看到：餐飲業(yè)的服務(wù)正在向“軟服務(wù)”遞進，伺候式的服務(wù)在弱化，玩伴式的服務(wù)在崛起。

　　未來，人們光顧一家餐廳，很可能不再只是因為服務(wù)體貼，反而是因為興趣相同、氣味相投、或者價值觀趨同。

　　星星之火可以燎原，客群更迭呈現(xiàn)的趨勢變化，值得海底撈認(rèn)真關(guān)注。

　　2、單一化業(yè)態(tài)，有未來嗎?

　　目前海底撈還堅守一個品牌“海底撈”，堅守一個品類“火鍋”。從A面解讀，可以詮釋為“專注”和“聚焦”，但是從B面看，看到的則是“風(fēng)險”和“脆弱”。

　　眾所周知，餐飲業(yè)是一個不可能產(chǎn)生壟斷巨頭的行業(yè)，不要說壟斷行業(yè)，甚至壟斷一個品類都難。這就決定，堅守一個品類的結(jié)果就是，你的優(yōu)勢會逐漸被市場新進者蠶食。

　　2013年，火鍋是中國餐飲業(yè)唯一保持正增長的業(yè)態(tài)。由于對廚師的依賴度低、標(biāo)準(zhǔn)化程度高、毛利率誘人，火鍋成為很多餐飲創(chuàng)業(yè)者的首選。全國幾十個城市上演“戰(zhàn)鍋時代”，北京、成都、杭州、南京、鄭州都是殺得人仰馬翻。

　　統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：僅僅用了半年時間，鄭州市場的火鍋店總數(shù)就由1700家，上漲到了4000家。這些新開火鍋店，或多或少地都參照了海底撈的服務(wù)特色，同時又在空間設(shè)計、互動體驗、宣傳攻勢進行了創(chuàng)新，這都導(dǎo)致，海底撈長期積累的口碑優(yōu)勢，被這些螞蟻般的競爭對手悄悄蠶食。千里之堤毀于蟻穴，并非危言聳聽。

　　在不少城市我們都能看到地頭蛇在氣勢上蓋過了強龍，例如在鄭州，巴奴火鍋的排隊現(xiàn)象和消費者認(rèn)知就壓過了海底撈一頭。這種局面，在成都、重慶、杭州也都有上演。

　　在海底撈的優(yōu)勢領(lǐng)域里，不斷有創(chuàng)新成果涌現(xiàn)：呷浦呷浦就在小火鍋細(xì)分市場上異軍突起，剛剛在香港上市。在海底撈首創(chuàng)的火鍋外賣市場上，最近也出現(xiàn)了像“來一火”這樣的新軍，而且一出手就得到了VC的千萬級注資。

　　不只如此，如今連外婆家都推出了火鍋品牌“鍋小二”，賣煎餅果子的黃太吉都推出了火鍋品牌“大黃蜂”。

　　創(chuàng)業(yè)新兵大軍壓境、餐飲同行跨界劫掠，“專注”火鍋的海底撈可謂腹背受敵。

　　再說說品牌。同列國內(nèi)一線餐飲品牌的外婆家、小南國都已經(jīng)開始構(gòu)建自己的品牌矩陣，而海底撈卻還在奉行單兵作戰(zhàn)。

　　外婆家目前旗下已經(jīng)擁有火鍋品牌“鍋小二”、面食品牌“三千尺”、烤魚品牌“爐魚”、烤肉品牌“動手吧”、泰國菜品牌“吳哥窟”、杭州料理品牌“鴨爸”、合作品牌“uncle5”等10幾個副牌。

　　外婆家，在品牌布局能力和業(yè)態(tài)卡位能力，已經(jīng)呈現(xiàn)出了霸主之氣。這既構(gòu)筑了外婆家的品牌護城河，也是其多兵種部隊作戰(zhàn)的開始。

　　小南國近兩年也開始打造“小小南國”、“南小館”等副牌，逐步豐富在不同客單價線路上的占位，同時也通過收購吉樂福等品牌布局高端外賣等業(yè)態(tài)。

　　就連一些區(qū)域性品牌也已經(jīng)開始走多牌路線，總部鄭州的阿五美食，就推出了高端品牌“中和會”、快時尚品牌“廚鄉(xiāng)美食”、早餐品牌“阿五包子鋪”，甚至在夏季還有連鎖型的“阿五夜市”。

　　相比而言，具有強大品牌號召力和輻射力的海底撈，卻偏于保守。但是保守并非意味著更安全，反而有可能更危險：在食品安全事件防不勝防的今天，單一業(yè)態(tài)+單一品牌，一旦出了問題，公司就有可能遭遇毀滅性打擊，最近海底撈爆出的勾兌骨頭湯時間，就已經(jīng)顯露了風(fēng)險。

　　3、封閉化組織，有未來嗎?

　　任何一個餐飲企業(yè)，想要保持極致的伺候式服務(wù)，勢必要對員工進行持續(xù)的強化培訓(xùn)和理念灌輸，這一方面要求員工不能有太高的學(xué)歷素養(yǎng)，一方面也要求公司有較為封閉的組織結(jié)構(gòu)。

　　海底撈也自然符合這些特征。海底撈的創(chuàng)始團隊，是以川籍員工為主的，這些人忠誠、耐勞，在經(jīng)歷了若干年的打拼后，很多人已經(jīng)身居高層。但是這種頗具地域化和兄弟化色彩的團隊，可能會造成其他高管的融合難題。

　　同時海底撈因為堅守單一品牌和單一業(yè)態(tài)，公司內(nèi)部的職場上升通道很少，這就會造成：人才難以引進，優(yōu)秀員工難以有機會獨擋一面。

　　這一點，我深有感受，當(dāng)年我從內(nèi)地去南方日報報業(yè)集團上班時，最大的感慨就是：南方報業(yè)與內(nèi)地報業(yè)集團最大的不同是：其在業(yè)務(wù)線和管理線上，都提供了足夠多的上升通道和轉(zhuǎn)崗機會。

　　外婆家有10幾個品牌及業(yè)態(tài)，所以就可以培養(yǎng)出10幾個總經(jīng)理，幾百個店長，數(shù)以千計的專業(yè)人才。

　　而海底撈則很難。公司總部的崗位畢竟有限，人才得到鍛煉的機會也有限。當(dāng)平行的坑較多時，蘿卜才有內(nèi)部挪窩的機會。

　　其實企業(yè)競爭比拼到最后，就是人才的比拼，誰能吸引人才、培養(yǎng)人才、激勵人才，誰才能在未來的競爭中笑得從容和持續(xù)。

　　外婆家的創(chuàng)始人吳國平，在今年10月份選擇了退休，將接力棒交給了80后的裘曉華，這就是人才梯隊成型和人才儲備充足的明證。

　　海底撈的人才梯隊目前還不具備能見度，這或許是一個很重要的問題。

　　一點感想

　　海底撈是一個超一流的餐飲品牌，但海底撈公司或許正在淪為一家二流公司。

　　一個組織的基業(yè)長青，不是靠一招鮮和一代人就能承載的，如果盲目自信，就如秦始皇求長生藥，是一樣的可笑。

　　真正的基業(yè)長青，是主動開放、是擁抱變化、是主動孵化、是代際傳承。就像蒲公英，讓種子隨風(fēng)散播，落地開花。

　　我買的第一部手機是諾基亞的，當(dāng)時他如日中天，我沒想到它到今天混到連小米的地位都不如。

　　諾基亞曾經(jīng)是絕對的一流品牌，但今天的諾基亞算是幾流公司呢?(餐飲老板內(nèi)參)