本世紀(jì)的第一個(gè)十年，在下游行業(yè)的帶動(dòng)下，中國(guó)家居零售業(yè)呈現(xiàn)出一派繁榮的景象：宜家、百安居、樂(lè)華梅蘭、家得寶等外資巨頭相繼進(jìn)入中國(guó)并攻城掠地，紅星美凱龍、居然之家、東方家園等內(nèi)資企業(yè)也不甘落后，紛紛加快步伐在神州大地上跑馬布局。家居零售產(chǎn)業(yè)也在內(nèi)外資巨頭的激流勇進(jìn)中步入了高速發(fā)展時(shí)代。

　　然而，最近兩年，受房產(chǎn)調(diào)控、成本攀升、競(jìng)爭(zhēng)加劇等因素影響，家居建材市場(chǎng)開(kāi)始日趨低迷，家居零售企業(yè)也仿佛在一朝之間面臨寒冬困局。老牌賣場(chǎng)日漸沒(méi)落，各地關(guān)店潮、撤場(chǎng)潮迭起，生存危機(jī)下部分企業(yè)的逆市擴(kuò)張使其與商戶關(guān)系更加劍拔弩張，而對(duì)自營(yíng)模式與產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)等新型模式的試水又顯得前景迷茫，看不清未來(lái)。

　　也許，已經(jīng)是時(shí)候要靜下心來(lái)對(duì)過(guò)去的傳統(tǒng)模式進(jìn)行重新審視，對(duì)未來(lái)可能將要面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)透析，并探究現(xiàn)實(shí)可行的出路了。

　　中國(guó)家居零售傳統(tǒng)模式及其特征

　　除了美克美家等少數(shù)品牌直營(yíng)店以及遍布全國(guó)各地的小型經(jīng)銷商獨(dú)立門(mén)店，絕大多數(shù)中國(guó)傳統(tǒng)家居零售企業(yè)沿襲的仍是“圈地占錢”的平臺(tái)模式：前期通過(guò)拿地、建樓(或長(zhǎng)期租賃)的方式，完成圈地卡位，后期通過(guò)營(yíng)銷造勢(shì)聚攏人氣，吸引品牌商入駐，并達(dá)到雙向促進(jìn)的正循環(huán)，即顧客人流越大對(duì)品牌商越有吸引力，而入駐品牌越多對(duì)顧客越有吸引力。

　　在平臺(tái)模式下，企業(yè)的收入主要由兩部分組成：其一是向品牌商直接收取的租金與營(yíng)銷推廣費(fèi)用，其二是通過(guò)延長(zhǎng)品牌商賬期，使資金在消費(fèi)者與品牌商之間的流轉(zhuǎn)存在一定的時(shí)間差，從而獲取資金收益。而企業(yè)的增長(zhǎng)則主要依賴于關(guān)系資源與品牌影響力，使其在目標(biāo)城市的核心商圈或重點(diǎn)規(guī)劃區(qū)域能夠順利完成布局，這是保證平臺(tái)戰(zhàn)略成功的核心。

　　平臺(tái)戰(zhàn)略的實(shí)施使中國(guó)家居零售企業(yè)一度獲得了巨大的成功，不僅有效回避了自身的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，而且借助品牌商的資金取得了迅速的規(guī)模擴(kuò)張，不僅成就了類似紅星美凱龍的全國(guó)性零售企業(yè)，甚至也成為中國(guó)企業(yè)擊敗國(guó)際零售巨頭家得寶的利器。

　　傳統(tǒng)模式未來(lái)的威脅與挑戰(zhàn)

　　平臺(tái)模式使家居零售企業(yè)回避了幾乎一切經(jīng)營(yíng)性風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)回避的還有企業(yè)自身應(yīng)當(dāng)具備的零售運(yùn)營(yíng)能力。而事實(shí)上，日漸難以滿足的消費(fèi)者需求與日益復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，正在使運(yùn)營(yíng)能力如同零售企業(yè)的阿喀琉斯之踵，讓那些在傳統(tǒng)模式下主要依賴關(guān)系、資源與機(jī)遇獲得增長(zhǎng)的企業(yè)，在未來(lái)由于運(yùn)營(yíng)能力的欠缺而面臨諸多風(fēng)險(xiǎn)，主要表現(xiàn)在：

