一、『小買賣』中的大發(fā)明
Unit Control直譯為“數(shù)量管理”，起初不過是書本上的一條介紹。這種管理方法傳入日本后不久，恰逢日本的經(jīng)濟急速增長，1967年，日本連鎖商企協(xié)會成立，在1972年，超市大榮集團的銷售額超過了三越集團，躍居日本第一。
7-11在日本哇哇墜地的第一聲起，就具備了其他商企沒有的“特殊體質(zhì)”。這就是，不拘泥于即成慣例的企業(yè)風(fēng)氣；絕不妥協(xié)的性格；重復(fù)一件事情，直到見到成果的習(xí)性。正是具備了這些特殊的“企業(yè)風(fēng)氣”，“單品管理”才得以貫徹。
管理技巧融匯在每個人的思想
直到今日，7-11仍然沉醉在枯燥的單品管理之中。邁出第一步的時候，7-11也是照搬了書本上的教條，不過7-11比別人更認(rèn)真，做的更嚴(yán)謹(jǐn)。隨著不懈的貫徹單品管理，他們對單品管理的認(rèn)識也更加深刻，其管理技巧逐漸成熟。
昨天的單品管理，就是今天單品管理的基礎(chǔ)，一個分類的單品管理會刺激到其他分類的單品管理，隨著時間上的積累和分類間的交織，逐漸產(chǎn)生了質(zhì)的變化，完全超越了狹隘的商品管理，其規(guī)模之龐大，足以令人瞠目。
今天，7-11運用的單品管理，已經(jīng)和當(dāng)年的Unit Control不可同日而語。單品管理不再局限的定義為“管理的工具”，而是成為了“擴大銷售的武器”。其“管理技巧”已經(jīng)融入到了每個人的思想，“分析方法”進(jìn)步成了“實踐辦法”。
因此，當(dāng)7-11向全世界推廣其單品管理的時候，已經(jīng)不能再稱為Unit Control。從外國拿來的方法，通過學(xué)習(xí)、消化和實踐，已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的升華。
許多人認(rèn)為“7-11的強勢源于單品管理”，包括7-11公司內(nèi)部職工和筆者都是這樣認(rèn)為的。不過也有人否認(rèn)，他們認(rèn)為“這種管理自古有之，其他連鎖超市也在運用”。
可以看出，前者說的是“單品管理”，后者說的是“仍然停留之紙面上的Unit Control”。
有理有據(jù)的勇于挑戰(zhàn)高指標(biāo)
經(jīng)常有企業(yè)希望在公司內(nèi)引進(jìn)7-11的單品管理。其中不少人，聽了一次課，或參加了一周的學(xué)習(xí)后就自稱“掌握了”單品管理。其實這些人遠(yuǎn)遠(yuǎn)做不到通過商品的數(shù)量實施管理。因為，要領(lǐng)會單品管理的訣竅，必須在同一表格上不斷重復(fù)操作，才能摸出別人看不出的門道。
通常根據(jù)商品的出（銷售）、入（進(jìn)貨）和剩（庫存）進(jìn)行分析的，不能成為單品管理，僅僅是數(shù)量管理。
我們在這里強調(diào)的單品管理，不僅要根據(jù)過去的情報積累中推算出妥當(dāng)?shù)臄?shù)量，而是以其為基礎(chǔ)，設(shè)定幾乎“異常”的高指標(biāo)，并勇于嘗試達(dá)成。
不用理解 馬上動手
單品管理的定義到底是什么？有人說是“分析每個商品數(shù)據(jù)的手法”，這個定義不全面，而單品管理尚無一個嚴(yán)格的簡單明了的定義。
7-11公司在職工研修的時候，教官會解釋“單品管理是一種手法，通過單品管理，做到店內(nèi)商品盡量滿足顧客的需求”。這種定義聽了就忘，不用死記硬背。況且7-11迄今也沒有對“單品管理”下嚴(yán)格的定義。
對外，沒有必要宣傳。投資家看重的不是“單品管理”，而是“單品管理”產(chǎn)生的效益。同業(yè)者不知道更好，沒有必要雙手奉上。
對內(nèi)，更沒有必要解釋，因為單品管理“不用理解”，而應(yīng)“馬上動手”實施。對新來職工的教育中，不是讓他們用“大腦”背定義，而是要求他們用“身體”記憶。
