對于很多身處激烈變革中的企業(yè)，人才的爭奪是一場硬仗。2012年到2014年轉(zhuǎn)型期，蘇寧招聘中高層達(dá)到驚人的1600名，搭建起蘇寧互聯(lián)網(wǎng)化的骨架。近日，蘇寧云商CHO孟祥勝接受媒體采訪，解讀其中的變化與思考。
合伙人理念留住人才
記者：轉(zhuǎn)型是否讓人事結(jié)構(gòu)的調(diào)整變得迫切？
孟祥勝：電器過去是主體，占業(yè)務(wù)的99%，而現(xiàn)在，品類從電器到百貨，還有像互聯(lián)網(wǎng)的海外購、B2B等。在零售板塊里面有將近20個不同的業(yè)務(wù)，一個標(biāo)準(zhǔn)打天下的模式可能做不下去了。
我們?nèi)ツ昃鸵恢痹谕茖I(yè)化經(jīng)營，簡政放權(quán)，過去大部分都是終端銷售人員，現(xiàn)在會有大量高知識類型的經(jīng)營和技術(shù)研發(fā)人員。現(xiàn)在我們需要把個性化做到極致。
記者：2012年到2014年轉(zhuǎn)型期里，蘇寧招了1600名中高層，有多少屬于80后？
孟祥勝：我沒有專門統(tǒng)計過。直觀感覺90后不多，但是80后至少占到85%到90%以上，30歲到35歲之間。互聯(lián)網(wǎng)運營基本上是80后。現(xiàn)在在總監(jiān)和總經(jīng)理層面上，也有將近60%是80后，他們實際上是公司的骨干。
記者：如何留住人才？
孟祥勝：留住人才不僅要提供好的待遇，更要有理念的認(rèn)同。不同地區(qū)和不同崗位會設(shè)立不同增長目標(biāo)值。同時，蘇寧員工持股計劃的范圍和力度也進(jìn)一步加大，從2014年的1000多人、5億元，拓展至2015年約3000人、10億元。我們提出了事業(yè)合伙人理念，管理層不只是物質(zhì)上的事業(yè)經(jīng)理人，更重要的是事業(yè)認(rèn)同感。
現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人員流動較大，但是蘇寧中層員工則比較穩(wěn)定，公司對員工跳槽有量化限定。我們不太喜歡頻繁跳槽的人。
對新人的引進(jìn)，我們不喜歡招之即來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之必勝。而是給一個時間大家去磨合。互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)招現(xiàn)用的方法我認(rèn)為做不長久。互聯(lián)網(wǎng)泡沫給了更多的機(jī)會，也促進(jìn)人才的流動，薪資越跳越高。泡沫過去以后，浮躁消除掉，還是要回歸本原。過去互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的態(tài)度是線上取代一切，全面消滅線下，但是現(xiàn)在是O2O，在經(jīng)營上大家慢慢開始回歸本質(zhì)。
千萬基金獎勵“微”創(chuàng)新
記者：蘇寧如何鼓勵基層創(chuàng)新？
孟祥勝：我們講微創(chuàng)新，專門設(shè)了一千萬的基金，面向基層員工，從去年7月正式推出創(chuàng)新基金到去年底，大概每月有300多個提議。目前已有500多萬元創(chuàng)新基金獎勵給有創(chuàng)新想法的個人和小團(tuán)隊，比如購物發(fā)票原來由各分庫寄件時分別打印改為收貨地統(tǒng)一打印，這一改變每年可以為公司節(jié)省幾百萬甚至上千萬成本。
記者：大公司轉(zhuǎn)型中，人事管理面臨怎樣的難題？
孟祥勝：在前面幾年轉(zhuǎn)型中面對的壓力是來自于外部輿論的壓力，有時候一個大企業(yè)為了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，他可能在一兩年之內(nèi)有業(yè)績的下滑，因為在做內(nèi)部大量結(jié)構(gòu)化的調(diào)整時，會有一些損失的代價，如果你走過這個階段以后，前面所有的努力會在這個時候有所體現(xiàn)。
我看到很多上市公司、零售企業(yè)不敢轉(zhuǎn)，包括沃爾瑪也不敢，他們已經(jīng)是職業(yè)經(jīng)理人化了，只要一轉(zhuǎn)，馬上會帶來利潤損失，股價下來，董事會把他撤掉。蘇寧強(qiáng)調(diào)事業(yè)經(jīng)理人，我們要考慮長遠(yuǎn)可持續(xù)的問題，該承受的得承受，有些東西選擇以后，認(rèn)準(zhǔn)是對的就要堅持。必須要去轉(zhuǎn)型變革，任何人不要有異議。只要目標(biāo)和方向是堅定的，堅持走就能走到目的地。剩下的怎么做，是各個體系自己去想的。我們現(xiàn)在各個總部、各個事業(yè)部簡政放權(quán)，是他們自己決定該怎么做。
