等整個地產市場陷入泥淖的時候，商業地產也不可避免的從攻城掠地到一夜遭遇滑鐵盧。

原來，直到今天，那些高大上、華麗麗的購物中心卻只有不足兩成的成功率。

這個冷峻的數字，既緣于當年熱鬧非凡的房地產畸形時代，也應運而生于地產商曾經自信傲嬌的浮躁心態。

當然，結果仍然是庸俗又老套，老套的有些冷酷：從不可一世的瘋狂到墜崖般的落敗。

夢想很美麗，現實很殘酷。當老牌的萬達已經邁開大舉“去地產化”、“弱百貨化”的步履時，很多“砸”在開發商手里的購物中心還仍然像沉睡的“植物人”那樣未被喚醒。與之相反，零售業日新月異的變革颶風，正極速卷過那些清冷古板的城市建筑側畔，一路飛馳。

世界已經進入互聯網商業時代，零售已經步入智慧時代，那些還在為手中耗費巨資建起的購物中心絞盡腦汁的投資商，是否能感受一些這個全新商業時代的啟示?就像萬達，勇敢一些，放棄傳統的抱殘守缺，重新審視你手里的資產的真正價值所在，在未來，你是決定它靜靜沉睡及至衰落的命運的還是借助力量促醒它煥發生機?

近幾天，一個開發商遇到了類似的難題。

那是一個中小城市，他的項目就在城市中心，可能這是他的這個項目唯一的優勢資源了。

正因如此，他在選擇的路上一直蹣跚了兩年，面對得天獨厚的區位優勢，很多機會就這么靜靜的流逝。

這是一家從事生產、加工、能源經營的多元集團企業，效益還不錯，在地方頗有些名氣。沒有懸念，也是地產過熱的年代經不起房價火箭般飛升的誘惑，果斷“跳海”了。

羈絆他們決策的恰恰是自身的優勢和自身的劣勢。在身邊的人看來，企業自身具有較強的資金優勢，在其它行業曾經叱咤風云，無所不能，小區域以“領袖”自居，所以力主自持經營，除非有人高價購買物業;而在老板和極少數人看來，商業綜合體、購物中心被零售業主導著，而企業、企業團隊幾乎沒有絲毫這方面的經歷、人才、資源，這是這個項目無法回避的致命短板，一旦自持自營，即會陷入成本費用黑洞，所以考慮租賃招商，讓知名的品牌零售企業去經營，雖然收入不很高，而自己卻能保旱澇保收。

兩種爭議意見中，前者占了上風。

之所以提及這個案例，因為它在大中小城市地產市場和商業領域都有較強的典型性，無論是站在當下死水一潭的地產市場角度審視，還是站在風云變幻的商業市場角度審視，它都帶有明顯的時代特征。因此，我們基于這個案例探討，也許可以分析出有效的解決辦法——

首先我們先來探討一下未來這個購物中心的基本定位。在此之前，我們先來看一則新聞：

《萬達計劃砍40余家百貨門店》——萬達集團正大面積調整百貨業態，40多家萬達百貨、80多家KTV門店將被砍掉。事實上，在電商沖擊下，傳統百貨業態都在調整，世茂、王府井等先后加入了由“百貨業態”向“購物中心業態”轉型的大軍，增加餐飲、兒童體驗業態是調整方向。增加“吃喝玩樂”才能為萬達廣場帶來人氣和消費。

王健林加快調整百貨業態的背后，不乏加快實現“去地產化”的轉型目的，甩掉虧本或者盈利能力不足的短板百貨業態，增加例如“寶貝王”等體驗性業態的比例，將是萬達廣場以及萬達城未來的設計主體思路，預計到2016年體驗型業態占比將達到60%。

這是近日某財經類媒體發布的一則財經新聞。與此類似的“關店”新聞還有沃爾瑪的大賣場，有消息說沃爾瑪年內將關閉中國大陸30%左右的店面。

這從一個側面說明了傳統百貨和傳統購物中心正在面臨極速淘汰的命運。此前，萬達已經有四代“萬達廣場(綜合體購物中心)”成為歷史，盡管如此，萬達仍在關店、淘汰傳統的業態和落伍的、績效差的店面，探索新的體驗休閑業態組合模式。

