“購物者多買一點(diǎn)或者少買一點(diǎn)，超市的一線員工們起著決定性作用。一線員工要是自己不高興，怎么可能對顧客好？”
在2014中國版財(cái)富500強(qiáng)榜單中，零售企業(yè)共有31家，其中福州永輝超市以營收305.43億元領(lǐng)銜超市業(yè)態(tài)。數(shù)據(jù)顯示，近3年來，永輝超市在這一榜單中的排名一直在大踏步前進(jìn)，從2012年的224名，到2013年的197名，2014年已經(jīng)是第176名，其營收增長率超過20％，利潤率也從2013年的2％提升到2014年的2.3％，而整個(gè)超市行業(yè)凈利率不足1％。
這一成績是和永輝超市的創(chuàng)新分不開的，這些創(chuàng)新不僅是對待消費(fèi)者的方式，更體現(xiàn)在對“內(nèi)部客戶”即公司一線員工的激勵上。
一線員工合伙制
激烈的市場競爭讓零售企業(yè)更多地關(guān)注于如何獲取外部客戶，但過度競爭卻也讓企業(yè)忘了自己的“內(nèi)部客戶”即員工們。而超市的一線員工們，實(shí)際上對絕大多數(shù)客戶多買一點(diǎn)或者少買一點(diǎn)起著決定性作用。
不僅僅是永輝，整個(gè)超市業(yè)的一大問題是，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低微的薪水，整個(gè)行業(yè)員工的流動性更是高得要命。永輝超市董事長張軒松在一次進(jìn)店調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一名一線員工每個(gè)月只有2000多元的收入時(shí)，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什么干勁，每天上班事實(shí)上就是“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”而已。顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容，這對于網(wǎng)絡(luò)沖擊下的實(shí)體零售業(yè)來說，更是一個(gè)巨大的問題。
還有一個(gè)問題也是超市業(yè)所特有的。在超市里，瓜果生鮮通常都是在一進(jìn)門的地方設(shè)置的，主要作用就是通過其顏色、品相等來吸引消費(fèi)者進(jìn)店，并由此吸引消費(fèi)者在店內(nèi)行走，引發(fā)消費(fèi)者的“非計(jì)劃購買欲”，進(jìn)而提升消費(fèi)者的客單價(jià)。可是這種理念的基礎(chǔ)假設(shè)是，店內(nèi)的生鮮必須非常漂亮，能讓消費(fèi)者停下來、走近它、觸摸它、最后買下它。
永輝超市副總裁翁海輝說道，“如果一線員工是一種‘當(dāng)一天和尚撞一天鐘’的狀態(tài)的話，在他們碼放果蔬的時(shí)候就會出現(xiàn)‘往那一丟’、‘往那一砸’的現(xiàn)象，反正賣多少都和我沒關(guān)系、超市損失多少果蔬更和我沒有關(guān)系。”但是，這類受到過撞擊的果蔬通常幾個(gè)小時(shí)后就會出現(xiàn)變黑的情況，試想，顧客走到果蔬臺前，發(fā)現(xiàn)大部分都開始發(fā)黑了，他們還有心情買么？還有心情繼續(xù)逛超市么？這又會給以果蔬起家的永輝超市帶來什么樣的影響呢？
可問題在于，直接提升一線員工的收入也是不現(xiàn)實(shí)的：永輝在全國有6萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水——大約10%的凈利潤就沒有了，況且100元對于員工的激勵是極小的，效果更是短暫，總不能每隔幾個(gè)月就全員提薪100元吧。
為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節(jié)約成本（果蔬的損耗）以及提升營運(yùn)收入（吸引更多消費(fèi)者的購買），兩年前永輝超市在執(zhí)行副總裁柴敏剛的指揮下開始了運(yùn)營機(jī)制的革命，即對一線員工實(shí)行“合伙人制”。
合伙人制度通常是咨詢業(yè)、金融投資業(yè)等高端行業(yè)的主要運(yùn)營模式，但只限于高級員工。但永輝超市卻把激勵對象擴(kuò)大到了一線員工。
柴敏剛提道，“零售行業(yè)中很大的一個(gè)問題就是用工難，這和員工的低收入是息息相關(guān)的，一線員工要是自己都不高興，他怎么可能對顧客好呢？所以，我們就開始和員工溝通，在品類、柜臺、部門達(dá)到公司設(shè)定的毛利額或利潤額后，超出部分由企業(yè)和員工進(jìn)行收益分成。”其中，對于一些店鋪（主要是精品店），甚至可能出現(xiàn)無基礎(chǔ)銷售額的要求。“在分成比例方面，都是可以溝通討論的，在我們的實(shí)施過程中，五五開、四六開，甚至三七開，這都是有過的。”柴敏剛表示。