（來源：北京晨報）
相關(guān)報道：孟祥勝首次揭秘蘇寧互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型背后的人才秘辛
8月3日，在《哈佛商業(yè)評論》2015年“人才經(jīng)濟(jì)論壇”上，蘇寧云商CHO孟祥勝首次揭秘蘇寧互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型背后的人才秘辛，孟祥勝說，“互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型歸根結(jié)底是人的轉(zhuǎn)型”。
10億股權(quán)激勵，加速人才戰(zhàn)略布局
“一個月前，我們又推出了10億股權(quán)激勵方案，” 孟祥勝透露，“這是繼去年第一期員工持股計劃之后，蘇寧云商再次推出股權(quán)激勵計劃，真正讓管理層的干部和企業(yè)共同發(fā)展、共創(chuàng)價值和共享回報。”
“人力資本是比貨幣資本更重要的資本”，蘇寧云商董事長張近東的這句話最能反映蘇寧對人才的重視程度。隨著蘇寧多元業(yè)務(wù)的拓展，為加速人才戰(zhàn)略布局，蘇寧推出了包括工資、福利、短期激勵和長期激勵在內(nèi)的一系列的措施。
2014年9月，蘇寧推出5.8億元的首期股權(quán)激勵方案，涉及1000多名員工。該計劃打破了員工入職年限和方式的限制，覆蓋廣泛，一經(jīng)推出，就引發(fā)業(yè)內(nèi)關(guān)注。
值得注意的是，剛剛推出的新一期股權(quán)激勵金額擴(kuò)大至10億元，覆蓋近3000名中高層員工，覆蓋范圍更廣、力度更大，受益人群更多的由中高層員工向中層延伸，從基層成長起來的業(yè)務(wù)骨干、技術(shù)骨干和新引進(jìn)的中高級人才都將受益。
短短一年之內(nèi)，蘇寧連推兩次大規(guī)模股權(quán)激勵，這充分反映了蘇寧的企業(yè)自信。資料顯示，自2014年三季度以來，蘇寧云商業(yè)績逐季向好，2014年實現(xiàn)凈利8.67億，同比增長133.19%，蘇寧已經(jīng)成為傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的標(biāo)桿。
“蘇寧正在通過新的人才激勵手段，挖掘企業(yè)成長原動力,提升企業(yè)自身的凝聚力和市場競爭力，全面推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)+進(jìn)程。”孟祥勝說。
堅持“事業(yè)經(jīng)理人”理念
隨著蘇寧互聯(lián)網(wǎng)零售發(fā)展的深入，蘇寧的人才結(jié)構(gòu)也由連鎖模式的“陸軍單打獨斗”轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)零售模式的“陸海空天聯(lián)合作戰(zhàn)”。過去三年，蘇寧從社會上引進(jìn)了1600多名中高層管理人才，占到蘇寧總部中高層總數(shù)的40%。
“在人才引進(jìn)中，蘇寧一直堅持事業(yè)經(jīng)理人的理念，我們反對職業(yè)經(jīng)理人，反對打工心態(tài)。”在孟祥勝最近的演講中，他反復(fù)強(qiáng)調(diào)蘇寧“事業(yè)經(jīng)理人”的人才理念。
甚至，事業(yè)經(jīng)理人還寫進(jìn)了蘇寧人才培訓(xùn)基地——蘇寧大學(xué)的校訓(xùn)之中：事業(yè)經(jīng)理人，當(dāng)立足于企業(yè)，成就事業(yè)，執(zhí)著拼搏，開拓創(chuàng)新，勇于承擔(dān)終極責(zé)任，惟有這樣的干部，才是蘇寧事業(yè)的接班人，百年基業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。
“蘇寧的事業(yè)經(jīng)理人是蘇寧事業(yè)的接班人，我們把企業(yè)的管理者當(dāng)作企業(yè)創(chuàng)始者的后代來對待，強(qiáng)調(diào)員工和企業(yè)之間的感情紐帶，這是蘇寧的與眾不同之處”，孟祥勝認(rèn)為，事業(yè)經(jīng)理人既是對員工講的，也是對企業(yè)講的。
“蘇寧用人的標(biāo)準(zhǔn)有點像結(jié)婚談戀愛，激勵只是留住人才的充分條件，與人才形成志同道合的理念才是‘婚姻’成功的必要條件，蘇寧最強(qiáng)調(diào)的還是事業(yè)和情感留人。”孟祥勝說。蘇寧要做的是百年企業(yè)，已經(jīng)完成戰(zhàn)略、組織、人才系統(tǒng)化再造后的蘇寧，“完全有信心成為人才來了就不想走的公司”。
