冬天既然到了，春天就不遠了。需要的，就是在恰當?shù)臅r候，一個“蘋果”恰好掉在坐在“樹下”的零售商頭上。
　　要在這樣一個所有企業(yè)都在一門心思地想要顛覆世界的錯綜復(fù)雜的環(huán)境里，對一個行業(yè)的發(fā)展做出較為精準的預(yù)測，本身就是一件非常困難的事情。不過，回眸過去幾年中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的歷程，我發(fā)現(xiàn)，與地產(chǎn)、金融、制造等行業(yè)遇到危機時更多只能期待政策來救市不同，零售業(yè)雖然難過，多重壓力下卻始終是可以自力更生的一個行業(yè)。當然，這個行業(yè)也沒有政策來救市，只能依靠自己——這樣反而讓零售企業(yè)們在生存與發(fā)展的嚴峻挑戰(zhàn)面前，必須創(chuàng)新突破，奮力拼搏，才可圖謀未來。
　　這或許正是這個細水長流的行業(yè)的獨特魅力所在，也是這個行業(yè)未來必將重新爆發(fā)的關(guān)鍵所在。它永遠不會消失，只會在創(chuàng)新中不斷前進。
　　那么，就讓我們以一種更輕松的心態(tài)來擁抱零售業(yè)的2015年。你或許能看到，即將到來的這一年，新變化將讓這個行業(yè)走得不會像往幾年那么艱難。
　　業(yè)態(tài)命運各不盡同
　　具體到零售業(yè)的各個業(yè)態(tài)上，2015年并不會有特別大的改變。因此，很多零售企業(yè)在門店增長乏力、電商業(yè)務(wù)無力的情況下，再次青睞商業(yè)地產(chǎn)——地產(chǎn)能夠帶來的利潤遠比零售要高得多，運作得好，可以為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展贏得較為雄厚的資金支持。事實上，也有一些企業(yè)近年來通過商業(yè)地產(chǎn)反哺商業(yè)創(chuàng)新，成效不錯。不過，這并不是所有零售企業(yè)能玩轉(zhuǎn)的，缺乏資源和規(guī)模較小的企業(yè)，很難在這一領(lǐng)域有所作為，不如不生此念。
　　炒得火熱的購物中心在2015年仍然是一個開業(yè)的井噴期，但對于新開發(fā)的而言，或許會更冷靜，目前火爆異常的購物中心全國并不多，很多都是叫好不叫座，業(yè)態(tài)雷同，品質(zhì)不高，營銷失策，定位不準，關(guān)門大吉的也不在少數(shù)。如寶龍地產(chǎn)在各地的購物中心，目前還有多少可以拿出來一曬呢?
　　超市業(yè)態(tài)上，大賣場在一二線城市已基本飽和，這并非要等到2015年，而是現(xiàn)狀已經(jīng)如此。2015年乃至未來幾年，從大的趨勢上說，這一業(yè)態(tài)在一線城市的發(fā)展空間已經(jīng)大為縮減，就算有也在郊區(qū)化，市區(qū)和商業(yè)中心區(qū)域，必須要有退出者，才能有新接盤者的生存空間。三四線市場上，這一業(yè)態(tài)還有較強的生命力，但總體而言，如果不在經(jīng)營上有所創(chuàng)新，這種生命力在下沉的渠道里也不會持續(xù)太長時間。
　　與2014年我做過的預(yù)測一樣，最不好過的仍屬百貨、家居建材和家電零售賣場。這三個業(yè)態(tài)的未來生存形勢依然嚴峻。
　　百貨業(yè)一直在高喊創(chuàng)新，但思維上、戰(zhàn)略上都突破不了二房東的固有心態(tài)，轉(zhuǎn)型要么是流于表面和形式，要么就只能往商業(yè)地產(chǎn)上靠，這根本拯救不了落魄的百貨行業(yè)，只能是繼續(xù)走到衰落。家居建材將在2015年上演繼續(xù)沉默，2014年它的情況就是如此，幾乎在業(yè)界沒有了任何聲音——本來就是一個不合時宜的產(chǎn)物，居然還虛假地“紅火”了好些年，真是怪事。
　　而家電零售更不可能再有逆轉(zhuǎn)的可能。看看蘇寧的左沖右突就知道家電零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型是有多么焦頭爛額。國美的業(yè)績雖然在2013年和2014年有所增長，甚至扭虧為盈，也不能說明家電零售業(yè)態(tài)還會在未來有良好的發(fā)展空間，因為維持一年甚至2~3年的扭虧，可以通過各種手段操作來實現(xiàn)，但無法動搖這一業(yè)態(tài)會最終被市場淘汰的根本趨勢。據(jù)說，五星電器打造了新一代的門店，從經(jīng)營場地向經(jīng)營商品轉(zhuǎn)型，把家居、健康醫(yī)療、運動、游戲等品類引進賣場，我倒認為，這種創(chuàng)新值得鼓勵，但僅靠跨界混搭的經(jīng)營也同樣無力回天。很簡單，換個馬甲也無法讓這個靠畸形模式盈利的業(yè)態(tài)滿血復(fù)活。
