如果你讀過布魯斯·格林沃爾德的《企業(yè)戰(zhàn)略博弈：揭開競爭優(yōu)勢的面紗》，那么對零售行業(yè)的理解將更為深刻。因為格林沃爾德在其中列舉沃爾瑪?shù)陌咐屓丝吹搅肆闶蹣I(yè)競爭的本質(zhì)。零售業(yè)，尤其是折扣零售業(yè)，并沒有什么經(jīng)營訣竅/或別人無法復(fù)制的專有技術(shù)。然而，沃爾瑪卻成功地占據(jù)了大多數(shù)它參與的競爭市場，雖然不是全部。因此它賴以成功的方法極具啟示的意義。
按照格林沃爾德的觀點，競爭優(yōu)勢的定義是“能夠做潛在競爭者做不到的事”。它的一個重要特征是，幾乎總是基于地區(qū)性的環(huán)境中。在本質(zhì)上它是區(qū)域性與特殊的，而不是普遍和廣泛的。在日益全球化的今天，市場選擇上最為關(guān)鍵的戰(zhàn)略要訣是區(qū)域性思維。在區(qū)域水平上取得市場統(tǒng)治地位可能要比人們想象的更容易一些。而大多數(shù)服務(wù)的一個顯著特征就是生產(chǎn)和消費上的區(qū)域性。
沃爾瑪面對的競爭者數(shù)量極其龐大，這是一個具有“螞蟻大軍”特征的行業(yè)。不過隨著公司的迅速發(fā)展，它漸漸地成為螞蟻中的大象。為什么其他企業(yè)碌碌無為，而沃爾瑪卻能夠異軍突起?顯然是它做了正確的事。在格林沃爾德看來，沃爾瑪最有力地證明了以區(qū)域為著眼點的戰(zhàn)略能夠使公司在原有市場和它擴張進入的相鄰領(lǐng)域同時居于統(tǒng)治地位。
沃爾瑪利潤水平最好的時期結(jié)束于20世紀(jì)80年代中期。經(jīng)營利潤率在1985年達到7.8%的頂峰，之后便連續(xù)滑落至1997年的4.2%;真正高投資回報率的年份結(jié)束于20世紀(jì)90年代初，此后稅前投入資本收益率不斷下跌，最后穩(wěn)定在14%到20%的范圍內(nèi)。這個業(yè)績雖然也很不錯，但是并不算特別出色。
沃爾瑪?shù)某晒w現(xiàn)在地理集中上。1985年是沃爾瑪?shù)狞S金年代，那是利潤水平的巔峰時期。當(dāng)時它已經(jīng)發(fā)展到22個州，擁有859家折扣店。它的80%的商店都在阿肯色州及其周邊。那時它在總體規(guī)模上要小于凱馬特，但它在本地的經(jīng)營規(guī)模卻很大。沃爾瑪充分利用了集中戰(zhàn)略，這是它絕大部分超額利潤的來源。而集中戰(zhàn)略所獲得的低成本主要來源于公司經(jīng)營的三項職能：
1、物流成本花費更低。沃爾瑪在入向物流，也就是將貨物拉回倉庫和送往分銷中心的成本方面花費更低。它將店鋪安置在倉庫的約5公里半徑范圍之內(nèi)，它用自己的卡車將采購的商品拉回來，運到分銷中心，然后再用其他卡車將貨物送往商店。這套系統(tǒng)極有效率，使得沃爾瑪在這方面相對行業(yè)平均水平的優(yōu)勢是銷售收入的1.3%。
2、廣告花費更低。對于零售商而言，廣告往往是地區(qū)性的。沃爾瑪在本地銷售額幾乎是競爭對手的3倍，它每一美元銷售收入的廣告成本也就是它們的1/3，相當(dāng)于60%以上的相對成本優(yōu)勢。
