萬達和蘇寧合作了，這次，吸引人的不是資本，而是轉手!值得評論的不是因為兩個人都大，而是兩個大佬的共同挑戰。如果用傳統的思維，蘇寧似乎做了冤大頭，像是在最不合適的時機，接手了一個不合適的業態，更在一個很不合適的商業體中!然而蘇寧做了，不太了解萬達付出的代價，也不太清楚蘇寧要花去的成本，我仍然臆想，蘇寧這一次能夠做的是對的!我自認為，萬達百貨可能是蘇寧最好的轉型營養!

臆想一：萬達是蘇寧最好的選擇

1、萬達百貨有可觀的客流，對蘇寧來說是最好的選擇!

首先，有顧客觸點，就會有無窮財富!“2015年上半年客流9.2億人次，全年預測20億人次，平均每間萬達日均客流5萬人次”，顧客進不進百貨再說，相對于目前門可羅雀的其他百貨商場來說，萬達購物中心的客流，可以算作金礦。

其次，蘇寧很難去自己開設或控股一家傳統的、純正的百貨公司品牌。不是資金不允許，而是成本過高。目前的眾多百貨，雖然日子難過，但收益還是非常可觀，收購的要價仍很傲氣;另外，面對既有商業模式，轉型痛苦可能不會亞于蘇寧去電氣化本身。建造一座新房可能比維修一座老房子更省心!

第三，萬達貢獻的客流，與云商蘇寧的服務可完全對接。具備家庭化、年輕、講究生活品味等特征的客群，可完全匹配蘇寧云商的大部分服務，這點更加可貴!

2、上百家萬達場子，對蘇寧是極大的增量，背后有阿里的支持，順理成章。

萬達廣場目前已建123座(在建27座)，這對于提升蘇寧品牌影響力和終端服務密度，具有極大的網絡價值。

圖1：萬達全國門店店數分布

下表可以看出，蘇寧一二線城市數量在減少，開店增量十分有限，萬達場子的植入對提升蘇寧在一二線城市的網絡布局具有極高的價值，對于提升蘇寧品牌也是極大的增量!

表1：蘇寧2014門店層級市場構成情況表

對任何一家追求網絡價值的公司來說，一年開設上百家店是很難想象的，從選址、評估到建設都需要極大的人力財力投入，特別在一二線城市，無疑，今天的蘇寧有這樣的條件，阿里283億元人民幣的戰略投資，給了蘇寧更多的資本底氣，而從戰略上，阿里支持蘇寧的OTO落地決策!

3、因為是萬達，所以值得合作。

品牌承載著信任，品牌也承載著責任。因為是萬達，還在蒸蒸日上，還在追逐風口的萬達，雙方可能并不完全協同互補，但應該可以規范做事，兩個多月的談判，“包租公”允諾“可定制”，但“任何項目雙方都有選擇權”，規矩和約束俱在，雙方各有空間，也都有退路!

臆想二：蘇寧可以的原因

今天，我們評價商業的發展，一條線是因為技術革命帶來的效率革命，企業是否擁有;另一條線是消費升級，企業是否有能力滿足。評價一個時代的企業，我想大致應該從這兩個維度，背后最重要的是組織。

蘇寧從去電氣化→超電器化→云商，背后最核心的是組織變革與組織適應。我個人認為，從13年開始的組織變革，應該是蘇寧未來最大的希望!

圖2：蘇寧組織構架結構

吳伯凡說，一個組織的變革，在于信息傳遞方式、組織構成、激勵機制和決策權四個方面，相對其他企業簡單設置的獨立公司或電商部門，蘇寧云商在傳承和堅持中大動了上述四點，企業基本實現了向平臺化和公眾化方向的轉型，未來更長的時段，是轉型后的自我迭代和效益創造，構架已成，思維已明，未來只是需要時間去締造成果!

我今天堅持唱衰很多零售品牌，術微嘗，道未變，組織能量不變，轉型不可能成功，而蘇寧至少具備了可以的條件!如果深入分析，多種服務條線的事業部，至少是具備了做大的基礎!

當然，這絕不是意味著蘇寧可以輕而易舉，挑戰與機會同樣明顯!

臆想三：蘇寧的挑戰

1、蘇寧與概念百貨，云商與購物中心仍需融合性的試水

首先我們要明確，即使在蘇寧的購物中心，蘇寧超級店也不過七八千方，要消化萬達百貨一兩萬平方的物業，傳統的蘇寧店是用不了的。與我們認知中以服飾、鞋包、化妝品、黃金珠寶、鐘表、床品等概念百貨相比，蘇寧的百貨全品類還需要結構和品類的雙重豐富。

我們得承認，今天的蘇寧在全類百貨的運作上還是瘸子。從蘇寧云商2014年年報上業務構成可見，蘇寧云商主體仍是電器銷售公司，其百貨、母嬰、日用品類甚至無法單獨拿出來驕傲!