　　大店戰(zhàn)略被邊緣化
　　正是基于大型門店被高成本和電商夾擊的境遇，實體零售企業(yè)的大店拓展策略將在2015年更為審慎，尤其是超市類零售商，未來或?qū)�徹底將奉行�?0多年的大店戰(zhàn)略邊緣化。
　　而且，不能不強調(diào)的是，目前以大賣場業(yè)態(tài)為主的零售商，以往擁有大量的門店是一種優(yōu)勢，很可能這一優(yōu)勢將會成為未來制約企業(yè)發(fā)展的最大短板。這一點，需要有前瞻的零售商提早加以應(yīng)對。
　　我們看到，在中國零售市場上，無論是沃爾瑪、家樂福（專題閱讀），外資零售巨頭的擴張步伐已經(jīng)大大放緩，盡管其一再透露未來3年或5年將在中國市場開出多少家店的計劃，但更多只是為了讓外界對其發(fā)展保持信心，在戰(zhàn)略上這些企業(yè)已經(jīng)更加保守。其他業(yè)態(tài)的零售商，目前更是鮮有再提大肆門店擴張的戰(zhàn)略。而內(nèi)資零售企業(yè)，除了極少數(shù)的企業(yè)如永輝仍在以生鮮經(jīng)營為核心優(yōu)勢，頑強地擴張大賣場，多數(shù)企業(yè)的大店戰(zhàn)略已經(jīng)由單一業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)向更多元化的購物中心或社區(qū)購物中心。
　　另一個值得注意的消息是，2014年10月16日，沃爾瑪全球總部下調(diào)了全年銷售額預(yù)期，并稱將大力調(diào)整投資方向，加大電商投入，不再以標志性的購物中心(大賣場)為主進行擴張。這確實極具象征意義，尤其是實體零售而言似乎又是一次打擊。不過，就具體市場具體情況具體分析而言，沃爾瑪在中國市場應(yīng)該還有新店擴張的空間和興趣，除了山姆會員店的前景頗好，不久前其還組建了專業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)公司，投資6億在珠海自建購物中心，顯然，這家零售大鱷對中國市場的胃口一如往昔，并未因環(huán)境改變而有大的改變。
　　社區(qū)商業(yè)反倒會在2015年迎來更大的發(fā)展機遇，也將在這一年初顯中流砥柱的作用和地位。縱觀目前業(yè)績逆市良好的區(qū)域零售商，無論是樂城超市、香江百貨還是金好來，無不是以社區(qū)立足，從商品和服務(wù)上去做足文章。比如樂城的潛山路店開業(yè)當月就實現(xiàn)了盈利，而香江百貨更是在湖南衡陽這樣一個三線城市，13家超市門店年銷售17億元，占了當?shù)厥袌龇蓊~的70%，4家10000平方米以上的賣場，年銷售都在2.5~3億元，客單價平均在80元左右，最高的店客單價達92元。顯示出了強大生命力，證明了社區(qū)商業(yè)有著無窮盡的空間。另外，從阿里、騰訊、京東的落地措施和順豐的嘿客等嘗試來看，社區(qū)商業(yè)由于更接地氣，也是O2O閉環(huán)中最為關(guān)鍵的一環(huán)，從這個角度上說，社區(qū)產(chǎn)業(yè)是零售商未來的競爭利器之一。
　　小業(yè)態(tài)或再次中興
　　一站式購物的大賣場模式將遇到的更大挑戰(zhàn)是：大而全的優(yōu)勢正被小而美的精致所趕超。單獨的烘焙、藥妝、孕嬰童、休閑食品、水果等門店近幾年如雨后春筍般在街頭冒出，各種專業(yè)店正以全新升級后的面貌咄咄逼人地卷土重來。
　　安徽樂城超市正是商超企業(yè)里小業(yè)態(tài)的首倡者，2014年其成立了獨立的小業(yè)態(tài)公司，旗下目前已經(jīng)衍生出樂先生文具、樂大嘴零食王國、樂街、低溫鮮菜市、樂食匯、樂園藝等六種門店形態(tài)。通過這種模式，既可以獨立開店，又可以集中組合，一經(jīng)組合就是一家完整的大賣場。目前這一模式已經(jīng)被國內(nèi)多家零售企業(yè)效仿。
　　盡管目前一些零售企業(yè)還不以為然，但這些小業(yè)態(tài)對大賣場具備較大的威脅，比如河南的金好來，將自營的洗化類商品獨立成業(yè)態(tài)，開出了類似于屈臣氏的藥妝店，在價格上把一線品牌全部“放倒”，靠自營的小眾品牌盈利，簡直是要革了超市洗化區(qū)的命。更值得一提的是位于無錫的周茉食品超市，300多平方米的面積，有2000~3000余種休閑食品，一天銷售近20萬元，一年利潤可達上千萬元。拍拍腦袋也能明白，如果它開在一家大賣場邊上，能蠶食掉多少本該是賣場的休閑食品份額?
