本世紀的第一個十年，在下游行業的帶動下，中國家居零售業呈現出一派繁榮的景象：宜家、百安居、樂華梅蘭、家得寶等外資巨頭相繼進入中國并攻城掠地，紅星美凱龍、居然之家、東方家園等內資企業也不甘落后，紛紛加快步伐在神州大地上跑馬布局。家居零售產業也在內外資巨頭的激流勇進中步入了高速發展時代。

　　然而，最近兩年，受房產調控、成本攀升、競爭加劇等因素影響，家居建材市場開始日趨低迷，家居零售企業也仿佛在一朝之間面臨寒冬困局。老牌賣場日漸沒落，各地關店潮、撤場潮迭起，生存危機下部分企業的逆市擴張使其與商戶關系更加劍拔弩張，而對自營模式與產業地產等新型模式的試水又顯得前景迷茫，看不清未來。

　　也許，已經是時候要靜下心來對過去的傳統模式進行重新審視，對未來可能將要面臨的風險進行系統透析，并探究現實可行的出路了。

　　中國家居零售傳統模式及其特征

　　除了美克美家等少數品牌直營店以及遍布全國各地的小型經銷商獨立門店，絕大多數中國傳統家居零售企業沿襲的仍是“圈地占錢”的平臺模式：前期通過拿地、建樓(或長期租賃)的方式，完成圈地卡位，后期通過營銷造勢聚攏人氣，吸引品牌商入駐，并達到雙向促進的正循環，即顧客人流越大對品牌商越有吸引力，而入駐品牌越多對顧客越有吸引力。

　　在平臺模式下，企業的收入主要由兩部分組成：其一是向品牌商直接收取的租金與營銷推廣費用，其二是通過延長品牌商賬期，使資金在消費者與品牌商之間的流轉存在一定的時間差，從而獲取資金收益。而企業的增長則主要依賴于關系資源與品牌影響力，使其在目標城市的核心商圈或重點規劃區域能夠順利完成布局，這是保證平臺戰略成功的核心。

　　平臺戰略的實施使中國家居零售企業一度獲得了巨大的成功，不僅有效回避了自身的經營風險，而且借助品牌商的資金取得了迅速的規模擴張，不僅成就了類似紅星美凱龍的全國性零售企業，甚至也成為中國企業擊敗國際零售巨頭家得寶的利器。

　　傳統模式未來的威脅與挑戰

　　平臺模式使家居零售企業回避了幾乎一切經營性風險，但同時回避的還有企業自身應當具備的零售運營能力。而事實上，日漸難以滿足的消費者需求與日益復雜的產業競爭環境，正在使運營能力如同零售企業的阿喀琉斯之踵，讓那些在傳統模式下主要依賴關系、資源與機遇獲得增長的企業，在未來由于運營能力的欠缺而面臨諸多風險，主要表現在：

　　◇單一贏利模式惡化。經營成本的日漸高攀、同質化競爭下惡性促銷競爭的愈演愈烈迫使企業對供應商盤剝加劇，而供應鏈關系的日益緊張，正在使過去單憑向商戶收取租金與促銷費用的營收模式逐漸惡化。土地、能源、人力成本的攀升與惡性競爭的加劇不斷侵蝕企業利潤，傳統模式下企業只能通過增開新店與提高租金來擴大收入。而品牌商的逐漸強勢，正在使這一道路在未來越來越難以通行。在商戶的不堪重負下，場商關系逐漸惡化，各地撤店潮時有發生。越來越多的品牌商開始選擇擺脫賣場控制，或自立門戶開設獨立門店，或利用電商平臺開辟線上戰場，或通過品牌聯盟取得抱團優勢以抗衡家居賣場。

　　◇消費需求升級與細分帶來新挑戰。隨著國內消費者的成熟，消費需求也逐漸升級，由過去主要關注價格向關注性價比、個性、風格搭配等融合多種價值的復合型需求轉型，與此同時呈現出多種細分趨勢。如都市青年家庭，除了關注傳統意義上的性價比外，更加重視家居產品的整體風格;而富裕階層對價格的敏感度則越來越低，但可能更加關注材質的高貴以及環保、健康概念等。家居產品消費的全面升級與細分趨勢，正在使那些定位模糊的傳統家居零售企業滿足消費者需求變得越來越艱難。

