彼得德魯克有句名言：當(dāng)今一切企業(yè)的競爭，不是產(chǎn)品與服務(wù)之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。

所謂商業(yè)模式，就是企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯。商業(yè)模式的創(chuàng)新在某種程度上決定了企業(yè)的命運。Iphone在短短幾年間，將手機(jī)界的巨無霸諾基亞打翻在地，迅速突破7千億美金市值，靠的就是其獨到的商業(yè)模式。

蘋果輕資產(chǎn)模式的啟示

股神巴菲特評判一家公司，非常注重三個問題：

1、公司的固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率如何？

2、新增固定資產(chǎn)投資回報如何？

3、公司擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模必須依靠大量添置固定資產(chǎn)嗎？

讓我們用蘋果的案例來解析其超高市值的原因。

蘋果商業(yè)模式成功的核心是，通過獨特的價值管理，實現(xiàn)了公司資產(chǎn)的“輕量化”，以最小資本投入謀求最大經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出，進(jìn)而實現(xiàn)股東價值最大化。

以蘋果的同行為例，無論是諾基亞還是聯(lián)想，都有大量的工廠，大規(guī)模的生產(chǎn)線，大批技術(shù)工人等“重資產(chǎn)”，而蘋果全部摒棄這些生產(chǎn)要素，只專注于技術(shù)研發(fā)，市場開發(fā)，所有需要重資產(chǎn)的環(huán)節(jié)全部外包出去。在利潤不變的情況下，資產(chǎn)越少，分母越小，資產(chǎn)的回報率當(dāng)然就更高。“輕資產(chǎn)”就是用最少的資金去撬動最大的資源，賺取更多的利潤。蘋果產(chǎn)品的毛利率之高，任何競爭對手都望塵莫及。

老子在道德經(jīng)中有句話：大象無形，道隱無名。有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的關(guān)系也是如此。喬布斯深諳中國古典智慧，他說：沒有資產(chǎn)，就是最大的資產(chǎn)。喬布斯更看重的是無形資產(chǎn)，包括專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、客戶關(guān)系，銷售渠道，以及更高層次的“用戶體驗”。而許多傳統(tǒng)公司失敗的原因，往往是現(xiàn)金流被看得見的“重”資產(chǎn)所套牢，而研發(fā)、人力、品牌、用戶體驗這些看不見的輕資產(chǎn)價值，卻往往被忽視。

喬布斯的死忠雷軍，成功印證了畢加索那句話：好的藝術(shù)家復(fù)制，偉大的藝術(shù)家偷竊。他把蘋果的這套輕資產(chǎn)模式照搬到中國，并把它發(fā)揚到極致，小米連實體店都摒棄了，取消經(jīng)銷商和代理商，只在網(wǎng)絡(luò)上銷售。這樣可以減少流通環(huán)節(jié)、降低成本，最關(guān)鍵的一點在于，沒有實體店即可做到零庫存。用戶下單付款，到收貨中間會有一個時間差。大量的訂單和時間差即能創(chuàng)造可觀的利潤。

其次，小米需要預(yù)訂，需要預(yù)付款。小米為什么需要預(yù)定?而不是像三星諾基亞，在上市前先鋪貨讓用戶馬上買到手機(jī)?小米開放預(yù)定時，除了幾部發(fā)給媒體的測試機(jī)，一部手機(jī)都不會造出來。其實這和房地產(chǎn)玩的一個套路，房子還在圖紙模型階段，你頂多有機(jī)會看個樣板房，首付款就要先打到開發(fā)商賬上了，可能要等個若干年后才能交房入住，這就是所謂的期房。開發(fā)商至少還需要杠桿資金，而小米前期的杠桿資金都不需要。小米就是憑著這套照搬蘋果的輕資產(chǎn)模式，實現(xiàn)4年估值猛漲180倍。

這也是為什么風(fēng)險投資者非常關(guān)注這類“輕資產(chǎn)”公司，因為這樣的投資能靈活應(yīng)對市場，企業(yè)能更專注于價值創(chuàng)新。

新常態(tài)下，商業(yè)地產(chǎn)如何突圍？

前陣子看過吳曉波的一本書《激蕩三十年》，詳解中國改革開放三十余年，許多當(dāng)年如日中天的偉大企業(yè)，站在成功巔峰，后來都銷聲匿跡，讓人唏噓不已。這就是傳統(tǒng)的商業(yè)模式?jīng)]有跟上時代的變化，缺乏預(yù)見性與調(diào)整。房地產(chǎn)行業(yè)也在輝煌發(fā)展了上十年之后，舊有的商業(yè)模式在當(dāng)前的市場條件下越來越難以為繼，尤其是近2年的當(dāng)紅炸子雞商業(yè)地產(chǎn)，風(fēng)頭似已過拐點。作為這個行業(yè)的從業(yè)者，我們不禁要思考，在新常態(tài)下，商業(yè)地產(chǎn)該如何突圍?

