在最近的幾場私董會上被幾家從事經銷、零售的企業追問目前的創投環境和經濟態勢，在與他們交流的字里行間可以讀出濃濃的悲觀意味。其中一個轉型乏力的年銷過10億的大經銷商坦言，現在的商業社會和環境，讓他感覺好像大家都不跟他玩了一樣。

這是我深深敬佩的一個企業家，他也曾延請咨詢公司給公司梳理戰略和管理體系，前幾年還啟動了真金白銀投資的內部創業，還建立了集團商學院，也圍繞渠道進行了前端和后端的產業鏈投資，最近還向小年輕學習了微商運作，可是依然感覺企業前途黯淡無光。談到這兩年商會會員企業的倒閉、轉型，他感覺到整個商業生態和游戲規則已然改變……

類似這樣的例子在前兩年就開始顯現端倪，今年則更加劇烈，蘇寧脫胎換骨般的重新再造;零售巨頭沃爾瑪虧損，全球門店和體系重啟變革;蒙牛集團渠道變革，開始走可樂模式，變革中間環節;大型社區連鎖超市轉型、沖刺上市、倒閉;而電商巨頭洗牌快消市場的傳言也甚囂塵上;大批量需要墊資運營的中間商開始紛紛轉型和倒閉……

追溯根源，這其實源于中國經濟生態的轉型升級，而舊世界的地圖，已然不能為新世界的提供指向。

1.傳統經濟體系下，“生產、銷售、消費”作為三大主體，自成體系又環環相扣。但隨著社會生產力的不斷提高，社會物質極大豐富，消費者的消費習慣和購買力增加，選擇越來越多;隨著線上購物習慣、電商平臺、線下配送和同城物流的崛起、海外大量產品的涌入，以往商家牟利的重要途徑(信息不對稱，渠道不透明，價格不通明，配送成本高等)一一斷掉;主動權從商家轉移到消費者手中，商業規則也隨之改變：消費者被邀參與產品設計，參與生產監督，消費者的角色由被動接受變為能動創造，企業的發展思路也由“客戶思維”向“用戶思維”轉變。消費主體的意見被充分采納，“顧客即上帝”的諾言得以實現——消費者開始向生產者滲透。參與設計、私人定制、客戶體驗、補貼用戶、線上線下閉環成為新經濟的標配!

2.移動互聯網和物聯網浪潮，正以非常規速度刷新人們過往的生活方式：源于消費者的消費習慣和購買力，中國企業從一開始的生產決定消費，發展到渠道為王，再到現在的消費者為王。原來經銷商的終極夢想：擺脫兩頭受制，做自己品牌，投資建廠，自有渠道，有的經過積累和不斷轉型依然實現，而更多的則在這條路上不斷前行，可是走到今天，他們猛然發現，他們為之艷羨的工廠、品牌、渠道，在移動互聯網的浪潮下，卻擺在了尷尬位置，他們成了傳統經濟，而新經濟卻奔跑在前。新的商業江湖，傳統的生產手段和營銷模式也發生了翻天覆地的變化。

在目前國家政經關系重塑，新經濟浪潮崛起，經銷商企業如何困境突圍，成為商業企業新的致命課題。結合周邊商業案例，在此以作分享：

在今年7月份，一個投資圈朋友介紹了一個山東的早期項目，與其團隊下午交流了三個多小時。創始人年屆50，經銷酒業出身，目前投資扶持幾個剛畢業的大學生創立了新的O2O項目。問其創業動機，創始人感慨萬千，原來的經銷生意順風順水，可是近年來不斷下滑，資金不斷吃緊，感覺10多年的積累好似要還回去一般，走過國內許多大城市，感覺O2O方向是未來區域經濟突破的一個重要關口，于是開拔，另起爐灶。而除卻對商場規則、人性洞察、人脈關系外，在移動互聯網技術、產品、運維、推廣、融資等方面斷代嚴重，于是重新組織了團隊，重立了事業，打樣市場后開始對接風投，一路走來也是跌跌撞撞。

另一個是我司前兩年孵化的一個社區O2O項目，主打家廚房(米面糧油蛋奶等)系列，走線上支付，線下免費宅配模式，這與上面案例不同，企業搖擺在選擇孵化項目還是運營老經銷企業上，他選擇了眼前盈利的經銷體系，放緩了新項目的投資和推動，于是在今年廠企的渠道變革中，經銷事業出局，而新創企業由于之前停擺，錯失了最佳發展和融資良機，現在只能苦苦煎熬。

還有一個來自于投資同行的分享，他們之前一直跟進的一個區域社區連鎖企業，因為這兩年的經濟形勢和之前的盲目擴店、還有來自于線上的壓力，現在也基本停滯了上市前的業績沖刺，重重重壓下，估值一再下調，而機構也基本放棄了跟進，上市遙遙無期。

