巨日已從地平線上升起了一半，占據(jù)了半個天空，大地似乎正順著一堵光輝燦爛的大墻緩緩下沉。對于從事商業(yè)百貨的經(jīng)理人來說，《三體》中亂紀(jì)元與恒紀(jì)元的交替出現(xiàn)，恰如2015年的商業(yè)紀(jì)元分水嶺：
1、僅2015年上半年，主要零售企業(yè)（百貨、超市）在國內(nèi)關(guān)店就有120家，預(yù)計全年關(guān)店達(dá)到300家；
2、同時，2015年全國購物中心將達(dá)到4700家，比兩年前增加了1000家，2016年更將達(dá)到5500家，僅萬達(dá)商業(yè)在2016年就將新增購物中心57家；
3、以喵街、飛凡網(wǎng)上線運行及各購物中心的線上線下融合為代表的商場O2O開始彌補(bǔ)純粹線下之不足，試圖開啟一個新紀(jì)元，卻并未找到真正落地的商業(yè)模式。
But AnyWay，有機(jī)遇、有挑戰(zhàn)、有轉(zhuǎn)型、有定型的商業(yè)經(jīng)理人新紀(jì)元也到來了！讓我們通過萬達(dá)商業(yè)一位前高管的一篇文字來透析一下百貨之殤、以資借鑒、從而也作為本服務(wù)號的發(fā)刊吧：
1、百貨業(yè)績下降還是品牌業(yè)績下降？
A、少女裝：綾致系、依戀系、艾格系，業(yè)績增幅大幅放緩、下降！網(wǎng)上有篇文章《遠(yuǎn)去的綾致》—品牌老化、外部沖擊，電商雖有較好表現(xiàn)，但只是承擔(dān)下水道功能，總體較差。
B、鞋類：百麗系在2015年的一份業(yè)績報告中寫道：百麗(01880)首席執(zhí)行官盛百椒指出，今年3至5月集團(tuán)鞋類同店銷售跌幅大于去年同期，他預(yù)計今年內(nèi)地鞋類同店銷售仍會下滑，并認(rèn)為是結(jié)構(gòu)性問題，已在總部加強(qiáng)品牌研發(fā)及營銷改善，不過短期內(nèi)仍難以改變。
C、運動：阿迪、耐克、李寧等，前期下滑較大，最近有復(fù)蘇，但仍然面臨增長壓力。
D、奢侈品、大女裝、化妝品、鐘表：都在下降。
E、珠寶：呵呵。
結(jié)論是：百貨和品牌是雙方下降的相互原因，都在互聯(lián)網(wǎng)時代迷失了。
百貨下降原因：1）內(nèi)部：A、品牌老化 B、服務(wù)下降 C、顧客衍變 2）外部：A、購物中心、電商分流 B、內(nèi)需衰減
品牌下降原因：1）品牌老化 2）顧客衍變 3）內(nèi)需衰減
2、百貨做電商、零售徹底轉(zhuǎn)型電商可行嗎
1）百貨做電商的代表：銀泰（銀泰網(wǎng)）、王府井（網(wǎng)上商城）、大商（天狗網(wǎng)）等以上基本上做得是無聲無息，哪怕是做得最好的銀泰網(wǎng)，也只能在2000~4000單/每日徘徊，免不了巨虧結(jié)局，后并入阿里巴巴；更別提每天只有幾十單十幾單但投入接近1個億的其他百貨電商平臺。
2）零售徹底轉(zhuǎn)型：蘇寧易購，投入很大、決心很大、變革得很徹底，但他們基本上是在模仿別人，走的是京東已經(jīng)在走的路，所以2014年的財報顯示，蘇寧易購運營的虧損達(dá)到14億。
3）新媒體營銷或簡單O2O解決不了百貨的問題
目前做得比較好的有漢光百貨、西單大悅城等，微信公眾號不僅可以實現(xiàn)營銷互動，還能對接CRM系統(tǒng)、實現(xiàn)會員維護(hù)，同時漢光百貨更可以進(jìn)行線上購物、微信支付等環(huán)節(jié)，從某種程度上是實現(xiàn)了O2O的閉環(huán)。但又能怎樣？漢光也不能解決百貨之殤，更不會成為一流百貨，大悅城其實也只是與時俱進(jìn)的開展?fàn)I銷而已。
