2012年11月20日，在《財富》雜志公布的年度商界風云人物中，亞馬遜創始人兼首席執行官杰夫·貝索斯憑借“敢于冒險的勇氣和顛覆行業的表現”榮登榜首。的確，我們在驚嘆于他帶領下的亞馬遜的成長速度的同時，發現其實已經很難簡單地用行業或業務范圍去定義這家公司。因為它就如同世界上流量最大、流域最廣、支流最多的亞馬遜河一樣，奔流向前，生機勃勃。
亞馬遜的業務布局
除了關乎人類未來的“太空飛行器”、“智能機器人”等業務投資外，亞馬遜現有四大業務板塊：以網絡零售業務為基礎，憑借完善的基礎設施與領先的技術優勢面向平臺商家甚至競爭對手開展的第三方服務業務，基于圖書品類產業鏈延伸布局拓展的圖書媒體業務，以及由圖書媒體業務孵化的移動終端業務。其他三大業務板塊都由網絡零售業務直接或間接延伸，并最終反哺網絡零售業務，強化核心優勢。
亞馬遜戰略的關鍵詞解讀
* 全品類擴張。網絡零售業務是亞馬遜的基礎業務，而其運營的商品品類已經從1995年的單一圖書擴張至2010年的涵蓋圖書音像、日用百貨、珠寶首飾、家居園藝等16大品類數百萬產品種類。如同貝索斯所說，在“小而美”和“大而全”之間，亞馬遜選擇了后者。
平臺模式、互聯網經濟突出的規模經濟與范圍經濟效應以及互聯網零售的無邊界性，保障了亞馬遜全品類策略成功的可能性。渠道平臺模式下，商品品類的多元化可以幫助獲取更多的注冊用戶，而流量的增加則可以吸引更多的供應商，使品類進一步豐富。規模經濟與范圍經濟效應，使公司在品類擴張、規模擴張的過程中不斷分攤成本，在競爭中持續保持低價優勢。互聯網零售使商品種類不再受到門店大小限制、區域限制，為亞馬遜全品類擴張策略的實現提供了最基本的條件。
* 開放平臺。早在2000年，亞馬遜在投資人、供應商、行業人士的一片質疑中，實施了開放渠道平臺策略，允許商家入駐，并提供技術支持、倉儲物流、支付、營銷等系列配套服務。2011年，開放平臺收入已經占到亞馬遜總收入的30%。
開放平臺的背后是長尾品類的存在。部分品類的需求規模小、標準化程度低，采取自營將對公司的供應鏈管理能力造成巨大的壓力。但對于這些大量長尾品類，亞馬遜同樣不能放棄，因為長尾效應使它們對吸引注冊用戶與流量的貢獻甚至超過熱銷品類。于是，開放渠道平臺，允許第三方商家入駐成為一個合理的選擇。除了品類擴張的需要，第三方賣家之間的競爭以及銷售二手商品等行為同樣可以增強亞馬遜的低價優勢，并且使亞馬遜可以在其掌控的實時數據中，更方便的發現新的熱銷品類并將其納入自營范疇……
* 第三方服務。以開放渠道平臺為起點，亞馬遜依靠全產業鏈的布局，逐漸面向平臺商家以及其他企業客戶甚至競爭對手拓展第三方服務，包括倉儲物流、支付服務、技術服務等等。而以網絡與數據庫服務為核心的“云計算”，正被視為未來與網絡零售同等重要的業務而重點開展。
第三方服務的拓展，在增強商戶粘性的同時，為亞馬遜帶來了新的營收來源，并憑借較高的利潤率，有力地支撐了網絡零售業務微利時代的低價競爭。以云計算業務為例，預計2012年營收將超10億美元，而其運營利潤率將高達23%。
* 發布電子閱讀設備Kindle。從圖書零售業務，向上延伸涉足出版領域以掌控版權資源，依托資源進軍電子書產業，繼而延伸至數字音樂、流媒體，使IPad、三星等智能終端成為了自己產品的播放載體的同時，發布電子閱讀設備Kindle，完成了對產業鏈的完整布局。
Kindle的發布，不僅大大改善了消費者的電子書下載閱讀體驗（讓任何一個消費者都可以在60s內下載并閱讀到想要看的書），而且憑借低廉價格的優勢迅速占領了電子書閱讀器市場，從而有效地帶動了亞馬遜電子書的銷售（目前，亞馬遜平臺電子書的銷量已經超過紙質書）。同時，Kindle還為亞馬遜的移動終端業務布局奠定了良好的基礎。
* 移動終端業務。為迎接即將到來的移動互聯網時代，亞馬遜于2011年發布Kindle fire平板電腦，并且推出了基于Android系統的應用商店，相信在不久的將來，亞馬遜還很有可能推出自己的智能手機。