由此看來，這個開發商的物業未來的業態組合定位的基本特征與格調就出來了：體驗、休閑、娛樂性購物中心。

圍繞這條定位主線，也許你可以做得更好。水無定形，商無定式，體驗的范圍延伸在于智慧的揮灑，商業有空間，思維無界限。

然后我們分析未來它的經營方式——實際上就是自持自營還是自己做房東出租給別人來經營的問題。

決定購物中心經營模式，或者由誰來經營，主要看準經營者是否具備三個條件：

首先，我們看看自己是否具備自持自營所需的資源與儲備。大型商業物業，尤其是綜合體、購物中心之類物業，需要巨大的綜合資源來支撐整個運營體系。其中大致可分為三類：

1、資金。這是當前很多購物中心業主面臨的最直接的難題。即便是一個很有實力的企業，如果不是大型企業龐大的資金體量做支撐，那么就很難化解未來經營中的運營成本風險，因為這些成本基本上是由費用型成本和消耗型不可回收成本組成。一個購物中心，即便是具備再超強的融資能力，也很難確保萬無一失的盈利前景，盈利的前提是由自身因素、管理能力、基本成本、市場因素所集體決定的，而一個購物中心，在人資源方面屬于勞動密集型企業，人資成本巨大，另外還有服務環境營造與維護成本、服務功能擴展提高、店堂形象維護更新、日常營銷成本、市場競爭成本等等這些基本的運營成本，這些成本隨著市場變化越來越大，越來越沉重。對于單店或者單個物業獨立經營的購物中心來說，未來面臨的問題是：如果入不敷出，那么一是資金鏈極易出問題，二是長期虧損直至破產。

2、商業資源與品牌資源。經營購物中心，首當其沖的是應該具有豐富的以資招商的品牌資源。這些資源支撐你的業態組合、品牌組合方案踏實落地。每一個地方的市場都有一定商業資源，但是這些資源有其特殊的屬性，一是這些資源是不是屬于你的，你能不能掌控;二是這些資源適合不適合你的物業經營定位，能不能為你構建一套優越、科學、接地氣的業態組合與品牌組合實施藍圖。購物中心業態組合與品牌組合的資源整合眼光絕不僅僅囿于地方區域市場，而是放眼全國乃至世界。很多物業方會把招商的希望寄托于策劃、招商代理公司，但是這往往會墜入入功利主義的陷阱，即便是業態方案做了，實際落地的品牌組合方案也是有名無實、弱不禁風、漏洞百出。這種現象，對于專業的購物中心連鎖經營企業或者大型專業零售企業來說或可避免，但對于其它門外涉足購物中心經營的企業來說風險大于成功。這也是我國內地購物中心經營成功率不足兩成的主要原因之一。

3、專業團隊和專業人才資源匱乏。一座購物中心，需要大量崗位人才和各方面專業度極高的操控人才，成熟、專業、高水準的運營團隊是一座購物中心成功乃至生存的關鍵保障，而這樣一支團隊，絕非是從超市、百貨店、大賣場隨意挖來幾個“一把手”能夠勝任的，也不是從其他大型購物中心撬墻角所能解決的。專業水準、資源整合、落地反應、團隊融合、職業道德、人員心態，是購物中心運營團隊合格與否的決定性因素。而現在我們所審視的這個購物中心，在團隊組建方面顯得很生澀：一個代表董事會負責物業前期運營的總經理是從其它行業轉來的，沒接觸過商業，屬于“內部調劑”;招商負責人是一個從其它百貨賣場過來的年輕人，前身是當地一家中型百貨商場的基層營運人員，他所曾經供職的企業被一間全國著名的大型連鎖企業收購，即便如此，仍然是傳統百貨業態，而且他所接觸經歷的不過是這家商場的基層崗位。這就是他的“最高學歷”，而且對于現代購物中心知識和發展潮流很陌生，操盤招商，所用都是傳統百貨最原始的手段，所以未來風險隱患不難預見。

通過上述分析對比，我個人感覺，開發商如何運作已經“砸”在手中的購物中心物業，使其“起死回生”?答案不言自明。因為這個時代是個資金密集型時代、成本密集型時代、風險密集型時代、技術密集型時代、思維意識密集型時代，也是傳統產業和傳統商業模式沒落的時代，新舊更迭的時代，一切的決策，只能建立在資源雄厚與專業能力前提下。

所以，我的提醒和建議是：切不可拿看一間超市、一間百貨店的眼光去看待規模恢弘、資源耗費巨大的購物中心物業運營，而應該交由富有經驗和資源的零售商、購物中心運營商去經營，切勿輕言自營而陷入泥淖。

也許很多投資商、開發商會拿投資回報率和租售比來否定我的觀點，固然，在當前購物中心的盈利水平下，整體出租或者劃片分割出租收益可能都遠低于開發商財務、投資管理部門當初的投資分析數據，但，你要明白，那只是理論上的預測，市場是現實的，經營也是實實在在的，未來缺乏資源、專業、人才平臺的運營注定一開始就是一個華麗的錯誤，這樣的結果不僅預期的投資夢想難以成真，恐怕上演的只能是冷酷的悲劇。

張一夫

2015.07.28