　　這些小業(yè)態(tài)正是以前被大賣場一體收編進門店，集合成一站式購物的關(guān)鍵。但隨著大賣場購物環(huán)境的日漸嘈雜，服務(wù)水平的“始終如一”，個性化的嚴重缺位，一站式購物對消費者的吸引力已經(jīng)大大減弱，專業(yè)的小業(yè)態(tài)再一次備受青睞。這也表明，實體商業(yè)的創(chuàng)新其實大有可為，零售業(yè)將會在各種壓力下回歸到商業(yè)的本質(zhì)：商品是第一位的，服務(wù)是第二位的。服務(wù)是在商品至上的基礎(chǔ)上提升業(yè)績的有效延伸。但離開了商品，就什么都不是。
　　相信2015年，部分小業(yè)態(tài)將迎來更大更好的發(fā)展環(huán)境，這一年，也有可能成為小業(yè)態(tài)再次中興的元年——當然，并非說小業(yè)態(tài)自此就可以高枕無憂了，環(huán)境變化日新月異，很可能目前一路高歌的專業(yè)店，很快也會被一種新的模式迅速取代。
　　企業(yè)經(jīng)營無邊界化
　　在2014年中國零售業(yè)發(fā)展預(yù)測一文中，我曾分析，實體零售企業(yè)將以全域經(jīng)營謀求發(fā)展，這不是目前被廣泛宣傳的全渠道這么簡單，全渠道仍是圍繞零售的各種渠道在轉(zhuǎn)圈。
　　很多零售企業(yè)已經(jīng)不再是純粹的零售商，甚至有個別零售企業(yè)，主業(yè)或者利潤的主要來源構(gòu)成已經(jīng)不是零售業(yè)務(wù)，而多元化也不再單純圍繞商業(yè)的上下游做文章，而是涉獵更為廣闊，橫跨各個產(chǎn)業(yè)：地產(chǎn)、金融、文化、投資、證券、傳媒、酒店、餐飲、制造……四面出擊，也確實在四面開花。這也意味著，零售企業(yè)未來的經(jīng)營范圍將更加分散，也就是說，企業(yè)經(jīng)營的邊界將日趨模糊，一個經(jīng)營范圍無邊界化的階段正在或已經(jīng)到來。
　　我更愿意把這種全域經(jīng)營的企業(yè)稱為危機下尋求出路的泛渠道企業(yè)，無論是全渠道，全業(yè)態(tài)還是泛渠道，我都贊成企業(yè)在把握好度的情況下去多嘗試。因為，不管是利用區(qū)域資源的整合，還是自身優(yōu)勢的延伸，只要能為企業(yè)的發(fā)展注入新的動力，能有較為清晰的盈利模式，就值得去探索。很多零售企業(yè)的老總，尤其是上市公司，經(jīng)常跟外界強調(diào)，自己的主業(yè)仍是零售，或者仍是聚焦某一業(yè)態(tài)，不會將主業(yè)轉(zhuǎn)向其他，以免資本市場誤讀。這當然是一種資本市場的策略。但實際上，企業(yè)以生存與發(fā)展為第一要務(wù)，適時而變的戰(zhàn)略是必然選擇，不要受外界因素的過多干擾。
　　不過，仍然需要提醒的是，企業(yè)一定要量力而行，切忌揠苗助長，更不可因為某個領(lǐng)域有巨額利潤就盲目跟風。因為，光是全渠道的風險就不小，比如蘇寧從家電零售做起超市業(yè)務(wù)、百貨業(yè)務(wù)，同樣是零售業(yè)態(tài)，仍然是隔行如隔山，另外當?shù)赜刑K果這樣的超市巨頭和其他百貨零售企業(yè)，就足夠蘇寧喝上一大壺，企業(yè)跨界經(jīng)營的難度由此可見一斑。而泛渠道比全渠道的風險還在更高，零售企業(yè)多頭突破無可厚非，但一定要從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上更加謹慎，避免企業(yè)陷入更大的漩渦。畢竟，多元雖有多元的出路，專一也有專一的好處。
　　行業(yè)震蕩繼續(xù)調(diào)整
　　2015年將是零售行業(yè)持續(xù)震蕩調(diào)整的一年。無論是外資巨頭還是內(nèi)資新秀，關(guān)店調(diào)整的步伐在2014年仍在繼續(xù)，2015年，調(diào)整仍將是主旋律，這不是因為行業(yè)仍在衰落，而是實體店到了必須要有一次“洗心革面”的轉(zhuǎn)型升級的節(jié)點。