對7-11職工而言，他們心中的管理，只有單品管理。每時每刻嘴里都會重復(fù)單品管理、單品管理。沒有人問，也沒有人解釋，真的沒有必要。
不放棄不拋棄
對單品管理，可謂仁者見見仁智者見智。大部分人對“數(shù)量管理”有一定認(rèn)識，那么突出數(shù)量管理和單品管理區(qū)別，有助于理解。
根據(jù)對象，解釋也有所不同：
對廠家，這是零售業(yè)的新的管理標(biāo)準(zhǔn)。對競爭對手，是7-11對商品管理的理念和手法。對街頭小商店，這是小店對抗大店的唯一的斗爭手段。
對新人，成長為一名合格商人的最有效的手法。對企業(yè)家，這是趴在地上撿金子。對孩子們，人長大的也要童心看世界，不放棄，不武斷，不拋棄。
二、誰都能做到
單品管理的誕生
時至今日，回首創(chuàng)業(yè)之始，不禁有隔世之感。當(dāng)時的絕大多數(shù)人，都對便利連鎖加盟持反對意見。
“美其名曰便利店，無非是個街頭的雜貨鋪。日本全國零售商店有150多萬家，做專營店還可以理解，不到一百平米的小鋪，怎么能和大型超市競爭？”
多數(shù)人認(rèn)為，“小”不可能贏“大”。廠家在戰(zhàn)略上經(jīng)常強調(diào)并運用“市場營銷”“尊重消費者需求”等概念。而令人遺憾的是，最貼近消費者的零售行業(yè)并沒有真正的理解“市場營銷”。
在這樣的環(huán)境中，如果商家能夠打破零售行業(yè)在結(jié)構(gòu)上局限，提高效益，在當(dāng)時的零售行業(yè)中存活下來，就意味著抓住了巨大的商機，也具有其巨大的社會意義。所以在創(chuàng)業(yè)之始，公司領(lǐng)導(dǎo)層就抱著破釜沉舟的決心，不顧公司內(nèi)部絕大多數(shù)人的反對，義無反顧的開辟了便利店的創(chuàng)業(yè)之路。
可以看出創(chuàng)業(yè)者的理念和起步時的艱難：他們必須證明，“小”店也能生意興隆。他們堅信，能夠抓住一個巨大的商機。他們知道，開店越快，成功的機率也越大。
因此，必須采用加盟方式。試點的第一個店必須是加盟店，這個店必須賺錢。
沒有退路
現(xiàn)實是殘酷的，在1974年5月，全日本第一家便利店“7-11一號店”在東京的豐州開業(yè)了。開業(yè)的歡呼聲中，創(chuàng)業(yè)的理想在經(jīng)營現(xiàn)實面前撞的頭破血流。
一號店原來是一家煙酒店，加盟7-11開業(yè)后，雖然銷售額增長了，但是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠向便利店轉(zhuǎn)型時的投入（裝修、品牌使用費、加盟費），整體計算是赤字。
人員工資已經(jīng)降到了極限，老板夫妻兩個人辛苦勞作親自收銀，如果要進(jìn)一步降低人員工資，唯一的辦法是縮短營業(yè)時間，但這樣就失去了便利店的意義。
銷售額也沒有辦法再提高了，店內(nèi)燈火通明，地板擦得像鏡子一樣，店員的時刻保持微笑，笑臉近乎抽筋。商品數(shù)量達(dá)到了原來煙酒店的5倍，超市里面暢銷的商品，美國7-11帶來的快餐，年輕人喜歡的休閑食品，能想到的，都塞到了狹小的店面里，貨架倉庫都是滿滿的，貨位擠得一根針也插不進(jìn)去了。
美國公司引進(jìn)帶來的7-11經(jīng)營辦法，也沒有如期的發(fā)揮作用。感嘆和推卸責(zé)任無法解決問題，最大的難關(guān)是銷售額，如果不解決，7-11的嘗試就會夭折。整個公司被逼上了懸崖絕壁，沒有退路了。
現(xiàn)在看，正是被逼上了如此絕境，才能找到轉(zhuǎn)機。那時候，無論1元還是2元，只要能多買，能夠想到的辦法都嘗試了。單品管理就在這樣的環(huán)境中誕生的。
實事求是踏實認(rèn)真
銷售額提高不上去，一個重要原因是“斷貨”。比如，飲料架上空了一個貨位，毫無疑問，缺的是暢銷品。賣方想的是，我在店里面擺放的都是暢銷品，而買方認(rèn)為“我想要的正好沒貨”。
