模仿者逆襲
靜待羅森、全家的7-11沒想到在京最強的對手是一家本土品牌。2011年成立的全時四年便將門店規(guī)模沖到90家。可以比較的數(shù)字是，根據(jù)公開數(shù)據(jù)，截至2014年底，進京11年的7-11門店173家；在京超過15年的好鄰居門店200余家；全時2013年的門店總數(shù)為48家，截至去年底，公司已開門店90家，簽約門店達105家。7-11在2013年底門店為152家，去年新增19家。
全時并不否認在借鑒7-11，包括商品品類和自有品牌的開發(fā)上，但現(xiàn)在，“對于外資強勢品牌，全時一直是跟隨，目前我們在北京市場已經(jīng)給傳統(tǒng)便利店大佬造成了巨大壓力，下一步是超越”，全時在去年拋出了“五年萬店”的計劃，據(jù)公司負責人透露，“快速發(fā)展也吸引了一些知名PE的關注，相關資本也在接觸當中”，全時方面強調(diào)，全新店鋪模型研發(fā)、電子商務拓展、加盟市場開放，這些都將支撐萬店計劃。
急速式加盟
全時目前正在推廣的2.0門店，單店面積180平方米以上，以此計算租金、人員成本、流動資金、盤虧控制上，每個門店的前期投入超過150萬元，以公司現(xiàn)在的門店規(guī)模看，全時的快速擴張背后少不了巨量資金支撐。資料顯示，全時是復華控股旗下全資子公司，復華控股是集資產(chǎn)運營、資產(chǎn)管理、投資并購三大業(yè)務板塊的大型控股集團,下轄17家上市和非上市公司。
從目前國內(nèi)主要便利店品牌看，一部分由大賣場業(yè)務延伸而來，如物美便利店、EASY家樂福、麥德龍的“麥合家”、華潤萬家VanGo等，另一部分則背靠母公司，如7-11、聯(lián)華快客、全家等，便利店成本高、運營難度大，收益期漫長，注定了這是個巨頭游戲。
顯然，全時有備而來。除了有親爹護身，據(jù)全時內(nèi)部員工介紹，全時中層以上工作人員大多來自7-11等日資品牌。
不過，在加盟形式上，全時和7-11明顯不同。全時加盟店主作為股東，不需要參與運營，只需出資和按比例分紅。全時另外一種是“特許加盟”，加盟主需要參與店鋪管理。預計加盟主一次性投入70萬元左右（包括加盟費10萬元）。開始運營后，三年左右即可回本，店面利潤100%歸加盟商，而且加盟費用五年后全部返回，如果加盟店鋪不盈利，總部承擔。
對加盟頗為謹慎的7-11要求加盟主需全職運營店鋪，并將店鋪作為事業(yè)經(jīng)營，并強調(diào)便利店不是一個能獲得高額回報的行業(yè)，掌握經(jīng)營技巧、合理控制經(jīng)費是獲得利潤的關鍵。相比之下，全時對加盟者的要求不高，具備門檻資金即可。全時方面表示，為實現(xiàn)五年萬店，除了1.0和2.0門店，之后還會布局社區(qū)店，從各行業(yè)收購的換牌店也會加入。
龍頭降身段
相比于上海、廣州等便利店發(fā)達地區(qū)，北京市場長期7-11獨大，內(nèi)資便利店只能見縫插針。在7-11進入北京將近十年后，2013年北京才迎來第二家外資便利店羅森，隨后全家在機場開店宣示對北京市場的覬覦。
羅森和全家的進入讓一向布局嚴謹?shù)?-11無法保持原有的節(jié)奏，為了避免喪失先入優(yōu)勢，最明智的手段是盡快擴大門店規(guī)模和覆蓋范圍。北京商報記者從7-11加盟會上了解到，7-11對加盟店的利潤分成有所松動。
以委托加盟為例，之前采取的階梯抽成法則為，月利潤在4萬元以下，總部提成56%；月利潤在4萬-10萬元之間，總部提成升至66%；月利潤在10萬-22萬元之間，總部提成86%。最新的分成比例已經(jīng)改成，月利潤在4萬元以下，總部提成52%；月利潤在4萬-10萬元之間，總部提成升至68%；月利潤在10萬-22萬元之間，總部提成78%。
在悄悄將加盟利潤分成放寬之后，7-11一邊將“經(jīng)營狀況處于中端水平”的門店轉讓給加盟主，一邊繼續(xù)新開直營店。7-11在北京十幾年都不屑于進入的南城也有了它的身影。
據(jù)7-11內(nèi)部人士透露，早在2007年就開始內(nèi)部員工接收門店做加盟試點，五年后才正式對外公布，目前北京的173家店中，委托加盟門店已經(jīng)超過了100家。這也意味著北京市場上將近六成7-11門店為加盟店。
市場搶位戰(zhàn)
盡管北京市場屢受便利店行業(yè)詬病，比如街道過寬、冬季太冷、商業(yè)物業(yè)缺乏、政策嚴格，但沒有一家便利店品牌因此放棄這個市場。反而提前進入的品牌積累了無法比擬的優(yōu)勢。在北京市場浸淫多年的聯(lián)華快客、好鄰居、物美等，雖然發(fā)展速度和門店銷售等層面有待提高，但是由于進入早，在門店選址和消費者習慣培育層面優(yōu)勢明顯，這對于后來者是個挑戰(zhàn)。
全時方面表示，北京便利店發(fā)展最大的挑戰(zhàn)一是選址，二是首都一些特殊政策。在便利店從業(yè)人士看來，政策限制導致便利店重要的增值業(yè)務和差異化業(yè)務缺席，比如提供各種餐飲服務，這也是北京便利店不便利，且更像小型超市的原因。
在不能完全涉足便利服務的情況下，社區(qū)001、愛鮮蜂等一批專注做“最后一公里”配送的電商企業(yè)很快就顯示出優(yōu)勢，它們和大型商超合作，品類豐富；自建配送隊伍或聯(lián)合街邊夫妻店送貨上門。在產(chǎn)品和體驗上，這種模式超越了傳統(tǒng)便利店。這也意味著，便利店的競爭除了傳統(tǒng)店商，還有時下最火熱的O2O。
在北商商業(yè)研究院方面看來，北京便利店市場是一個巨大的金礦，無論是從人口規(guī)模還是人均GDP角度看，北京現(xiàn)在便利店體量太小，還有很大的空白未被開發(fā)。從目前的競爭態(tài)勢看，今年很可能成為行業(yè)發(fā)展的分水嶺，越來越多的品牌會進入便利店行業(yè)，角逐社區(qū)服務。今后五年瘋狂擴張將是常態(tài)，全時的一番表態(tài)，也是便利店品牌的心聲。
（北京商報記者 邵藍潔）