當然也有順利轉型的，一家做社區母嬰O2O模式的，原來是做母嬰連鎖，現在依托原有的產業基礎，拓展了兒童攝影、產后催乳、塑形等上門服務，依托社區O2O體驗館，開展了培訓、咨詢、銷售、上門服務等一系列的業務改造，毛利從35%提升到了70%,目前正在籌備新三板掛牌。

另一家經銷商企業趁著O2O大熱，直接轉型為同城配送企業，為O2O企業提供同城配送，而下半年與58、餓了么、美團等大企業的品牌合作更是讓企業吃到了甜頭，已經獲得融資并進行區域復制。

綜合轉型企業的得失，有幾種突破路徑，商業企業可探索嘗試：

1. 擁抱新經濟，學習新思維和技術手段

以優化體驗，提高效率為出發點，重新復盤企業的資源和優勢，利用地域化的特點和消費習慣，找準適合自己的商業模式和競爭優勢。其中O2O和同城配送就是企業可選的路徑，當然不建議企業去自建O2O平臺，費時費力費錢，短時間內很難見效見利，也缺乏互聯網人才和組織基因，也會弄成四不像，而二三線城市的O2O模式并不被資本所偏好。所以在構筑時可與全國擴張或結合地域屬性有特色的企業結盟或聯合投資，借用彼此的資源、資金、渠道、客情、配送、人員，實現線上線下的融合。

同城配送也是當地經銷商企業實現轉型的一種路徑，不同于配送商模式的簡單配送和簡易服務，在與上游對接、業務流程、客戶體驗、全程監管、利益分配上要主動適應新的商業規則和實現組織的變體。

同時，轉型擴張中也要不斷使用產品眾籌、店面眾籌、股權眾籌、風險投資等多元融資方式和渠道來匹配戰略優化、跨界整合和業務改造。

2.重拾生意經，變革企業經營管理方法

根據麥肯錫最新發布的中國創新報告，中國在創新領域最擅長的就是商業模式和優化效率這兩塊領域，這些正是目前中國商業生態去中間化進程一躍千里的原因。商業企業要從根底上實現“歸零心態，二次創業”。對企業目前所處的外部環境、自身資源和優勢進行系統盤點，重新定位，進行顛覆性的商業模式改造，在商業模式和優化成本、提高效率環節做嫁接和改造。

如若踏入移動互聯網和物聯網浪潮中，則大膽放權給懂社交、工具、移動互聯網的團隊運營;技術團隊可吸納北漂返鄉的技術人才，或者盡量與北京人才基地掛鉤，先兼職外聘，運營一定階段后，產品、推廣、運維搭建成型。

原來避之不及的股權激勵和期權池，現在成了創業企業的標配;原來一言堂的企業現在也是聯合創始人和董事會、法人治理時代;隨著移動互聯網和90職場新人的入場，原有的人才選拔、培養、評估和發展機制必須升級換代，人力資源做為企業的關鍵資本要素提上案頭，在這個時點，四步變一步，以前管理學界倡導的人力資本概念，一下子實現了。如何給優秀員工、優秀合伙人定價，如何設計進出機制，如何激發組織活力，培育創新型、學習型組織，讓企業人實現經營管理人才的突破，進而成為創新創業的——創客，成為新的應用課題。

3.接受渠道改造，成為股東，成為配送商

主動接受廠家對渠道的變革，利用當地的資金、渠道、車輛、人員、客情等優勢，系統打包或分模塊裝入廠商股份制公司中，成為廠家的配送商，實現角色的轉換。

4.徹底轉型，賣給廠家或管理層，另起爐灶

許多商家的創始人都年過半百，已然衣食無憂，事業轉型和再造卻有心無力，而二代們也不愿接手，可以考慮將企業打包賣給上游廠家或內部管理層。收縮陣線，轉型為天使投資人或創立基金或成為LP，在新創企業資源、資金、經驗等領域給予助力。

我接觸過一家30年的縣域商業企業，規模幾個億，靠第一代創始人賣貨郎起家，一家一戶推銷產品，后來伴隨改革開放，成了一家資產過億元的大型企業集團，涵蓋生產、經銷、零售、外貿等，歷經企業內部改制、家族企業傳承陣痛，二代接班人在這兩年的新經濟的浪潮下，積極進取，除卻原有的基盤，也開創了新的產品品牌，并開發了自己的電商平臺，實現了經理層持股、事業合伙人制，成立了內部的創新基金和項目孵化平臺，推動了企業的華麗轉身!我們也盼望更多中小型的商企去更加積極的擁抱這個創業大時代，實現企業的再次飛躍!