3、管理與監(jiān)督成本更低。從一開始，沃爾瑪?shù)母吖軅兙皖l繁視察各家店鋪。到1985年，公司共有12個地區(qū)副總裁，每人下轄7-8個地區(qū)經(jīng)理。每周一，他們奔赴各自轄區(qū)，在接下來的4天時間里視察所負責(zé)的商店，交流的機會極為充分。
據(jù)估算，這三項職能給予經(jīng)營利潤率的優(yōu)勢加在一起，占到了凈銷售收入的4%-5%。而沃爾瑪公司的總體利潤優(yōu)勢只有3%左右，這是由于沃爾瑪制定了較低的價格來提高銷量，因此從占銷售收入比例上看，各項優(yōu)勢匯總會超過整體利潤率。很顯然，這時候沃爾瑪?shù)娜椔毮芨咝б嬖从趨^(qū)域性規(guī)模經(jīng)濟。
1985年以后，沃爾瑪雖然繼續(xù)增長，但它的利潤水平卻下降了。正如我們能看到的，當(dāng)它離開自己根據(jù)地之后，在最好的情況下，與競爭者打個平手。而當(dāng)它擴張得太遠時，情況就變糟了。對此格林沃爾德唯一的解釋是，這是因為它不再能夠復(fù)制早年享有的競爭優(yōu)勢：區(qū)域性規(guī)模經(jīng)濟加上足夠的客戶忠誠度使得競爭者難以進入它的地盤。
由此得出零售業(yè)的四個經(jīng)營教訓(xùn)：
1、效率總是重要的。好的管理可以使工資成本和貨物損耗大大低于行業(yè)水平。
2、競爭優(yōu)勢——區(qū)域性規(guī)模經(jīng)濟與客戶忠誠度的結(jié)合——更為重要。即使好管理也未能阻止1985年以后公司利潤水平的下滑。
3、競爭優(yōu)勢可以促進好的管理。1985年的沃爾瑪就利用其區(qū)域性規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，將部分收益轉(zhuǎn)給客戶并且進行非常節(jié)約化的經(jīng)營。
4、競爭優(yōu)勢需要保護。當(dāng)沃爾瑪離開根據(jù)地向外擴張之后，本身就是一個錯誤：它毫無防范地讓競爭者進入自己的腹地，結(jié)果在兩個戰(zhàn)場都遭受了損失。
使沃爾瑪獲得成功的正是基于區(qū)域性規(guī)模經(jīng)濟的競爭優(yōu)勢。而這種競爭優(yōu)勢往往被忽略：幾乎總是基于本質(zhì)上是“地區(qū)性”的環(huán)境當(dāng)中的。它適用于整個零售業(yè)，但不僅僅局限于零售業(yè)，也適用于服務(wù)業(yè)，至少是那些在本地區(qū)內(nèi)提供的服務(wù)。知道這一點很重要，知道了競爭優(yōu)勢更多的來自區(qū)域性優(yōu)勢，即經(jīng)營的區(qū)域性或者產(chǎn)品的單一性，我們至少能夠知道那些盲目擴張、一味求大的企業(yè)多少要遭遇利潤率的下降。
看看巴菲特的公司伯克希爾哈撒韋旗下一些公司，如內(nèi)布拉斯加家具店、威利家具店、喜詩糖果以及波仙珠寶店等，它們都是具有區(qū)域性優(yōu)勢的特征，幾十年來它們雖然“足不出戶”，但卻在本地區(qū)獲得統(tǒng)治性的地位，取得出眾的業(yè)績，被巴菲特深切熱愛并長期持有。零售業(yè)確實有時可能突然瞬間“窒息”而亡。不過卻不要簡單地忽略。從沃爾瑪?shù)某晒Π咐齺砜矗绻硞�公司能夠在合適的地方長大，也是一個不錯的選擇。
（《上海證券報》巴菲特研究會專稿）
- 該帖于 2015-2-25 11:34:00 被修改過