造成斷貨的原因是“訂貨不準(zhǔn)”，而造成訂貨不準(zhǔn)是有客觀原因的。當(dāng)時的訂貨單位很大，供貨商大批量供貨，比如水果罐頭，一箱48罐，訂貨一次就是一箱，店里要碼放48罐。
一號店的面積在100平米，共有3500中商品，毫無例外都這樣訂貨。倉庫被滯銷品擠得滿滿的，為了消化庫存，不得不減少暢銷品的訂貨量。
那時，7-11公司也在和供貨商協(xié)議小批供貨，但不是一朝一夕能夠做到。怎么辦，事情很清楚，不徹底摒棄滯銷品，就沒有地方擺放暢銷品。
“提高銷售額的唯一辦法是減少庫存”
方針很簡單，訂貨只要暢銷品，不要滯銷品。那么什么暢銷，什么滯銷呢？就是每個品種分別計數(shù)，這就是單品管理的雛形。店員一個一個的清點店內(nèi)商品，每天記錄銷售明細(xì)，每天十幾個小時，不停的把商品名稱和數(shù)量記錄在紙上。
一天，兩天，三天，日積月累，發(fā)現(xiàn)了意想不到的事實。比如：面包和飲料實際銷售量比想象的大得多。掃帚、蒼蠅拍和餐具根本賣不動。洗衣粉小盒的比大盒的好賣。碗裝方便面比袋裝的賣的快。周刊到了發(fā)行后第四天就賣不動了。
“顧客要在我們店里買什么？”答案隱約可見了。這就是實事求是，認(rèn)真踏實帶來的結(jié)論。
賣不動的就撤下去，換上新的，看看能不能賣，不行就再撤下去�！邦櫩托枨蟮纳唐贰彼嫉呢浳辉絹碓蕉啵邦櫩筒灰纳唐贰彼嫉呢浳辉絹碓叫�。最好的辦法就是不斷的重復(fù)、嘗試。
根據(jù)單品的銷售情況，隨時調(diào)整。7-11通過運用最初級的“單品管理”，成功的度過了創(chuàng)業(yè)初期的危機。
要的不是幾箱，是幾個！
通過7-11公司和廠家的協(xié)商，在1975終于實現(xiàn)了小批量供貨。原來速溶咖啡一箱12杯，改成了三杯一包，酸奶甜品更實現(xiàn)了“一個起”訂貨。
小批量供貨意味著，我們在訂貨時候能夠更細(xì)致的微調(diào)，有利于進(jìn)一步控制銷售周期長商品的庫存。
我們是全日本第一家不被廠家陳舊商業(yè)習(xí)慣束縛的商家，我們訂貨的時候不再說“給我?guī)紫洹保恰拔蚁胍獛讉�”。非常重要的是，為我們實現(xiàn)單品管理創(chuàng)造了必要的條件。
今天，訂貨已經(jīng)非常成熟，沒有人再說“庫存少了，補一箱吧”。我們訂貨的時候說的是“我想賣多少，所以訂多少”。
牛奶銷售量翻倍了
1976年，實現(xiàn)了面包的節(jié)假日配送�！翱斓奖Ｙ|(zhì)期的面包有多么不好賣”“顧客要的是當(dāng)天出廠的新鮮面包”，我們用通過單品得到的數(shù)字，成功的說服了面包廠家，讓他們?nèi)∠斯?jié)假日。
1980年，實現(xiàn)了不同牛奶廠家的協(xié)同配送。牛奶廠家曾經(jīng)發(fā)怒說“怎么能把我們的產(chǎn)品和競爭對手的牛奶一起配送”，但是運輸成本降到了原來的三分之一。
同時，原本可以退貨的牛奶也改成了包銷，加盟店吵到了公司門口“誰來承擔(dān)過期牛奶的損失！”。因為可以退貨，所以沒有實施單品管理。改為包銷以后，牛奶也實施了單品管理，其銷量翻倍。
商品的動向時時刻刻在變化
前文已經(jīng)談到了單品管理的雛形。7-11通過單品管理意識到“商品的動向時時刻刻都在變化”，同時也確認(rèn)“各店有各店的暢銷品，銷售周期也不盡相同”。所以，真正的單品管理必須細(xì)微到“現(xiàn)在，哪家店，哪種商品，能賣多少”。
人工處理、計算單據(jù)，實施單品管理是一項極其費時費力的工作。但是人力必然有它的極限。所以7-11搶先引進(jìn)了POS管理。
1982年，7-11在“全世界第一次在零售行業(yè)的市場營銷中應(yīng)用了POS系統(tǒng)”。隨著情報技術(shù)的革命，7-11不斷更新完善POS作為工具在單品管理上的功能。
通過各店內(nèi)置的店用本地機，7-11的加盟店負(fù)責(zé)人員OFC（Operation Field Counselor的簡稱，也叫supervisor）實時掌握他負(fù)責(zé)的每個加盟店的銷售動向。7-11本部也可以即時把握各店的品種、訂貨走向，并根據(jù)該店的特點，提出切實建議。
