在萬象城2010年孤單開業一騎絕塵多年后，2013年和2014年，杭州商業終于熱熱鬧鬧進入購物中心MALL時代。2013年，西溪印象城、西田城、城西銀泰城迎客;2014年，天虹、湖濱銀泰四期、萬達廣場、水晶城、中大銀泰城開業;至于今年，還將有利星1157、龍湖金沙天街、永旺夢樂城等數個項目全新面市。

　　從無到有，杭州商業的布局和發展速度很快。世邦魏理仕統計數據顯示，2014年到2016年，杭州有望開業的購物中心體量多達90萬平方米，而這一數字已經接近2013年底杭州商業項目的總存量97.8萬方。一時之間，杭州百貨遭遇困境，新增項目幾乎清一色以購物中心的形態加入戰局，那么，在未來可預見的海量供應中，百貨真的就是一種落后的商業形態嗎，購物中心們又如何從同質化中來有效破局?

　　五年前，記者曾前往東京六本木、大阪心齋橋出差考察，去年初去了北海道札幌，今年四月初，再到京都和大阪。三到日本，對于這個經濟發達國家的商業體系還是頗有體會和感觸，它們的城市商業發展進程，從某種程度上也能夠給杭州商業地產的未來走向以借鑒和啟示。

　　大阪商業自發成形百貨當道

　　對交通樞紐依賴程度相當高

　　大阪是日本第二大城市，大阪府的府廳所在地，是日本關西地區的中心城市，也是該地區旅游購物的重要城市。從城市等量級上來看，大阪自然是國際性城市，杭州這樣的國內1.5線城市還是比不上的，但管窺全豹，其更為先進的商業布局的轉型和發展，還是能給我們帶來一些啟迪。

　　大阪市面積223平方公里，2014年總人口約有267萬人，是日本次于東京、橫濱的人口第三多城市，GDP則位列日本第二。光從面積和人口上來看，大阪比杭州小多了，杭州的面積為16596平方公里，2013年人口數為884.4萬。

　　大阪通常分為北城和南城，北城的主要商業區有大阪車站、梅田、北新地、京橋、櫻宮等，南城的主要商業區有心齋橋、難波、千日前、黑門市場、天王寺、日本橋等繁華購物區。

　　由于各方面原因，大阪的商業呈現出幾個方面的鮮明特色：首先，由于土地私有化，大阪商業是根據大眾的消費需求自發形成的，慢慢再形成規模，并沒有規劃在先，其中商店街是一種主要商業形態，比如大名鼎鼎的心齋橋;其次，同樣是由于土地私有化，大阪的核心區域很難出現大體量的商業物業，因此多年來依然是百貨當道，購物中心數量不多，只有一些距離核心區較遠的奧特萊斯，或是少量通過舊有物業改造的新商業體，比如由體育場改造而來的花園式綜合體難波公園;再者，大阪商業對于交通樞紐的依賴程度相當高，絕大部分的商業項目都直接連通交通樞紐或分布在附近，大約十年前JR(日本鐵路)的建造和車站的開發帶來了商業契機，比如于2013年4月開業的梅田新地標——大阪站前綜合體。

　　此外，嚴謹認真的日本人在生活中的各方面都十分注重細分化，這一點同樣投射在了他們的商業上。大阪的百貨商場晚上一律很早關門，八點左右就已歇業，但像心齋橋這樣的商店街卻是夜夜笙歌熱鬧非凡，你可以在這里打電玩、居酒屋里吃宵夜、看電影等等。同時，日本十分發達的電器業，也都是獨立成店，街上多是BIC CAMERA這樣的電器市場，百貨店里對于大小電器并不涉及。

　　2013年開業的梅田新地標——大阪站前綜合體

　　日本百貨十年來經歷漫長轉型

　　阪急百貨的軟環境營造堪稱經典

　　一面是大體量購物中心新項目出現不易，一面是本土百貨品牌強勢且穩定，但即便是這樣，日本百貨業也已整整經歷了一輪長達十年的調整，從2005年開始提出整體轉型，多年來探索嘗試了自營、整合兼并、跨業經營、海外拓展等各種手段，至今已可以說是百貨業主體基本完成蛻變，轉型成功。

　　以2013年大阪阿倍野近鐵百貨全面改造開業為標志，到2014年，日本已經形成東京新宿、大阪梅田兩個代表性商業區。其中，大阪梅田商業區總經營面積達到50多萬平方米，經營成長力顯著，引領整個百貨業業績穩定在6.2萬億-6.3萬億日元，并有回升勢頭，其功能價值已經超過東京新宿商業區。

