連全球便利店老大7-11“闖蕩”11年也并不順利的北京市場，一家僅成立4年的便利店企業(yè)北京全時叁陸伍連鎖便利店有限公司(下簡稱“全時”)竟然玩得風生水起。相比聯(lián)華快客、好鄰居不溫不火的發(fā)展態(tài)勢，全時的發(fā)展速度居于同行業(yè)領先水平。全時2013年的門店總數(shù)為48家，截至去年底，公司已開門店91家，簽約門店達105家。而截至2014年底，7-11在京也才173家門店。

　　記者獲悉，從下個月起，全時將以每周一家2代店的速度開店。全時總裁張云根在接受《中國經營報》記者采訪時表示，全時便利店用更接地氣的方式站穩(wěn)了北京市場，在借鑒7-11等國外便利店發(fā)展經驗的同時也在不斷用創(chuàng)新超越。

　　高投入為了更“講究”

　　張云根透露，今年全時要開1000家門店，會考慮在北京市場之外布局門店。盡管全時是零售行業(yè)的新兵，但據(jù)張云根介紹，全時的核心團隊全部來自于知名零售企業(yè)如沃爾瑪、7-11、星巴克、吉野家、國美等，這4年的快速發(fā)展也在團隊的意料之中。

　　目前整個便利店市場分為兩類，一類是輕資產型便利店，一類是重資產型。張云根告訴記者：“重資產便利店以鮮食為主，不過也意味著體系龐大，包括物流、鮮食、設備環(huán)境體驗投入不菲，而且中央廚房、門店標準化的復制等管理門檻頗高，全時從創(chuàng)業(yè)之初就選擇了一條獨特的路徑。”

　　在他看來，重資產模式一定是未來的方向，全時讓便利店和餐飲兩種業(yè)態(tài)相結合，在開發(fā)時不僅規(guī)避了餐飲業(yè)態(tài)存在的諸多問題，也讓這兩者能帶給消費者不同的體驗。

　　目前全時的大部分門店都開在寫字樓聚集區(qū)，全時的商品結構與7-11類似，既有日韓進口食品，也有快餐、包子等鮮食，解決了很多白領的早午餐問題。全時目前最火的還是快餐。張云根介紹，全時快餐在米飯上借鑒日本企業(yè)經驗的同時，也在制作符合國人的標準化快餐，還從國外引進高端設備來彌補人工制作快餐的天然缺陷。

　　與同行相比，全時便利店在配送方面也頗下功夫。在北京市，很多便利店企業(yè)都是每日一送，眼下能做到一日三配送的除了7-11，就只有全時了。目前高端設備是全時店鋪投資最大的部分。記者了解到，全時第一代門店需要100萬元投入，而2代門店則需要投入200萬元左右。記者獲悉，全時每家門店收銀機都在3臺以上，而一臺微波爐的價格在8000元以上，快餐設備已經將近80萬元。不過，如此高成本投入，在張云根看來并不吃虧。“這種水平恰好是與國際接軌，便利店企業(yè)最關鍵的還是比拼商業(yè)模式并提供給顧客所需的核心價值。”

　　只是，如今便利店基本上處于虧損狀態(tài)，租金、用工成本偏高也在困擾著經營實體店經營，而且競爭也愈發(fā)激烈。對于大手筆投入的全時而言，也有不小的壓力。對于大規(guī)模開店的資金壓力，張云根并不擔心，他稱母公司復華控股集團提供了強大的支持。

　　多業(yè)態(tài)組合持續(xù)創(chuàng)新

　　有業(yè)內評論把全時比作是“7-11+吉野家+星巴克”的結合體，對于如此稱呼，張云根表示，全時在結合了這些企業(yè)的特色后做了升級和創(chuàng)新。張云根也承認目前在北京市場上7-11是全時的競爭對手，但未來對手則是基于O2O的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。 如今，全時正在逐漸擺脫7-11的影子。全時很多業(yè)務也開了行業(yè)的先河，包括可視化陳列、自動補貨、電商等等，在終端門店的形式上整合餐飲業(yè)態(tài)并發(fā)展多業(yè)態(tài)組合。

　　張云根透露，今年4月中下旬，全時將逐步開放加盟。而在規(guī)模不斷擴張的同時，全時也在逐步升級。全時把過去便利店“便利+服務”的模式徹底推翻，目前正在推廣的2.0版門店，單店面積180平方米以上。門店結合了中餐、飲品、便利、金融、服務這五項服務功能。

　　愈演愈烈的便利店爭奪戰(zhàn)，選址也成為關鍵一環(huán)。據(jù)了解，全時每個月的選址數(shù)量都會突破150家店。張云根認為，北京便利店市場并沒有飽和，上海有接近2萬家便利店，在北京只有2500家左右，這個數(shù)字與北京的人口結構并不匹配，而且品牌便利店過少，因此找到便利店消費者關注的核心價值非常必要。

　　全時仍在不斷大膽試錯。張云根也并不回避全時在快速發(fā)展過程存在諸多挑戰(zhàn)。他坦承，全時還需加強精細化運營如便利店的排隊收銀、零錢等問題，并不斷提升企業(yè)內部管控機制。
　　（中國經營報 黃榮）