龐大的用戶與數字媒體產品資源，使亞馬遜的移動終端業務從一開始便具備了較強的競爭優勢。而與蘋果通過豐富內容來促進硬件銷量不同的是，亞馬遜的移動終端業務布局，是在借助硬件設備的普及帶動更多數字內容產品的銷售，核心要義仍然是在支持零售業務。
亞馬遜的成功之道
正如福布斯形容的那樣，“亞馬遜是科技界最有戰略頭腦的公司，它的業務網絡就像是一盤棋局，公司的每一筆資產都是棋盤上的棋子……”。亞馬遜今天的成就，正是來源于它的每一步“落子”都是在圍繞客戶展開，而將能力發展到極致所延伸出的附加商業價值，則在增強整個企業活力、擴大企業發展空間的同時，進一步保障了企業持續改善客戶體驗的能力。
* 永遠以客戶為中心。在戰略層面，亞馬遜的每一次業務布局都是在圍繞著客戶利益展開，或為提升客戶體驗，或為保證低價優勢（某種程度上也是價格體驗）。而在運營層面，以客戶為中心則體現在更多的細節，如“一鍵下單”功能的設計、退換貨程序的簡便、精確承諾商品送達時間（而不是出貨時間）、基于強大數據收集與分析能力的精準個性化營銷等等。現在，這些最早發源于圖書業務的優良傳統，經過不斷地移植和改造，已經應用到亞馬遜的每一個新業務當中（如推出標準化的云計算軟件開發工具，為中小型云計算客戶提供方便）。客戶體驗已經成為貫穿亞馬遜各項服務的靈魂主線，甚至成為亞馬遜的代名詞。
* 商業模式的延展性。如前所述，為了追求無止盡的用戶體驗，亞馬遜將眾多能力也發展到了極致。而能力的領先或冗余，則使亞馬遜能夠在保證核心主業發展的同時，不斷拓展商業模式。從渠道平臺開放到物流、支付平臺的開放，從圖書零售到涉足版權領域、拓展電子書業務、延伸至數字音樂流媒體、發布電子閱讀設備，從利用冗余的IT基礎設施率先提供AWS（亞馬遜網絡綜合服務）到引領云計算技術……多元化的業務布局不斷拓寬亞馬遜的業務邊界，擴大了企業未來的發展空間，同時，也讓亞馬遜自身具備了較強的造血能力，使企業在核心零售業務上有能力保持不斷的投入，持續增強核心優勢與對未來風險的免疫力（實際上這種優勢已經開始顯現，如面對眾多實體書店對其的抵制以及沃爾瑪布局線上對其造成的未來威脅，亞馬遜正在考慮利用對大量版權資源的掌控開設線下精品圖書實體店）。
以客戶體驗為中心的運營能力深耕、前瞻性的戰略布局，使亞馬遜在給外界大膽創新、勇于突破印象的同時，保證了企業的穩定經營（毛利率始終穩定在20%-25%之間）。更重要的是，依靠強大的母體資源與深厚的能力積淀，亞馬遜每一次的業務布局與模式拓展，總是能夠讓外界在短暫的質疑之后看到清晰的未來。
對中國企業的啟示
* 緊盯客戶價值，而非競爭對手。與國內眾多企業緊盯競爭對手的風格不同，亞馬遜對于用戶導向這個老生常談的理念執行地近乎偏執，甚至創造了一個專用名詞“working from customers backwards”。每一項新業務的推出都只基于一個共同理由，那就是“用戶需要他們”。因為自己的固執，亞馬遜不止一次遭到外界甚至投資人的質疑，但事實證明，每一次圍繞客戶價值所做的變革都使亞馬遜取得了巨大的成功。
* 戰略與策略并重。在國內企業之間的競爭中，由于急功近利，往往側重一時的策略，而非長期的戰略。但亞馬遜的成長依靠的更是富有前瞻性的發展戰略，而且各項戰略舉措之間高度協調、互相關聯，所有策略則圍繞著戰略展開。正是戰略的未雨綢繆，以及策略的配合得當，使亞馬遜能夠在業務領域不斷拓展的過程中，壯大自身實力，面對原本強大的競爭對手取得優勢。
* 敢于并善于變革。亞馬遜就像一個充滿活力的生物體，不斷進化以適應迅速變化的環境。每當捕捉到新的商業機會，便打造出一個相應的商業模式去開發和兼容。但在敢于突破的同時，亞馬遜的每一次模式創新與業務延展，都是基于自身的核心能力或圍繞自己的核心主業，由此才打造出一個充滿生機與活力的生態系統。[email protected]
