從2015年的實際數(shù)據(jù)來看，整體零售行業(yè)面臨嚴峻形勢是不爭的事實，特別是食品、快消品相關品類，在實體門店零售增長緩慢甚至下滑的趨勢更為明顯。

導致這種局面的因素從大范圍來說主要有以下幾點：

1、部分區(qū)域受中國流動性人口轉(zhuǎn)移，整體消費容量大幅變化。

2、政府消費、公務消費控制力度進一步加強。

3、互聯(lián)網(wǎng)思維橫空出世，電商形成的概念沖擊，導致傳統(tǒng)銷售渠道、促銷模式失靈。

4、專賣店(母嬰產(chǎn)品、進口食品等)、特產(chǎn)店等業(yè)態(tài)開始沖擊大而全的銷售終端。

5、零售經(jīng)營成本的增加，包括門店租金、水電費、人員費用、物流費用、管理成本等。

上述原因?qū)е聜鹘y(tǒng)的零售渠道之王——賣場和超市的運營成本節(jié)節(jié)攀升，盈利能力急劇下滑，我相信2016年，他們的日子仍然不好過。同時，基于下游競爭，很多終端費用會通過各種形式轉(zhuǎn)嫁到為零售商服務和供貨的經(jīng)銷商、供應商頭上，而作為上游供應的廠商，一般來說，每年的銷量任務還是要求不斷增長。

在這種情況下，零售渠道的各個環(huán)節(jié)都面臨著整體銷量不能下滑，但費用增高、單店產(chǎn)出降低、服務成本增加等問題。

今天，我想和大家共同探討一下應對這場零售危機的具體戰(zhàn)術。

2015年，習大大有一句非常流行的話語，叫做“蠻拼的”，從渠道商們的角度來說，我想應對這場危機也必須得“蠻拼的”。

具體可以拼什么?我認為主要可以有這樣五個方向：一拼談判戰(zhàn)術、二拼產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、三拼資源投放、四拼渠道轉(zhuǎn)型，最后還有一個大招拼“服務”。最終要的就是有取有舍、穩(wěn)中求變、持續(xù)發(fā)展。

1、拼產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

超市系統(tǒng)成功與否，關鍵還在于終端產(chǎn)品的選擇，選擇適合的單品，形成合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，基本成功了一半。

在調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)時，要充分考慮下列幾點：

(1)關注單品的銷量表現(xiàn)，重點扶植大單品

(2)單品與同類競爭型單品的差異表現(xiàn)

(3)對于以便利連鎖為主的系統(tǒng)，要充分考慮產(chǎn)品的包裝率的適應度

(4)注重單品的毛利空間

(5)砍掉資源浪費型單品

2、拼談判方法

一般超市的合同扣點是按合作期限逐年遞增的，也就是說，合作初期，給供應商簽訂的合同扣點相對較低。但合作到后期，由于在談合同時壓力越來越大，對雙方來說都不是一個好趨勢，當然，在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的號召下，以“深圳灣共識”為代表的一些具體理念和方案正在沖擊原有的零和博弈模式，但短期來看，倒是有一些雙方都比較容易接受的戰(zhàn)術型舉措，例如：供應商可以重新注冊一個公司，在超市另行開戶合作;或者把新引進的品牌放在新戶頭上先行操作。這樣，有了新戶頭，就是一個新供應商，合同扣點可以從低點開始簽訂，恢復到初期的合同扣點，可以暫緩幾年供應商毛利空間降低的壓力。

另外，一般的超市，都有一些針對特殊商品、臨時條碼、特殊價格、特殊政策、季節(jié)性、競爭性采購的綠色通道，比如，費用低、無扣點、賬期短等。供應商可以和采購進行信息的溝通，了解需求，尋找此類商品或通過與廠家溝通，定制此類商品，以臨時碼等形式進入超市銷售，爭取終端陳列免費資源、拉高客單量，加快資金周轉(zhuǎn)，拉低費用率，以實現(xiàn)整體凈利潤的增加。與此同時，還可以加強與超市的合作緊密程度，減少超市在可有可無費用上的壓力。