從那時起OFC的工作就演變成為，打電話給加盟店“老板，看了您明天盒飯的訂單了，加兩個吧，因為看了以前…”，提供具體的指導(dǎo)。
其實，初期乃至中期的單品管理，也只是停留在讀取、分析數(shù)據(jù)，掌控庫存的水平。這種原始操作，就像學(xué)習(xí)英語的人只會讀26個字母一樣，不過他們讀的快一些而已。其他便利店公司會也引進(jìn)POS系統(tǒng)，停留在熟讀字母的水平，就意味著不能高人一籌，環(huán)境逼迫我們必須前進(jìn)。
首先，如何看數(shù)據(jù)，觀察角度發(fā)生了變化。對數(shù)字大小的關(guān)心，轉(zhuǎn)移到了對數(shù)字變化背景上的關(guān)心。“昨天牛肉蓋飯便當(dāng)銷售3個，今天銷售5個”演變成“為什么昨天賣了3個，今天賣了5個呢”。
是天氣的影響？顧客性別年齡層發(fā)生變化了？還是面包缺貨了？記錄提高到了疑問的高度。如果不抓住數(shù)字變化的原因，就沒辦法在下次訂貨的時候充分活用。我們必須根據(jù)原因的變化而隨時應(yīng)對。
之前最重視的“曾經(jīng)賣過幾個”，即原始的單品“數(shù)字”。然而，簡單的數(shù)字上的推斷，往往會導(dǎo)致訂貨上的失誤。“以前賣過幾個”和“我覺得能賣幾個”有著根本上的不同。
看數(shù)據(jù)的角度變了，訂貨也隨之變了
由此產(chǎn)生了一個重要的操作–推算，形成了訂貨時的新原則“我覺得應(yīng)該賣幾個”。偵察什么商品暢銷的雷達(dá)，其次一個大的變化是工作中具體操作的變化。
重復(fù)單品管理的操作，會發(fā)現(xiàn)一個重大的秘密，那就是“賣場變了銷售額也會變”。重復(fù)單品管理的操作，會逐漸減少用于分析的時間，而更重視行動。單品管理實際上與訂貨和賣場構(gòu)成是不可分的，單品管理不局限于簡單的“訂貨，訂多少�！�
尤其是1991年泡沫經(jīng)濟破滅后，零售行業(yè)遭受沉重打擊，公司內(nèi)部的評價標(biāo)準(zhǔn)強化為“分析之后，你做了什么？”，為此工作中的操作更偏重于“行動能力”。
推算和驗證成為習(xí)慣
推算實行，其后驗證。根據(jù)結(jié)果再推算，不斷重復(fù)。7-11在這個時期意識到了，這就單品管理的精髓。
此時，單品管理工作有了飛躍性的進(jìn)步。每個人都具備了“區(qū)分什么暢銷，什么滯銷”的敏感嗅覺。每個人都裝備了“知道什么商品馬上就會暢銷”的搜索雷達(dá)。
把什么和什么放在一起，就會產(chǎn)生相輔相成的效果，改變哪部分賣場，銷售額會如何變化，甚至不看數(shù)據(jù)，就能通過直覺判斷。7-11公司培養(yǎng)了一大批這樣的人才。
有了提高銷售額的信心
所有人都掌握了“只要看準(zhǔn)就能把它賣出去”的訣竅�！安灰粩�(shù)字操縱，我們要操縱數(shù)字，不能操縱就是單品管理沒有做好”。
“雖然環(huán)境不同銷售額也不同，而且我們沒有改變環(huán)境的能力。但是我們可以運用單品管理，不是逆著環(huán)境，而是順著環(huán)境，利用環(huán)境”。我們有信心1元、2元的提高銷售額。這種信心是非常難能可貴的。
真正的“單品管理”時代終于拉開了帷幕，銷售額發(fā)生了戲劇性的變化。而且，單品管理不再是店內(nèi)的管理手段。7-11的各部門，包括商品開發(fā)、店鋪開發(fā)、設(shè)備，甚至財務(wù)、人事管理、辦公室，無論這個部門是不是與“商品”有直接關(guān)系，都吸取了這樣的精神。
商品開發(fā)部門，特別對“盒飯”的開發(fā)和對“口味”的執(zhí)著，簡直到了“病態(tài)偏執(zhí)”的地步�！昂酗垺薄瓣P(guān)東煮”，任何商品，包括今年最暢銷的商品，他們都會找出瑕疵，并在明年的商品計劃中提出改進(jìn)。