　　而日本這一輪百貨的成功轉型，固然是受其不可能像中國大陸一樣涌現大量新型購物中心的先天約束，但也同樣說明了一個問題：如果某種舊的零售業態不從自身秉持重啟的態度，就會被新一輪的商業模式所取代，這就是商業發展的強大運行邏輯。

　　在大阪梅田商業區，阪急百貨、阪神百貨算是此地起家的坐地戶，大丸百貨本店也有悠久歷史，2010年以后各家百貨店開始發力調整，形成商戰局面。

　　作為目前大阪最大體量、最大銷售收入的綜合性百貨，阪急百貨的轉型堪稱相當成功。它集中了22個國際化品牌組成主題故事賣場，把商品和事件(專項體育比賽用品)組合起來，一線品牌和商戶集合度最高，此外在地下兩層規劃大型食品賣場，是該地區最大的綜合超市。它的一大創舉是，在9-12層跨4層、共16米高度的空間內，設計了一系列慶典、劇場和溝通休息場所，這一空間規模也是全日本最大的，能讓顧客從狹窄擁擠的街道突然體驗一種進入開闊異域空間的驚喜感受。

　　最終，阪急百貨的優質軟文化服務環境，使得它的顧客忠誠度比其他店都要高：2012年，阪急百貨梅田本店的銷售業績為2130億日元，面積達到80000平方米，年坪效達到785.1萬日元;而梅田區第二大百貨店大丸梅田店總面積為64000方，總銷售業績為617億日元，年坪效為318.7萬日元，比阪急店要少一半多。

　　百貨往生活方式店轉型是出路

　　杭城百貨和購物中心雙雙需要破局

　　從日本的百貨店轉型經驗來看，以前的傳統百貨店是以商品集客為主，但是消費者對于現代零售業的需求改變了，他們希望按照自己的生活方式光顧百貨店，這樣一來百貨店的集客手段就要向非商品因素方向轉變，比如服務軟環境、場所功能價值、主題文化塑造、大眾化娛樂等。轉向生活方式店鋪經營，有兩個基本方式：一是自己規劃賣場，形成獨特的經營主題，比如設計師主題、特定時限的文化主題等;二是組織專門店，集合一個大的項目的不同細分商品，比如特力屋、屈臣氏等，用這樣商品集合度飽滿的專門店，補充百貨店體量較小單品不充分的缺憾。

　　而在杭州，我們目前看到的是不一樣的商業發展軌跡：本土百貨依然強勢但數量不多，只有杭州大廈、武林銀泰等少數幾家笑傲江湖，同時也在進行類購物中心化的調整;新興項目則幾乎清一色的全是體量巨大的購物中心，并攤大餅似的攤向杭城的四面八方，希望形成一個個區域型商業中心。盡管購物中心通過大量增加體驗式消費可以吸引較多的客流，看起來比較美，但其同質化以及如何將客流轉化為有效銷售額的難題，仍然橫亙在一眾項目的天花板之上。另外，同一區域大量商業項目的集中供應，也將在未來稀釋客流，形成項目之間的慘烈廝殺。

　　所以，接下去我們面臨的其實是一個百貨和購物中心雙雙需要破局的場面。

　　“百貨當然不是一定會消失，個人覺得未來模塊化、主題化的發展會是一條出路。”贏商投資總經理方芳認為，細分化會是百貨破局的一個辦法，但這需要買賣雙方達成一種契合，也就是百貨方能夠清晰了解主力客群的需求，而消費者也能對自己的需求有一個明確的概念——大家需要弄明白消費者的需求到底是什么。

　　“中國的百貨生命力沒有國外百貨強，這和其自身特點有關，因為國內百貨大多采用品牌銷售扣點的經營方式，國外則更流行買手制，從品牌的選擇到品牌內具體貨品的選擇，都由百貨方來決定。”世邦魏理仕杭州分公司董事總經理馬英樞也認為，國內外消費理念的大不同，是商業運行邏輯不一的一大原因：“中國還處于商業消費的初級階段，人們更關注價格高低或有無品牌，而國外商業經歷了許多年的發展，消費者更為關注的是個性化的切身需求，比如日本人就要求衣服材質一定要很舒服等等。換句話說就是，他們的百貨和消費者都很明白需求何在，而我們，還并沒有進階到這個階段。而對于價格便宜程度的極大關注，也是國內百貨業比國外受到更大電商沖擊的一大背景。”

　　（來源：每日商報 作者：記者 陳賁 攝/之之）