表2：蘇寧2014業務構成情況表

注：小家電產品包括廚衛、生活電器以及母嬰、百貨、日用等品類。

從實體店形態來看，蘇寧傳統門店仍然占據主體，新開店更多增量也體現在社區店上，紅孩子店增長較多，但給予厚望的樂購仕店2014年居然減少了，其從在日店鋪汲取的能量，仍需要在未來進行放大。

表3：蘇寧2014店鋪形態構成情況表

注：社區店除了包括在一、二級市場社區商圈開設的店面以外，也包括在縣級市場開設的3000平米左右的標準店;縣鎮店指在欠發達的縣級市場與鎮級市場開設的800-1500平米的店面。

另一方面，今天的平臺化的蘇寧云商可能可以利用自己的電商大數據進行實體店品類設置決策，也會有很多的資源選擇，但其線上的數據和線下的實地布點必定會有差異，而與萬達購物中心內部業態也會有一定的沖突;即使在未來的定制業態中，萬達是否會放棄諸如合作孩子王或自營萬達寶貝王，轉而與交給蘇寧經營紅孩子，這也值得選擇;業態組合、業態分割面及業態重復比例等問題，雙方還需要協調!

2、蘇寧云店的挑戰與機會

萬達中全部開蘇寧云店，云店的樣子，我借用一下速途網上關于北京的聯想橋蘇寧云店的照片：

”電器經營區被改造為360°場景式體驗區，全面展現客廳、臥室、廚房等真實的生活場景;并新增加紅孩子模塊、兒童樂園、PPTV、金融以及海外購，經營業態多元化“。

可能這些照片不代表蘇寧易購云店的全部，更不代表未來，但總結來說，相對于其他多數電器賣場，蘇寧云店有了很大的升級：

(1)賣場設計更加體現精致化、專業化、風格氛圍營造升級，燈光及裝修區塊更加迷人;

(2)商品陳列生活化、場景化、展廳化;

(3)體驗元素豐富化、多元化;

(4)業態組合豐富化;

(5)專業品類集合店化。

“云店就是賣產品、賣服務、賣生活、賣體驗”，從1.0向2.0升級，3.0版本的藍圖也呼之欲出。從概念創新的角度，云店因為嫁接了全渠道，線上線下同價，實體店展廳化也無所謂，這些領域，蘇寧仍有值得放大的亮點和相對的優勢!

這樣的云店放到萬達購物中心中能大勝嗎?

我認為面臨挑戰：

(1)更大的經營面積下需要展廳體驗式的多點創新

蘇寧可以掌控自身~3000㎡的品類場景化和體驗，在更大的品類范圍和數倍增加的物業面積下如何多點創新，這需要積累，即使展廳，蘇寧還是要評估自身的物業效率。

(2)科技體驗需要更多供應量

從照片上看，門店人氣并不夠旺(周末會好些吧)。小面積里，游戲體驗可以是主角和亮點，兩萬方商業體內，可能只是點綴;數量供應不足、成人也缺乏重復體驗需求強度、紅孩子店經營需提升質量以及體驗業態有限，云店內塑造顧客粘性并不容易!

(3)萬達物業弊端需要克服，改造成本需要消化

相對購物中心貫通空間，萬達許多百貨縱向動線和封閉空間，即是優勢，也是問題，按照3000元/平方的標準改造，近2萬方的物業調整成本也十分可觀;最后，還有人的問題。

(4)傳統概念百貨的部分導入

我相信，即使有線上，蘇寧也需要導入傳統百貨的許多元素，不管是服裝、鞋包、床品及百貨品類，還是招租的餐飲、服務及休閑要素，否則，場子缺乏內容。但我也相信，因為有OTO，因為有云系統，蘇寧可以創造更多的玩法，在品牌導入、智慧零售、大數據運營、高效物流、娛樂化營銷及線下場景活動等方面有更大的突破。

當然，上述所有判讀，可能只是挑戰，但絕對不是問題。

3、蘇寧系統的挑戰

我不是太清楚消費者對蘇寧有怎樣的品牌印象，很多人估計還記得蘇寧電器，只是最近的無限風光，才讓更多的人去關注，了解蘇寧，要做全面的轉型，蘇寧云商還有更多的路要走，“名者，命也”，多少人清楚“云商”是干什么的?與阿里、與萬達的合作，為業內認同“云商”起到了定樁作用，對消費者呢，蘇寧還有很遠的路：

(1)蘇寧的生態圈構架已經閉口，但養分及勢能仍需積淀

從年報上看，截止2014年底：

表5：蘇寧2014生態圈項目業績情況表

(2)蘇寧平臺化后的精細管理仍需精進

具財報披露，蘇寧自營與開放平臺經營商品 SKU規模達到了 791 萬，共引進商戶近 11000 家——云商系統可以完美解決數據問題，但精細化永遠需要精進。

(3)老的蘇寧門店改造影響顧客心智，改造勢在必行

我們從蘇寧2014年財報可比門店來看，對實體零售單店來說，蘇寧同樣缺乏資本驕傲：

表4：蘇寧2014可比門店經營質量情況表

(4)物流需要持續投入

京東一直在虧損，物流是最大的成本，蘇寧會逆襲嗎?

表6：蘇寧2014物流項目業績情況表

四、結尾

相對筆者膚淺的陳述，蘇寧事實上有更多的業務細節和內涵，真正要轉型到新百貨，我相信蘇寧更加值得期待!在當前的零售轉型中，銀泰把自己完全交了出去，仍可以被定義為零售業態，而蘇寧云商，可能已經跨越了零售業態本身，如果要談云店的成功，未來更多需要評價蘇寧云商成敗，單以今天說未來，我樂見也祝愿蘇寧云商更大的發展與成功!

聯商網專欄作者：上佳