所以，百貨下降更本質(zhì)的原因，基本上跟品牌下降的原因一致：品牌老化、顧客衍變；所以，轉(zhuǎn)型電商解決不了問題。
3、目前過得好的零售企業(yè)或品牌
宜家、Zara、優(yōu)衣庫、迪卡儂、新百倫等，發(fā)現(xiàn)他們的共同特點：
1）高質(zhì)平價：
尤其是Zara、優(yōu)衣庫、迪卡儂、宜家，價格一直堅持平價，不做過高的品牌溢價，因為線下價格并不比線上高，所以他們在線下實體賣得特別好，然后也嘗試開了線上商城，同時又不是甩貨、特賣的下水道，所以全渠道經(jīng)營相得益彰；
2）專業(yè)解決：
產(chǎn)品設(shè)計的專業(yè)性+服務(wù)的專業(yè)性，互聯(lián)網(wǎng)時代推崇專業(yè)精神，如迪卡儂戶外的專業(yè)性解決方案，小米也在專注做智能手機(jī)軟硬件鏈條上的專業(yè)性，很大的增強(qiáng)了用戶的信賴感和粘性；
3）延伸體驗：
零售的體驗并不是在業(yè)態(tài)上增加餐飲、增加娛樂、增加文化等，而是在專業(yè)產(chǎn)品上配套、在專業(yè)服務(wù)上延伸，如迪卡儂的戶外應(yīng)用的購買顧問、專業(yè)售后服務(wù)，如宜家的家具現(xiàn)場組合試用、免費休息等，都是在業(yè)務(wù)范疇內(nèi)的超出期待的體驗；
4）時尚潮流：
如zara、HM等，始終立足全球時尚一線，并且快速變化款式，不到2周就完成貨品周轉(zhuǎn)，而新百倫在運動類上也更加時尚潮流，這是增幅超越耐克阿迪的關(guān)鍵原因，他們都是給人以永不落伍的時尚裝扮方案。
4、輕資產(chǎn)還是重資產(chǎn)？
1）商業(yè)平臺輕資產(chǎn)化是趨勢，它最重要的是生態(tài)系統(tǒng)的搭建及各種有效鏈接，它的生存的生命線是流量（線上是流量，線下是客流）；
2）零售百貨原本也是輕資產(chǎn)，屬于二房東，但現(xiàn)在純粹二房東的模式很難做了，因為互聯(lián)網(wǎng)+的時代，就是去中間環(huán)節(jié)、去各種渠道而直達(dá)終端的。
所以，百貨應(yīng)該往“重”里做，主要體現(xiàn)在供應(yīng)鏈的深入及控制，也就是如何在研發(fā)設(shè)計、商品生產(chǎn)供應(yīng)、庫存處理、數(shù)據(jù)處理及專業(yè)服務(wù)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)掌握住“商品”，并通過自身的終端平臺及專業(yè)運營服務(wù)達(dá)到消費者。
備注：商業(yè)越重越成功的有：亞馬遜、京東、美麗說、蘑菇街、唯品會……
5、聯(lián)營還是自營？
國內(nèi)的百貨做自營20年前就有嘗試，但無一例外的沒有成功。但這不代表萬達(dá)百貨不能從自營取得突破！
國內(nèi)自營失敗的原因：買手缺乏、庫存壓力、資產(chǎn)減值
放到今天，即使買手不缺乏，個人感覺按照原來的做法，自營也會失�。∫驗闆]有體現(xiàn)以上屬于互聯(lián)網(wǎng)+、工業(yè)4.0特點的4個零售做法：即高質(zhì)平價、專業(yè)解決、延伸體驗、時尚潮流，買手最多解決一個時尚潮流，且因為顧客消費的個性化、多元化都不一定解決得好。