　　◇單一贏利模式惡化。經(jīng)營(yíng)成本的日漸高攀、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)下惡性促銷競(jìng)爭(zhēng)的愈演愈烈迫使企業(yè)對(duì)供應(yīng)商盤(pán)剝加劇，而供應(yīng)鏈關(guān)系的日益緊張，正在使過(guò)去單憑向商戶收取租金與促銷費(fèi)用的營(yíng)收模式逐漸惡化。土地、能源、人力成本的攀升與惡性競(jìng)爭(zhēng)的加劇不斷侵蝕企業(yè)利潤(rùn)，傳統(tǒng)模式下企業(yè)只能通過(guò)增開(kāi)新店與提高租金來(lái)擴(kuò)大收入。而品牌商的逐漸強(qiáng)勢(shì)，正在使這一道路在未來(lái)越來(lái)越難以通行。在商戶的不堪重負(fù)下，場(chǎng)商關(guān)系逐漸惡化，各地撤店潮時(shí)有發(fā)生。越來(lái)越多的品牌商開(kāi)始選擇擺脫賣場(chǎng)控制，或自立門(mén)戶開(kāi)設(shè)獨(dú)立門(mén)店，或利用電商平臺(tái)開(kāi)辟線上戰(zhàn)場(chǎng)，或通過(guò)品牌聯(lián)盟取得抱團(tuán)優(yōu)勢(shì)以抗衡家居賣場(chǎng)。

　　◇消費(fèi)需求升級(jí)與細(xì)分帶來(lái)新挑戰(zhàn)。隨著國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的成熟，消費(fèi)需求也逐漸升級(jí)，由過(guò)去主要關(guān)注價(jià)格向關(guān)注性價(jià)比、個(gè)性、風(fēng)格搭配等融合多種價(jià)值的復(fù)合型需求轉(zhuǎn)型，與此同時(shí)呈現(xiàn)出多種細(xì)分趨勢(shì)。如都市青年家庭，除了關(guān)注傳統(tǒng)意義上的性價(jià)比外，更加重視家居產(chǎn)品的整體風(fēng)格;而富裕階層對(duì)價(jià)格的敏感度則越來(lái)越低，但可能更加關(guān)注材質(zhì)的高貴以及環(huán)保、健康概念等。家居產(chǎn)品消費(fèi)的全面升級(jí)與細(xì)分趨勢(shì)，正在使那些定位模糊的傳統(tǒng)家居零售企業(yè)滿足消費(fèi)者需求變得越來(lái)越艱難。

　　◇新興模式崛起，侵蝕市場(chǎng)份額。2011年，電子商務(wù)的風(fēng)潮開(kāi)始切實(shí)影響到家居行業(yè)。傳統(tǒng)品牌開(kāi)始紛紛觸網(wǎng)，利用電子商務(wù)這柄利器，實(shí)現(xiàn)線上與線下的有機(jī)融合。這一年，淘寶家居產(chǎn)品銷售額達(dá)到110億元，較上年同比增長(zhǎng)450%，預(yù)計(jì)2012年銷售將達(dá)到500億元。而據(jù)行業(yè)人士預(yù)測(cè)，到2015年，家居行業(yè)電子商務(wù)規(guī)模將超過(guò)2050億，網(wǎng)購(gòu)比率達(dá)到17.5%。新型模式的崛起，將不斷侵蝕傳統(tǒng)企業(yè)的市場(chǎng)份額，使未來(lái)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局更為復(fù)雜。

　　家居零售企業(yè)的未來(lái)出路探究

　　在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇、利潤(rùn)不斷被侵蝕的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，部分傳統(tǒng)家居連鎖企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始開(kāi)啟了模式創(chuàng)新之路，如歐尚華美與祥和之家的自營(yíng)模式、國(guó)門(mén)一號(hào)與香江家居CBD的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)模式、集美與新浪家居合作的零租金賣場(chǎng)模式等等。現(xiàn)在對(duì)各種模式的成敗進(jìn)行預(yù)測(cè)還為時(shí)尚早，但可以肯定的是，對(duì)于傳統(tǒng)家居零售企業(yè)，在未來(lái)唯有突破固有經(jīng)營(yíng)理念，實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)模式轉(zhuǎn)變，即從資源機(jī)遇依賴式的外延式增長(zhǎng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)榛�于明確定位的核心價(jià)值驅(qū)動(dòng)式的成長(zhǎng)模式，才能真正突破產(chǎn)業(yè)困境，獲得企業(yè)長(zhǎng)期成功。

