高鑫零售公布業(yè)績，2014年同店業(yè)績下滑1.6%，大潤發(fā)在去年高潮后，出現(xiàn)了倒退，股價更是從去年高峰跌去一半。而這種倒退很可能是剛剛開始，未來單店業(yè)績將出現(xiàn)持續(xù)下滑，大潤發(fā)神話會否就此落幕?
在中國大媽的推動下，大潤發(fā)開店即火，每家門店內(nèi)一大早門前就有一群長期默默支持大潤發(fā)的大媽們守護著。低價是大潤發(fā)的殺手锏，堡壘商品更是為比較立下汗馬功勞。而今，這些殺手锏早已成為過往云煙，大潤發(fā)不再是低價的代名詞，上市后拋棄那些長期支持它的大媽們。
高鑫零售公布的業(yè)績2014年毛利再度上升12.8%，毛利率上升1.3%至22.9%。而這樣的高毛利對于大部分超市是可望而不及的。高鑫零售逐步由向消費者提供質(zhì)優(yōu)價低策略轉(zhuǎn)為為投資者提供更高的毛利回報。這種處于為消費者服務(wù)還是為股東服務(wù)的兩難局面，造成了大潤發(fā)的迷失。
從實際運營方面我們可以看到，以生鮮水果為例：以往大潤發(fā)得以標榜的堡壘商品開始淪陷。為了追求毛利，強控損耗，對于品質(zhì)開始變異或者說有瑕疵的水果仍維持臺面銷售狀態(tài)，導(dǎo)致水果品質(zhì)下降。而聯(lián)營水果只要有一點瑕疵，立馬報損。這種看似親媽后媽的運營差異，反而使得聯(lián)營商品更受消費者歡迎。同場競爭中，自營水果做不過聯(lián)營水果的現(xiàn)象開始擴散。
高毛利運作使得多年積累的印花商品優(yōu)勢也開始逐步喪失，受制于毛利管控，門店商品開始變得較難低于競爭對手。而中小超市的靈活性開始體現(xiàn)出來，我們可以看到個別區(qū)域大潤發(fā)開始遭遇反圍剿。而門店反應(yīng)速度遠低于以往，或者說可能對于這種反圍剿門店根本沒有權(quán)限導(dǎo)致束手無策。
一旦客流繼續(xù)流失，將對大潤發(fā)的租賃區(qū)域造成沖擊。中小商戶付高租金就是為了買客流，當(dāng)大潤發(fā)無法提供足夠有效的客流時，以租養(yǎng)租模式就沒有賴以生存的基石。
盡管大潤發(fā)一直在發(fā)力自營商品，試圖利用通道優(yōu)勢取代大部分品牌商，但從這幾年來看，并沒有出現(xiàn)太明顯的亮點。
對于同店銷售增長乏力，高鑫零售主要歸結(jié)為三大因素：整體消費市場增長放緩、客戶可接觸的消費渠道更多元化以及缺乏新消費刺激因素所致。或者也可以解讀為：整體消費市場增長放緩，大趨勢高鑫零售無法改變;客戶可接觸消費渠道多元化，大潤發(fā)推出飛牛網(wǎng)進行化解;缺乏新消費刺激，高鑫零售暫時無解。
很無奈，我們看到了高鑫零售對未來的再度迷茫。除了無解，唯一的電商板塊能否承擔(dān)重任嗎?從公開信息我們看到，飛牛網(wǎng)是管理層與股東方暫時一致的方向。但電商很燒錢，特別是前期，每天虧錢還不一定看得到希望。管理層能否持續(xù)說服股東方先發(fā)展會員，培養(yǎng)消費習(xí)慣，后盈利成為關(guān)鍵。我相信大潤發(fā)具有的優(yōu)勢是很多電商沒有的，但沒有三年以上的燒錢期如何拉攏會員呢?如果網(wǎng)上過渡燒錢又如何平衡實體店會員呢?
其實高鑫零售最大的風(fēng)險來自于高管集體年齡超線，邁入2015年，大部分高管都將進軍60歲。一個人到了一定的年紀，不論精力或者思維，都會開始不如以往。曾經(jīng)的光輝不能吃太久，替補球員執(zhí)行與決策深度是否足夠。盡管高管可以退休返聘，但5年后還繼續(xù)堅持在這艱辛的零售第一線嗎?精細化管理往往等于精力化管理，身體倍棒的時候怎么干都行，當(dāng)精力不濟時往往會斗不過粗放型的司馬懿。未來有幾百家大賣場、幾千家喜士多還有飛牛電商要攻城略地，每一個都是相當(dāng)難啃的骨頭，想要做好都要有足夠的雄心壯志。
- 該帖于 2015-3-4 13:19:00 被修改過