備注：萬達(dá)的鞋品集合店Fit-Feet已在太原、唐山等店開業(yè)試水，如果能夠結(jié)合以上互聯(lián)網(wǎng)+、工業(yè)4.0特性，以及再基于這些商品專業(yè)化的各類延伸服務(wù)和體驗，都是可以作為突破的。
6、最重要的還是定位和模式
如同電一樣，將來肯定沒有所謂的用電企業(yè)和用煤油企業(yè)的區(qū)分，一定全是用電企業(yè)；所以將來也沒有互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)和實體商業(yè)的區(qū)分，一定是融合互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)企業(yè)，要么是平臺，要么是垂直專業(yè)，在這個基礎(chǔ)上，所謂1）線上微信紅包、線上微信及快錢支付、2）CRM的微信系統(tǒng)打通、3）基于Lbs或beacon的本地化、4）基于射頻標(biāo)簽的單貨/品管理等等都可以融合，而這樣的應(yīng)用場景也才能有效。
如果慢慢清晰，百貨商場的定位可以是融合智能化購物場景的專業(yè)零售商，而不是單一的渠道商和空間實體，個人感覺會非常有前景。
步驟可能就是：A、專業(yè)自營突破——B、互聯(lián)網(wǎng)智能購物場景實現(xiàn)——C、C2B專業(yè)零售商形成
備注：如果按照工業(yè)4.0的設(shè)想，即通過智能化的產(chǎn)業(yè)鏈條融合，個性定制+柔性生產(chǎn)能夠?qū)崿F(xiàn)，將來的商業(yè)一定是C2B的模式，即通過消費者的需求會聚進(jìn)行反推生產(chǎn)，以及個性化定制。
7、從0到1 的啟發(fā)
Paypal創(chuàng)始人、Facebook第一位外部投資者彼得·蒂爾在他的《從0到1》一書中提道幾個關(guān)于商業(yè)和未來的關(guān)鍵點：
A、創(chuàng)新不是從1到N，而是從0到1；
B、失敗者才去競爭，贏家則選擇壟斷。
以上的區(qū)別就是，一個的目標(biāo)是第一，靠拼速度、拼執(zhí)行、拼標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制能力，在紅海中憑借勇氣和智慧廝殺，最終在慘烈的競爭中勝出，但最終的命運可能免不了利潤微薄、甚至虧損被淘汰的命運；另一個的目標(biāo)是唯一，通過專利技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、品牌優(yōu)勢等形成壁壘，實現(xiàn)垂直型層級跨越，由此開辟一個壟斷的藍(lán)海市場，從而獲得更豐厚的利潤。
從0到1的企業(yè)，蘋果是，F(xiàn)aceBook是，淘寶是，支付寶是，京東也算是，但蘇寧易購不是；
而萬達(dá)，也恰恰是從0到1的領(lǐng)導(dǎo)者，商業(yè)地產(chǎn)是，萬達(dá)院線是，甚至文化旅游也是；但百貨不是。當(dāng)時做百貨，行業(yè)已經(jīng)有了成熟的模式、地方龍頭的企業(yè)、品牌商全國層級代理的利益格局，而萬達(dá)百貨卻選擇了按照傳統(tǒng)百貨的路子走，最后行業(yè)衰退，我們也更艱難。
Ok，我們都知道了百貨往后退、購物中心向前奔，不過目前大小購物中心已達(dá)18億平方米（7億城市人口人均2.6平方米）的商業(yè)開工面積，給我們從業(yè)者帶來的巨大招商運營挑戰(zhàn)也是超出想象的。
如果插上O2O的翅膀呢？不知道。有磚家說，商場O2O有可能不在我們這個四維的世界存在可行的商業(yè)模式哦。
