多年前，一直疑惑。

習慣用“差異化、切割、聚焦目標市場”來定義營銷及競爭，

力主差異，避免同質競爭。

而同一4A廣告公司出來的同事，卻慣用“走別人的路，讓別人無路可走”來定義。

我認為營銷就是差異化，他卻認為 “壟斷最賺”。

細一思量：哦，前王后霸， 也可理解為挑戰者與領導者的不同戰略抉擇。

1.

延伸到百貨，連續幾年業績下滑，前幾年可說“看不清形勢”，這二年電商、購物中心該耍的把式基本都耍了，應該算“看清形勢”了，但從結果來看，方向仍不清晰。

市場不斷喊出：O2O、全渠道、單品管理、供應鏈競爭、移動互聯網、跨境電商、百貨購物中心化等轉型模式，然而各種模式都嘗試或了解之后發現許多方向都是“然并卵”——或杯水車薪，或遠水解不了近渴，或壓根就是坑&陷阱。。。

其實，復雜問題簡單化可發現，沒那么復雜，我們要的只是：經過調整，“具盈利能力、可持續運營，且有成長空間”。

參考這些標準，在城市化、城鎮化、鼓勵消費的背景下，目前風口在“互聯網便捷化”+“實體復合體驗化”，前者作為信息手段暫且不表，后者的典型載體就是購物中心或(社區、商務)綜合體。

既然購物中心或(社區、商務)綜合體是零售實體的風口及發展趨勢，那百貨業態的未來出路其實只有二條：要么橫向轉型，自己做購物中心、綜合體平臺;要么縱向轉型，將自身模式進行轉變，調整為能和購物中心共生共存地零售業態。

2.

從當前轉型實踐來看，多數百貨向購物中心、綜合體平臺轉型，這也能理解：做慣了平臺，向購物中心轉型只要增加餐飲、影院、KTV等配套業態即可，特別是原本地處市中心，經營面積又在6萬平方米以上的百貨，由于有騰挪空間，向復合轉型具先天優勢。

但相對新項目的大規模、合理的動線、格局及豐富度而言，傳統百貨轉型并無優勢，因此大量老百貨都嘗試自主開發經營新購物中心項目予以應對。

然而，由于商業地產開發及資本運作環節的薄弱，這種轉型路徑的持續性和成長空間也較為有限，除萬達、中糧、華潤、恒隆等大咖外，多數傳統企業仍然只能在區域市場玩，想象空間十分有限。

商業地產開發需要沉淀巨額資金，重資產、長周期決定了該路徑一定是周期長、見效慢且成增長緩慢的。

有沒有哪條路徑具備上述所言的“可盈利+可持續+具成長空間”的?

3.

人在坦途跟隨國內多家智囊機構服務過國內大量百貨、購物中心零售企業。

全國型、區域型，國企、央企、民企，單業態、多業態不一而足，各自的市場地位及經營戰略各不相同，除了上述幾家打通“可復制業務模式+資本運作”的企業以外，多數企業盈利性及持續性略可，但成長性空間不明!

由于中國幅員遼闊，但商業模式就那幾種，如果無獨特、不可復制的核心資源或優勢(如資本、自有品牌等)，簡單的商業模式很容易被其他區域的同行模仿，基本不具備全國擴張的機會和可能性。

但從觀察來看，并非沒有企業具備全國連鎖的模式和機會(當然，這些模式絕不是目前傳統百貨大而全模式，購物中心去百貨化趨勢太明顯了)，而是需要傳統百貨將現有模式“化整為零”，根據不同購物中心項目的不同需要，分別給予一些“定制化”的零售業態。

我們可以表述為“專業賣場”、“品類店”或叫“主題集合店”，但與原來的家電、數碼賣場而言，他們的產品齊全度(或叫SKU數量)又不用那么多，只要把暢銷款及基本款聚齊即可。

這種業態或零售模式，即可以按品類進行劃分，如藥妝類、體育用品類、家居內衣類、男士用品類等等。

也可以按檔次進行劃分：如奢侈品集合店、進口(跨境)商品集合店、潮流百貨店(如三福百貨、旺眾百貨等)、折扣店(如上品折扣)等。

由于具備和購物中心共生共榮的原因，在購物中心競爭加劇，商戶資源供不應求的背景下，這些業態仍具備很強的可持續性及巨大的成長空間。

案例?

4.

年前，樂城超市將公司旗下的超市各品類“化整為零”，嘗試以“變形金剛式”的品類組合模式進行經營。

如食品、日化、生鮮、食品等各門類，集合在一個項目里面，可以以整體“大賣場”形式聯合對外經營，將單品類拆開，又可以結合不同購物中心項目、不同商圈、項目、立地，獨立開“專業品類店”。

這種模式有效解決了原來大賣場要求品類大而全，經營面積足夠大的要求，轉而結合大量“長尾需求”、“細分市場的需求”，徹底解決企業的可持續經營問題及發展空間問題。

5.

無獨有偶，除樂城外，湖北仙桃富迪實業的“高柔性”商業模式也同樣值得同行學習!

作為“萬村千鄉市場工程”示范企業，由于主要市場集中在縣鎮一級，大量品牌分銷網絡輻射不到，因此在發展初期，主要靠自采自營為主，倒逼企業實行具“富迪特色”的經營模式。

與樂城類似，從經營業態來看，富迪的經營業態更廣：購物中心、百貨、超市、便利店、家電、醫藥、箱包皮具賣場、孕嬰童、藥妝、珠寶首飾等等。。。

除百貨門類的專業賣場外，還擁有光頭仔罐頭等食品廠及自有品牌，這些品牌除了供應自身超市渠道外，還在全國各地的商超內分銷。

而集團旗下的專業賣場，集結在一起，就是一家百貨或大賣場的組合，拆開了這些業態又可以獨立出去連鎖發展。這種由集團品牌為各子業態相互背書的做法，在漢中平原一帶大放異彩。

6.

對這種模式的優點及成長空間想象，我們可以這樣進行預測，即：

現有連鎖渠道作為企業自有品牌、品類集合店的“孵化器”，一旦某個品類品牌發展成熟，即可獨立推向市場，進行全國乃至全球化連鎖擴張，且具備線上線下融合經營的能力。

如目前銀泰嘗試的“西選、IM”等自有品類品牌集合店。

日本伊勢丹、西武百貨等旗下的自有品類品牌集合店。

福建中閩百匯集團旗下的百貨、超市及自有品牌等。

還是那句話：與人競爭不如與人合作，要想在新環境下與購物中心、電商等共舞，獲取持續穩定的增長，企業就必須對自身商業模式進行顛覆與重構，通過提升企業自身的“運營柔性”來謀求新的“產業位勢”。

畢竟，我們都應該知道，猛虎和獅子雖然都能稱霸森林，但那畢竟只是少數，從歷史長期來看，那些海量的食人蟻，才是叢林內的真正贏家!!

備注：除后三張圖外，其他圖片均來自網絡