魯商集團發(fā)展歷程

魯商集團自轉體組建以來，發(fā)展歷程大致可分為四個階段：

1992年－2002年的資源積累期

2002年－2005年的資源整合期

2005年－2012年的戰(zhàn)略發(fā)展期

2012年至今的戰(zhàn)略轉型期。

資源積累期（1992年－2002年）

1992年底，根據(jù)省委、省政府部署，山東省商業(yè)廳在全國商業(yè)行政系統(tǒng)第一家整建制轉體為山東省商業(yè)集團總公司，揭開了集團作為企業(yè)經(jīng)營的新篇章。

1996年世貿中心第一個運營項目銀座商城開業(yè)不久，即成長為全省百貨店的龍頭；2000年濟南第一家五星級酒店——索菲特銀座大飯店的成功開業(yè)，提升了山東形象，帶動了產(chǎn)業(yè)升級。世貿中心建設過程中的形成的6.22精神，成為集團企業(yè)文化的重要組成部分。

集團還積極探索延伸經(jīng)營領域，為培植、發(fā)展主力業(yè)態(tài)奠定基礎。1999年10月31日，銀座首家分號——濟南銀座購物廣場開業(yè)；2001年1月12日，銀座第一家異地分號——泰安銀座商城開業(yè)。1994年10月14日，山東正大福瑞達制藥有限公司成立，2002年主導產(chǎn)品“潤舒”、“潤潔”已成長為中國眼科第一品牌。2001年10月－12月，“銀座花園”、“銀座數(shù)碼廣場”相繼破土動工，標志著集團開始向房地產(chǎn)領域進軍。1999年和2002年，在原商業(yè)廳所屬商校、技校基礎上，相繼組建了山東商業(yè)職業(yè)技術學院和青島酒店管理職業(yè)技術學院，集團教育產(chǎn)業(yè)初具規(guī)模。2001年3月12日，集團主管的《山東商報》正式出版。至此，集團產(chǎn)業(yè)基礎逐步形成。

2002年－2004年，魯商集團在十年資源積累的基礎上，針對當時主業(yè)不突出、資源分散、缺乏核心競爭力等問題，及時進行經(jīng)營戰(zhàn)略轉型。在發(fā)展思路上，提出了發(fā)展以“銀座”品牌為代表的零售業(yè)和以生化制藥為代表的高科技產(chǎn)業(yè)兩大主業(yè)，重點發(fā)展房地產(chǎn)和教育兩個重點產(chǎn)業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。由此，走上發(fā)展快車道。

在戰(zhàn)略實施上，集團全力推進傳統(tǒng)批發(fā)企業(yè)和工程裝飾類企業(yè)的全面改制，騰出精力突出抓好骨干產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。從2002年－2004年，先后改制或停止經(jīng)營二級公司19家，三級公司近200家，分流安置人員1600余人。

在此期間，“銀座”零售業(yè)成長為全省商業(yè)的龍頭，福瑞達公司進一步鞏固了全國眼科用藥市場的地位，房地產(chǎn)業(yè)在全省各地先后建設了上百萬平方米的項目，教育產(chǎn)業(yè)打造出了一批在全國同行業(yè)具有較高知名度的名牌院校和名牌專業(yè)，酒店、傳媒等產(chǎn)業(yè)也得到了較快發(fā)展。

在2005年召開的集團第一次黨代會上，集團提出“兩個三年翻一番”的目標，明確了“突出發(fā)展零售主業(yè)，重點抓好制藥和房地產(chǎn)業(yè)，多業(yè)態(tài)協(xié)同發(fā)展”的總體思路和“以資本擴張為主線，兼并聯(lián)合為重要手段”的發(fā)展模式。各產(chǎn)業(yè)按照集團部署，2006年底就提前一年基本實現(xiàn)了第一個“三年翻一番”的目標。

經(jīng)過科學分析外部環(huán)境和內部產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，集團決心進一步加快發(fā)展速度，研究制定了以2008－2020年為戰(zhàn)略規(guī)劃期的“三、四、五”的戰(zhàn)略目標。

2010年年初，集團將“三、四、五”戰(zhàn)略正式修訂為“雙千億”戰(zhàn)略，即以2009年銷售收入256億元為基數(shù)，到2015年，集團銷售收入超過1000億元；到2020年，實現(xiàn)銷售收入超過2000億元。“雙千億”目標，既是集團邁入全國百強的客觀需要，更是集團可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。

面對復雜的經(jīng)濟形勢和多變的行業(yè)趨勢，集團謀求集約、內涵的轉型發(fā)展方式，緊緊圍繞“轉型、瘦身、活力、創(chuàng)新”四個工程，加快“轉方式、調結構、抓改革、促創(chuàng)新、提質量、增效益、穩(wěn)增長、控風險”步伐，努力推進集團持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展。

持續(xù)推進“轉型工程”，從注重規(guī)模和速度向重視質量和效益轉型，從外延發(fā)展向內涵發(fā)展轉型，從重資產(chǎn)模式向輕資產(chǎn)模式轉型，從依靠自我積累擴張向資本運作、兼并聯(lián)合轉型。

堅決推進“瘦身工程”，根據(jù)有進有退、有保有壓、有取有舍的原則，將各產(chǎn)業(yè)具體業(yè)務劃分為核心業(yè)務、培育業(yè)務、探索業(yè)務、維持業(yè)務、限制業(yè)務五個類型，分別給予區(qū)別性發(fā)展政策。

實施“活力工程”，加快推進整體改制步伐，積極探索混合所有制改革，通過管理層持股、股權和期權激勵等途徑，激發(fā)集團活力。

大力實施“創(chuàng)新工程”，重點加快推進電子商務發(fā)展步伐，整合集團各產(chǎn)業(yè)板塊產(chǎn)品服務、金融支付、客戶資源、物流體系等各項業(yè)務資源，打造集團統(tǒng)一的、線上線下相結合的“銀座云生活”網(wǎng)上城市綜合體；以養(yǎng)老地產(chǎn)為切入點加快發(fā)展大健康服務業(yè)，聯(lián)動醫(yī)藥醫(yī)療、房地產(chǎn)、醫(yī)護教育、金融、傳媒、酒店、零售等多個產(chǎn)業(yè)，構建多層級立體化養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)體系。