10年前，商業(yè)地產(chǎn)還是一片藍(lán)海之際，萬達(dá)攜資產(chǎn)滾現(xiàn)金流，以售養(yǎng)租的重資產(chǎn)商業(yè)模式，把三代綜合體的旌旗插遍上百座城市，迅速打下了大片的江山，創(chuàng)始人王健林更是登上首富寶座，執(zhí)商業(yè)地產(chǎn)牛耳，一時風(fēng)頭無兩。其商業(yè)模式更是引得效仿者爭相膜拜。然而到近2年，大批學(xué)萬達(dá)者發(fā)現(xiàn)，萬達(dá)模式玩不轉(zhuǎn)了，包括萬達(dá)自己也不得不謀求轉(zhuǎn)型。

據(jù)傳聞，萬達(dá)已和4家機(jī)構(gòu)簽訂240億元26個萬達(dá)廣場的投資協(xié)議，還在跟海內(nèi)外多家投行、保險及基金洽談。王健林要求2015年確保簽訂63個輕資產(chǎn)萬達(dá)廣場投資合同。將2016年開業(yè)的23家、2017年開業(yè)的40家輕資產(chǎn)萬達(dá)廣場合同簽完，年內(nèi)收現(xiàn)金300億。無獨有偶，此前數(shù)月，萬科與凱雷的合作，標(biāo)志著中國主流開發(fā)商吹響了輕資產(chǎn)模式的號角。

那么，到底什么是商業(yè)地產(chǎn)的輕資產(chǎn)模式？輕資產(chǎn)模式到底該怎么玩？

商業(yè)地產(chǎn)的輕資產(chǎn)模式，是指企業(yè)在商業(yè)物業(yè)的開發(fā)階段少投入、甚至不投入自有資金，后期也不對物業(yè)進(jìn)行持有，只是在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)運營階段中某個或某幾個環(huán)節(jié)進(jìn)行參與并賺取相應(yīng)的費用。

輕資產(chǎn)模式怎么玩?既可以選擇在開發(fā)階段與資本結(jié)合，小股操盤，就像蘋果一樣，僅投入有限資金，專注于核心技術(shù)研發(fā)，把需要邊際成本的板塊甩給下游。或者不控股，僅輸出品牌與管理，賺取管理費和資產(chǎn)增值收益分成。在合作項目中不絕對控股，通過出讓股權(quán)將資產(chǎn)變“輕”。其關(guān)鍵是贏得操盤權(quán)，項目仍用自有團(tuán)隊操盤，通過輸出管理品牌，合作共享信用資源和采購資源。借此提高資金利用效率，放大自有資金投資回報率(ROE)。

以鐵獅門TSOF為例，其旗下基金收購美國12處物業(yè)部分股權(quán)，作為管理者，每年收取總資產(chǎn)0.5%的基礎(chǔ)管理費，年收入2.5-4%的物業(yè)管理費，施工成本2-4%的監(jiān)理費，施工成本3.5%的開發(fā)管理費，在資產(chǎn)出售事件中，收取總價1%的收購管理費，1%的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓費。上述各項運營收益約占到TSOF基金年凈收入的13-14%。這些還只是鐵獅門日常管理費，它還參與基金超額收益的分成，只要5年的年均總回報率超過10.5%，超過部分將分成30%。以此來看，其不到5%的資本投入，卻能分享到30-40%的收益。這種以小博大，小投入大回報的模式確實誘人。

但輕資產(chǎn)模式，真的就是中國商業(yè)地產(chǎn)的救命稻草嗎?真正要做商業(yè)地產(chǎn)的“輕資產(chǎn)”模式，不會比做“重資產(chǎn)”更容易，更不是一個可以低門檻或無門檻進(jìn)入的路徑，它對行業(yè)人才提出了更高的要求，沒有這金剛鉆別攬瓷器活。用旭美商業(yè)投資管理有限公司CEO潘韜的話說，這個世界上沒有什么捷徑可走，更沒有什么救世主，最后還是只能要靠我們自己。無論主動還是被動，只要你還在做商業(yè)地產(chǎn)，真正的出路還是要在行業(yè)的本質(zhì)上下功夫。