從2015年的實際數據來看，整體零售行業面臨嚴峻形勢是不爭的事實，特別是食品、快消品相關品類，在實體門店零售增長緩慢甚至下滑的趨勢更為明顯。

導致這種局面的因素從大范圍來說主要有以下幾點：

1、部分區域受中國流動性人口轉移，整體消費容量大幅變化。

2、政府消費、公務消費控制力度進一步加強。

3、互聯網思維橫空出世，電商形成的概念沖擊，導致傳統銷售渠道、促銷模式失靈。

4、專賣店(母嬰產品、進口食品等)、特產店等業態開始沖擊大而全的銷售終端。

5、零售經營成本的增加，包括門店租金、水電費、人員費用、物流費用、管理成本等。

上述原因導致傳統的零售渠道之王——賣場和超市的運營成本節節攀升，盈利能力急劇下滑，我相信2016年，他們的日子仍然不好過。同時，基于下游競爭，很多終端費用會通過各種形式轉嫁到為零售商服務和供貨的經銷商、供應商頭上，而作為上游供應的廠商，一般來說，每年的銷量任務還是要求不斷增長。

在這種情況下，零售渠道的各個環節都面臨著整體銷量不能下滑，但費用增高、單店產出降低、服務成本增加等問題。

今天，我想和大家共同探討一下應對這場零售危機的具體戰術。

2015年，習大大有一句非常流行的話語，叫做“蠻拼的”，從渠道商們的角度來說，我想應對這場危機也必須得“蠻拼的”。

具體可以拼什么?我認為主要可以有這樣五個方向：一拼談判戰術、二拼產品結構、三拼資源投放、四拼渠道轉型，最后還有一個大招拼“服務”。最終要的就是有取有舍、穩中求變、持續發展。

1、拼產品結構

超市系統成功與否，關鍵還在于終端產品的選擇，選擇適合的單品，形成合理的產品結構，基本成功了一半。

在調整產品結構時，要充分考慮下列幾點：

(1)關注單品的銷量表現，重點扶植大單品

(2)單品與同類競爭型單品的差異表現

(3)對于以便利連鎖為主的系統，要充分考慮產品的包裝率的適應度

(4)注重單品的毛利空間

(5)砍掉資源浪費型單品

2、拼談判方法

一般超市的合同扣點是按合作期限逐年遞增的，也就是說，合作初期，給供應商簽訂的合同扣點相對較低。但合作到后期，由于在談合同時壓力越來越大，對雙方來說都不是一個好趨勢，當然，在中國連鎖經營協會的號召下，以“深圳灣共識”為代表的一些具體理念和方案正在沖擊原有的零和博弈模式，但短期來看，倒是有一些雙方都比較容易接受的戰術型舉措，例如：供應商可以重新注冊一個公司，在超市另行開戶合作;或者把新引進的品牌放在新戶頭上先行操作。這樣，有了新戶頭，就是一個新供應商，合同扣點可以從低點開始簽訂，恢復到初期的合同扣點，可以暫緩幾年供應商毛利空間降低的壓力。

另外，一般的超市，都有一些針對特殊商品、臨時條碼、特殊價格、特殊政策、季節性、競爭性采購的綠色通道，比如，費用低、無扣點、賬期短等。供應商可以和采購進行信息的溝通，了解需求，尋找此類商品或通過與廠家溝通，定制此類商品，以臨時碼等形式進入超市銷售，爭取終端陳列免費資源、拉高客單量，加快資金周轉，拉低費用率，以實現整體凈利潤的增加。與此同時，還可以加強與超市的合作緊密程度，減少超市在可有可無費用上的壓力。

3、拼資源投放

零售商自身要注重對二八原則的把握，即把有限的資源投放到最重要的那部分門店身上。而對于經銷商和供應商，也是同樣的資源有限，想把所有的門店都管理好、照顧到是不現實的。

建議把所有門店，依據門店人氣、銷量、區域位置進行分類分級，將資源集中向優質終端店投放。通過單店的推廣、集中陳列、特殊陳列、試吃試用、導購，廣告宣傳等措施，提升單品產出、提高新品推廣的成功率，同時也博得門店的青睞，爭取更多的資源和合作的緊密程度。

4、拼渠道轉型

互聯網時代來臨電商崛起，作為零售商和經銷商不可以置身事外，要選擇適合做的產品適度觸“電”。但做電商產品是有其特殊性的，不是說拿個線下產品就可以在線上銷售的，可以向廠家提出產品設計要求，定制一些適合電子商務平臺適合的產品和包裝類型，避免在線下和經銷商有價格沖突。

特別要提醒的是，對于大部分從事電商的企業、運營商、普通店主而言，電子商務是個美麗的神話，不是誰都可以輕易從中獲得成功的，這需要大量的投入并且要拿時間換空間，就目前從事相關業務的，真正盈利的恐怕寥寥無幾。因此，建議大家不要一頭扎進電子商務中，要審時度勢、謹慎行事。

5、放大招：拼服務

從零售商的角度來說，做好服務更是最沒有任何爭議的一項內容，實體門店與電商的競爭除了價格戰以外，也真的只有服務二字值得大家好好研究、琢磨的了。

而對于經銷商來說，最終也要做好由經銷商向物流服務商的轉變。“經銷商”這三個字其實細細想來也是個偽命題，什么叫“經銷”?經過你銷售?現代化的通路發展越來越快，不經過你的途徑也越來越多，所以傳統意義上認為把經銷商看做通路中間環節這個概念也許在不久的將來就會過時。那么刨除了這個傳統定義之后，經銷商的核心能力還剩下什么?我想那就是服務。只有服務，才是經銷商能區別于其他渠道中的對手生存下來的唯一理由。

歷史發展的趨勢不可阻擋，商業模式的變化不可違逆，不論是物美采取招標方式淘汰中小供應商、選擇直接與廠家合作，還是沃爾瑪采購模式的變化、減少二三線供應商也好，都是商業內外部環境發生變化、行業競爭的結果導致裂變，因此，沒有哪一家經銷商或供貨商能在這次洪流中置身事外，要么慘死，無情的被淘汰，要么選擇變化，跟得上不可逆轉的潮流，轉型是必然，必須有足夠的心理準備和勇氣去面對。

如果不做自有品牌，從經銷商的角度來說，現在和未來將向物流服務商轉變，服務費、倉儲費、物流費用、傭金等將是未來供應商的主要利潤來源，這真的是大勢所趨，也正在被國外成熟商業環境發展經驗不斷證明。

從上游的生產廠商、到經銷商、再到零售商，身處這場席卷全國的行業性變化之中，能否華麗轉身，就要看各自以一種什么樣的戰略高度和思路去看待大環境的變化和自身未來的定位和發展目標了。

2016年，真的需要蠻拼的!