　　◇研究消費(fèi)需求，明確自身定位。消費(fèi)需求的日益多元化與細(xì)分化，使企業(yè)迫切需要建立系統(tǒng)的消費(fèi)者需求信息收集機(jī)制，依照需求價(jià)值不同對(duì)消費(fèi)群體精準(zhǔn)細(xì)分，并敏感掌握需求變動(dòng)趨勢(shì)，繼而結(jié)合企業(yè)資源能力狀況，進(jìn)行企業(yè)未來(lái)的核心人群定位與價(jià)值選擇。定位是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，很多時(shí)候也是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。如宜家起初沿襲在歐洲市場(chǎng)的定位以高檔時(shí)尚的形象進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，希望成為中國(guó)小資一族的首選，結(jié)果卻差強(qiáng)人意。而隨著對(duì)中國(guó)消費(fèi)者特性了解的加深，宜家中國(guó)開(kāi)始由高端定位轉(zhuǎn)向月收入3000元以上的工薪階層，并圍繞新的目標(biāo)人群進(jìn)行系列策略調(diào)整，如對(duì)原有商品降價(jià)銷售、提供性價(jià)比更高的風(fēng)格化的產(chǎn)品、加快擴(kuò)張速度等，從而一舉扭轉(zhuǎn)了其在中國(guó)市場(chǎng)的頹勢(shì)。

　　◇打造精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)能力。以定位為核心，選擇價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)精耕運(yùn)營(yíng)，真正打造差異化的競(jìng)爭(zhēng)能力。主要包括：

　　調(diào)整產(chǎn)品和供應(yīng)商結(jié)構(gòu)。從以往更加重視專業(yè)產(chǎn)品品類與單品類供應(yīng)商，轉(zhuǎn)變?yōu)榕�力增加風(fēng)格化、全品類供應(yīng)商比例，以加強(qiáng)整體風(fēng)格體驗(yàn)。

　　開(kāi)拓自有品牌或品類。利用自身品牌效應(yīng)與產(chǎn)業(yè)鏈整合優(yōu)勢(shì)，向忠誠(chéng)顧客提供自有品牌或品類商品，實(shí)現(xiàn)商品差異化、提高整體毛利的同時(shí)，進(jìn)一步加強(qiáng)客戶粘性。

　　深化前端供應(yīng)鏈管理，強(qiáng)化供應(yīng)商控制。通過(guò)對(duì)消費(fèi)者信息的實(shí)時(shí)掌握，向供應(yīng)商提供市場(chǎng)反饋信息，甚至在某些價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的共同參與(如市場(chǎng)研究、產(chǎn)品設(shè)計(jì))來(lái)深化對(duì)供應(yīng)商的管理與控制。

　　創(chuàng)新渠道模式。在實(shí)體店銷售的基礎(chǔ)上，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、目錄冊(cè)、電話等新的銷售手段的加入，打造實(shí)體與虛擬結(jié)合、線上與線下結(jié)合的復(fù)合渠道模式，最大程度滿足消費(fèi)需要。

　　提升服務(wù)能力。通過(guò)價(jià)值鏈延伸，為顧客提供包括家裝設(shè)計(jì)、咨詢、產(chǎn)品定制、安裝、配送等一站式服務(wù)，滿足消費(fèi)者個(gè)性化與整體化需求的同時(shí)，使增值服務(wù)成為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　◇培養(yǎng)企業(yè)專屬型人才，構(gòu)建持續(xù)組織平臺(tái)。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施最終將落實(shí)到組織與人才，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位與差異化的競(jìng)爭(zhēng)能力要求，明確人才需求結(jié)構(gòu)與人才特質(zhì)，構(gòu)建適合企業(yè)的人才獲取與培養(yǎng)模式，搭建組織平臺(tái)。如根據(jù)價(jià)值鏈涉足環(huán)節(jié)決定是否需要家裝設(shè)計(jì)人才或者需要哪種風(fēng)格的設(shè)計(jì)人才;是否需要自有品牌營(yíng)銷人才，是外部引進(jìn)還是內(nèi)部發(fā)掘培養(yǎng);是外部招聘具有基本溝通能力或擁有一定經(jīng)驗(yàn)的單品導(dǎo)購(gòu)，還是內(nèi)部培養(yǎng)擅長(zhǎng)整體風(fēng)格推介的專業(yè)導(dǎo)購(gòu)人才等等。

　　事實(shí)上，隨著城鎮(zhèn)化的進(jìn)一步推進(jìn)，巨大潛在市場(chǎng)的激發(fā)仍將使傳統(tǒng)家居零售企業(yè)在未來(lái)?yè)肀Я己玫陌l(fā)展機(jī)遇(據(jù)預(yù)測(cè)，2015年國(guó)內(nèi)家居零售市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到3萬(wàn)億)。而在“危”與“機(jī)”并存的未來(lái)，如何基于系統(tǒng)的戰(zhàn)略洞察，完成經(jīng)營(yíng)理念與模式的全面轉(zhuǎn)型，搶奪市場(chǎng)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的再一次騰飛，值得每一位企業(yè)家深思。