3、拼資源投放

零售商自身要注重對二八原則的把握，即把有限的資源投放到最重要的那部分門店身上。而對于經(jīng)銷商和供應商，也是同樣的資源有限，想把所有的門店都管理好、照顧到是不現(xiàn)實的。

建議把所有門店，依據(jù)門店人氣、銷量、區(qū)域位置進行分類分級，將資源集中向優(yōu)質(zhì)終端店投放。通過單店的推廣、集中陳列、特殊陳列、試吃試用、導購，廣告宣傳等措施，提升單品產(chǎn)出、提高新品推廣的成功率，同時也博得門店的青睞，爭取更多的資源和合作的緊密程度。

4、拼渠道轉(zhuǎn)型

互聯(lián)網(wǎng)時代來臨電商崛起，作為零售商和經(jīng)銷商不可以置身事外，要選擇適合做的產(chǎn)品適度觸“電”。但做電商產(chǎn)品是有其特殊性的，不是說拿個線下產(chǎn)品就可以在線上銷售的，可以向廠家提出產(chǎn)品設計要求，定制一些適合電子商務平臺適合的產(chǎn)品和包裝類型，避免在線下和經(jīng)銷商有價格沖突。

特別要提醒的是，對于大部分從事電商的企業(yè)、運營商、普通店主而言，電子商務是個美麗的神話，不是誰都可以輕易從中獲得成功的，這需要大量的投入并且要拿時間換空間，就目前從事相關業(yè)務的，真正盈利的恐怕寥寥無幾。因此，建議大家不要一頭扎進電子商務中，要審時度勢、謹慎行事。

5、放大招：拼服務

從零售商的角度來說，做好服務更是最沒有任何爭議的一項內(nèi)容，實體門店與電商的競爭除了價格戰(zhàn)以外，也真的只有服務二字值得大家好好研究、琢磨的了。

而對于經(jīng)銷商來說，最終也要做好由經(jīng)銷商向物流服務商的轉(zhuǎn)變。“經(jīng)銷商”這三個字其實細細想來也是個偽命題，什么叫“經(jīng)銷”?經(jīng)過你銷售?現(xiàn)代化的通路發(fā)展越來越快，不經(jīng)過你的途徑也越來越多，所以傳統(tǒng)意義上認為把經(jīng)銷商看做通路中間環(huán)節(jié)這個概念也許在不久的將來就會過時。那么刨除了這個傳統(tǒng)定義之后，經(jīng)銷商的核心能力還剩下什么?我想那就是服務。只有服務，才是經(jīng)銷商能區(qū)別于其他渠道中的對手生存下來的唯一理由。

歷史發(fā)展的趨勢不可阻擋，商業(yè)模式的變化不可違逆，不論是物美采取招標方式淘汰中小供應商、選擇直接與廠家合作，還是沃爾瑪采購模式的變化、減少二三線供應商也好，都是商業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化、行業(yè)競爭的結(jié)果導致裂變，因此，沒有哪一家經(jīng)銷商或供貨商能在這次洪流中置身事外，要么慘死，無情的被淘汰，要么選擇變化，跟得上不可逆轉(zhuǎn)的潮流，轉(zhuǎn)型是必然，必須有足夠的心理準備和勇氣去面對。

如果不做自有品牌，從經(jīng)銷商的角度來說，現(xiàn)在和未來將向物流服務商轉(zhuǎn)變，服務費、倉儲費、物流費用、傭金等將是未來供應商的主要利潤來源，這真的是大勢所趨，也正在被國外成熟商業(yè)環(huán)境發(fā)展經(jīng)驗不斷證明。

從上游的生產(chǎn)廠商、到經(jīng)銷商、再到零售商，身處這場席卷全國的行業(yè)性變化之中，能否華麗轉(zhuǎn)身，就要看各自以一種什么樣的戰(zhàn)略高度和思路去看待大環(huán)境的變化和自身未來的定位和發(fā)展目標了。

2016年，真的需要蠻拼的!