這樣一來，員工會發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門、科目、柜臺等的收入是掛鉤的，只有自己提供更出色的服務(wù)，才能得到更多的回報(bào)，因此合伙制對于員工來說就是一種在收入方面的“開源”。另外，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤或毛利分成，那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費(fèi)，以果蔬為例，員工至少在碼放時(shí)就會輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來節(jié)省的成本就是所謂的“節(jié)流”，這也就解釋了在國內(nèi)整個(gè)果蔬部分超過30%的損耗率的情況下，永輝只有4%至5%損耗率的原因。
柴敏剛還提道，“在合伙制下，企業(yè)的放權(quán)還不止這些，對于部門、柜臺、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——你當(dāng)然可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。這也就避免了有人無事可干，也有人累得要死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個(gè)共同的團(tuán)體，而不是一個(gè)個(gè)單獨(dú)的個(gè)體，極大地降低了企業(yè)的管理成本不說，員工的流失率也有了顯著的降低。”
當(dāng)然，這種合伙制在永輝超市更是因“店”制宜，在一家店鋪中，既可以以部門為單位，又可以以柜臺、品類、科目為單位，非常靈活。對此，來自青葵投資的合伙人蔡景鐘也提出了自己的看法，“通過合伙制和一線員工進(jìn)行利潤分享是很有創(chuàng)意的，但是這會不會導(dǎo)致員工的短期行為呢？”也正是為了避免這種可預(yù)見的短期行為，超市總部會每個(gè)月都對這些“項(xiàng)目組”進(jìn)行跟進(jìn)和溝通，每個(gè)季度進(jìn)行分析和目標(biāo)調(diào)整，以得到更高效的團(tuán)隊(duì)和成果。
專業(yè)買手股權(quán)激勵
在一線員工中，企業(yè)還有一些具有專才的重要一線員工，而對于永輝來說，其中最重要的就是和生鮮相關(guān)的這部分，于是在合伙制之上，永輝又對這些專才買手們進(jìn)行了更大的利益分享——股權(quán)激勵。
買手就是永輝超市在供應(yīng)鏈底端的代理人，對于買手來說，經(jīng)過多年的探索，他們對于當(dāng)?shù)氐牟似肥欠浅Ｊ煜さ摹Υ耍Ｖ萦垒x現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司總經(jīng)理林忠波舉例道，“比如到底什么時(shí)候收的菜，才能保持更長時(shí)間的新鮮度？也許四、五月份要在凌晨收菜，六、七月份就得趕在天亮前收菜，而八、九月份就必須要在前一天晚上收菜，這些知識和經(jīng)驗(yàn)都是永輝和買手們在多年的試錯(cuò)后得來的，而且不同的菜品、不同地區(qū)的相關(guān)知識又都是不同的。”
由于買手們熟悉村鎮(zhèn)的情況，又對菜品的各種特征了如指掌，這使得他們的工作非常容易開展，但同時(shí)，這也容易導(dǎo)致買手們被其他企業(yè)所覬覦、以更高的薪水挖走，因此，永輝面臨的最重要的問題就是保證買手團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。這里，永輝做的就不僅僅是合伙人制度了，永輝將合伙人制度跨上了一個(gè)新臺階，通過合伙人制，向買手們發(fā)放股權(quán)激勵。
除了和這些企業(yè)的內(nèi)部員工建立中、高層級的合伙制外，永輝超市還和當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)戶建立了一種類似“合伙人制度”的合作。對此，林忠波提道，“和農(nóng)戶簽署合作協(xié)議是法律基礎(chǔ)，但是法律永遠(yuǎn)都是底線，經(jīng)過十幾年的探索和沉淀，我們發(fā)現(xiàn)和農(nóng)戶間最重要的是‘信任’二字”。在多年的合作后，永輝得到了一批忠實(shí)的合作伙伴，這也就成為了永輝超市在果蔬方面的核心競爭力，這些也就是永輝和農(nóng)戶間類似于“合伙人制”所帶來的優(yōu)勢。
當(dāng)然，外部客戶才會給企業(yè)帶來直接收入，因此，無論是合伙制還是買手制，這些離消費(fèi)者還都有“最后一公里”的距離，更能讓消費(fèi)者記住的還是店鋪內(nèi)的體驗(yàn)。
在一線員工“合伙人制”的幫助下，微笑的永輝人幫助永輝搶占了體驗(yàn)的第一步；下一步，永輝打算進(jìn)一步提升店內(nèi)的聚客能力，其中重要的一點(diǎn)就是和企業(yè)的“生鮮”結(jié)合起來。
顯然，零售業(yè)的一切歸根到底就是“人”，企業(yè)不能僅僅關(guān)注于如何招攬外部顧客，更要思考如何善待企業(yè)的內(nèi)部客戶，畢竟他們才是真正提供面對面服務(wù)的人員，他們要是不高興，消費(fèi)者只會更不高興。
（來源：財(cái)經(jīng)雜志 王子威）