　　2014年，華潤收購樂購獲批；牛奶國際以56.9億元入主永輝超市，獲得20%的股權(quán)，而永輝募集的資金也將用于擴張和兼并；步步高以近16億元收購廣西南城百貨，并明確發(fā)出對區(qū)域零售企業(yè)有并購意向的聲音……種種跡象顯示，這個行業(yè)在并購整合上也將更加深入，未來一年這個趨勢不會有減弱勢頭。一是強者愈強，弱者更弱的現(xiàn)象不僅沒有改善，反而更加鞏固，兩極分化更加明顯；二是近幾年行業(yè)的不景氣也讓不少戰(zhàn)略上不夠堅定的企業(yè)發(fā)生搖擺，產(chǎn)生更多的并購機會；三是在目前的情況下，有實力的企業(yè)展開并購有如抄底，更為劃算，因為實體零售企業(yè)待價而沽的現(xiàn)象減少，議價籌碼大大減少。
　　目前中國商業(yè)的集中度僅在7%左右，遠遠低于美國的30%多和日本的20%多，行業(yè)的低谷產(chǎn)生了整合的良機，行業(yè)集中度的進一步提升是大勢所趨，國際零售市場的發(fā)展也驗證了這一趨勢。區(qū)域零售市場的并購機會將會增多，這一點，無論是行業(yè)內(nèi)還是行業(yè)外的有實力的企業(yè)，不妨在2015年將目光多投向這一塊，鑒于一些優(yōu)秀的區(qū)域零售龍頭此前更多埋頭謀經(jīng)營，在收購上并沒有太多經(jīng)驗，建議有此戰(zhàn)略的零售企業(yè)盡早設(shè)立專業(yè)的投資收購部門，因為未來兩年左右或?qū)⑹鞘召彽淖罴褧r機，如果我的判斷沒錯，2~3年后，行業(yè)將迎來新一輪景氣周期，那時候再揮舞并購大棒雖然也沒有問題，但成本可能就會大大增強了。
　　中小企業(yè)變數(shù)叢生
　　大型零售企業(yè)正在兩極分化，中小零售企業(yè)的兩極分化也愈加明顯。2015年，這一現(xiàn)象將加劇。
　　一方面，功底扎實、經(jīng)營能力強的中小零售企業(yè)，由于區(qū)域特性和資源集中，受到電商的影響并沒有全國擴張的大型企業(yè)那么大，而且通過創(chuàng)新經(jīng)營，門店升級，服務(wù)提升等各方面的調(diào)整，有的反而進一步拉近了與當?shù)叵�費者的距離，甚至創(chuàng)造出了新的商業(yè)機會。
　　另一方面，一些借著中國經(jīng)濟增長、房地產(chǎn)發(fā)展等受益的中小零售商，由于以往忽視了企業(yè)在經(jīng)營內(nèi)功上的磨礪，面對業(yè)績下滑有心無力，只能是苦苦支撐，期待行業(yè)突然好轉(zhuǎn)。但問題是，過往的盈利模式已經(jīng)無力維繼，這部分中小企業(yè)，目前最應(yīng)該思考的，是繼續(xù)等死，還是痛定思痛從頭開始做精做實——這是一個漫長的過程，而且，以現(xiàn)在的環(huán)境，無法預(yù)料是否能夠成功。或者，這些企業(yè)應(yīng)該開始思考如何體面退出，畢竟，嫁入豪門總比最終不得已只能被當成丫頭隨意賣給一戶人家要強。2015年，中小零售企業(yè)不妨將這一問題提升到戰(zhàn)略高度來進行估量。
　　此外，關(guān)于中小企業(yè)是否也要線上線下融合的問題，我的建議是：規(guī)模較弱的中小企業(yè)，其實沒必要為了電商而糾結(jié)。如果你盤踞在一個三四線城市，無論雄心多大，讓企業(yè)走電商的道路也不會有太大的發(fā)展空間，給企業(yè)爭取到一個明媚的未來。既然如次，不如扎實地做好商品與服務(wù)的經(jīng)營，先把自己的一畝三分地精耕細作再伺機發(fā)展便可，何必在沒有未來的方向上浪費時間？如果你細心去看，中國大地上，有的是在區(qū)域市場，無論是價格、品質(zhì)、服務(wù)上挑戰(zhàn)電商及競爭對手的同行，這才是真正值得學習的榜樣。