　　◇新興模式崛起，侵蝕市場份額。2011年，電子商務的風潮開始切實影響到家居行業。傳統品牌開始紛紛觸網，利用電子商務這柄利器，實現線上與線下的有機融合。這一年，淘寶家居產品銷售額達到110億元，較上年同比增長450%，預計2012年銷售將達到500億元。而據行業人士預測，到2015年，家居行業電子商務規模將超過2050億，網購比率達到17.5%。新型模式的崛起，將不斷侵蝕傳統企業的市場份額，使未來的產業競爭格局更為復雜。

　　家居零售企業的未來出路探究

　　在市場競爭日益加劇、利潤不斷被侵蝕的產業環境下，部分傳統家居連鎖企業已經開始開啟了模式創新之路，如歐尚華美與祥和之家的自營模式、國門一號與香江家居CBD的產業地產模式、集美與新浪家居合作的零租金賣場模式等等�，F在對各種模式的成敗進行預測還為時尚早，但可以肯定的是，對于傳統家居零售企業，在未來唯有突破固有經營理念，實現成長模式轉變，即從資源機遇依賴式的外延式增長模式轉變為基于明確定位的核心價值驅動式的成長模式，才能真正突破產業困境，獲得企業長期成功。

　　◇研究消費需求，明確自身定位。消費需求的日益多元化與細分化，使企業迫切需要建立系統的消費者需求信息收集機制，依照需求價值不同對消費群體精準細分，并敏感掌握需求變動趨勢，繼而結合企業資源能力狀況，進行企業未來的核心人群定位與價值選擇。定位是企業戰略的核心，很多時候也是企業成敗的關鍵。如宜家起初沿襲在歐洲市場的定位以高檔時尚的形象進入中國市場，希望成為中國小資一族的首選，結果卻差強人意。而隨著對中國消費者特性了解的加深，宜家中國開始由高端定位轉向月收入3000元以上的工薪階層，并圍繞新的目標人群進行系列策略調整，如對原有商品降價銷售、提供性價比更高的風格化的產品、加快擴張速度等，從而一舉扭轉了其在中國市場的頹勢。

　　◇打造精細化的運營能力。以定位為核心，選擇價值鏈關鍵環節精耕運營，真正打造差異化的競爭能力。主要包括：

　　調整產品和供應商結構。從以往更加重視專業產品品類與單品類供應商，轉變為努力增加風格化、全品類供應商比例，以加強整體風格體驗。

　　開拓自有品牌或品類。利用自身品牌效應與產業鏈整合優勢，向忠誠顧客提供自有品牌或品類商品，實現商品差異化、提高整體毛利的同時，進一步加強客戶粘性。

　　深化前端供應鏈管理，強化供應商控制。通過對消費者信息的實時掌握，向供應商提供市場反饋信息，甚至在某些價值鏈環節的共同參與(如市場研究、產品設計)來深化對供應商的管理與控制。

　　創新渠道模式。在實體店銷售的基礎上，通過網絡、目錄冊、電話等新的銷售手段的加入，打造實體與虛擬結合、線上與線下結合的復合渠道模式，最大程度滿足消費需要。

　　提升服務能力。通過價值鏈延伸，為顧客提供包括家裝設計、咨詢、產品定制、安裝、配送等一站式服務，滿足消費者個性化與整體化需求的同時，使增值服務成為新的利潤增長點。

　　◇培養企業專屬型人才，構建持續組織平臺。企業戰略的實施最終將落實到組織與人才，根據企業戰略定位與差異化的競爭能力要求，明確人才需求結構與人才特質，構建適合企業的人才獲取與培養模式，搭建組織平臺。如根據價值鏈涉足環節決定是否需要家裝設計人才或者需要哪種風格的設計人才;是否需要自有品牌營銷人才，是外部引進還是內部發掘培養;是外部招聘具有基本溝通能力或擁有一定經驗的單品導購，還是內部培養擅長整體風格推介的專業導購人才等等。

　　事實上，隨著城鎮化的進一步推進，巨大潛在市場的激發仍將使傳統家居零售企業在未來擁抱良好的發展機遇(據預測，2015年國內家居零售市場規模將達到3萬億)。而在“危”與“機”并存的未來，如何基于系統的戰略洞察，完成經營理念與模式的全面轉型，搶奪市場，規避風險，實現企業的再一次騰飛，值得每一位企業家深思。