不靠頻繁的推出新商品，不靠頻繁的促銷活動，商品開發(fā)部門的原則是“開發(fā)出來的就應(yīng)該是暢銷的”。物流部門，從降低成本和保證新鮮，這兩個角度出發(fā)，壓低送貨卡車的空載率，縮小冷藏車的溫度管理幅度，縮短供貨時間，并且完全消除了誤送和延誤。
其結(jié)果，盒飯做到每天配送三次，溫度控制了在正負(fù)2度以內(nèi)。然而，每天到加盟店的車次，從初期的70車次，減少到了現(xiàn)在的10車次。
貨架管理部門著力于“開發(fā)暢銷商品的貨架”。著眼點是“如何在貨位突出商品”“如何協(xié)助加盟店更簡便容易的變更賣場”。7-11從來沒有使用過廠家設(shè)計提供的貨架。
這樣，原本局限在各店內(nèi)部的單品管理，逐步升華為一種思想方法，并超越了商品管理的范疇，成為了整個7-11公司在開展業(yè)務(wù)的判斷標(biāo)準(zhǔn)，也是行動、戰(zhàn)略、等所有工作的基本原則。
“毫無勝算的賭博”“不倒閉就是奇跡”
1991年，日本7-11決定支援重建美國7-11公司。當(dāng)時的日本7-11目的是把我們的“單品管理”移植到外國去。雖然文化不同、風(fēng)土人情各異，但是只要美國人也按照我們所做的，實施單品管理，銷售額一定會上去，公司一定能夠重建。
日本7-11除了掌握財務(wù)權(quán)之外，只做了一件事，貫徹“單品管理”。并且在人事制度上明確宣布，依照單品管理的能力考核。美國7-11在第一時間提出，我們也要你們的POS系統(tǒng)。
日本7-11的社長鈴木敏文告訴美國人，“對熟知單品管理的人來說，POS系統(tǒng)是最好的工具，但是對不懂單品管理的人來說，POS系統(tǒng)是最好的玩具”。鈴木敏文的指示是“讓美國人手寫”。
日本國內(nèi)媒體報道此事的時候，定義為“毫無勝算的賭博”，美國的經(jīng)濟名嘴更是明言“美國7-11不倒閉就是奇跡”。
但是日本7-11的單品管理的達(dá)人們，毫無疑問的推算必然會成功。之后，日本7-11公司成功的重建了美國公司，三年內(nèi)轉(zhuǎn)為盈利，店鋪總數(shù)恢復(fù)到美國國內(nèi)第一，單店銷售額每年持續(xù)增長。
我們的推算是正確的。
“利潤是體制的結(jié)晶”
通過7-11整體的認(rèn)真踏實的不斷努力，今天的7-11已經(jīng)成為了零售行業(yè)的強者。我們有一個觀點，“質(zhì)量上去了，數(shù)量就會跟上來”。2003年，7-11在日本超過了1萬家店。 當(dāng)然是國內(nèi)第一，而且以每年500家的速度在增長。
創(chuàng)業(yè)31年，店鋪增長率和銷售額增長率，從來沒有低于4%。
鈴木敏文經(jīng)常警示大家，“稍微覺得不對勁，就不要冒險”，創(chuàng)業(yè)以來我們一直秉守，所以7-11從未發(fā)生過經(jīng)營危機。銷售額，所有店鋪總和是2兆4000萬日元（1600億RMB 2005年2月）。
日本國內(nèi)零售行業(yè)的冠軍，不僅是店鋪總數(shù)的冠軍，7-11的單店銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他便利店公司，包括日本和國外的便利店。
公司盈利1760億日元（2005年2月），這個數(shù)字大于其他所有便利店公司的盈利的總和。
日平均單店顧客900人，年每平米銷售額700萬日元。僅僅31年間，這樣的成功真的難以置信。
7-11之所以成功，原因在哪里？是便利店行業(yè)發(fā)展的結(jié)果么？是7-11獨霸了物流和情報么？是7-11的經(jīng)營管理能超乎常人么？
看財務(wù)報表是找不到答案的，踏遍日本所有的7-11也找不到答案。因為7-11的強勢隱藏在了每件商品的后面。隱藏在了7-11每個人在訂貨、設(shè)計賣場的主導(dǎo)思想里面。
因為我們做到了單品管理。
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必須深挖商品結(jié)構(gòu)
