實(shí)體書店經(jīng)營不善，是因?yàn)殡娮訒某霈F(xiàn)?這說法不太負(fù)責(zé)。Waterstones 的例子告訴你，書店其實(shí)還有很多可以做的。
在實(shí)體書店集體不景氣的今天，成立于 1982 年的連鎖書店 Waterstones 卻在英國各個(gè)地區(qū)開得如火如荼，并在今年實(shí)現(xiàn)盈利。
但在 5 年前，它的日子還和許多其他書店一樣，一點(diǎn)也不好過。
2010 年前后，Waterstones 負(fù)債 1.7 億英鎊;2011 年，它被母公司 HMV 以 5300 萬英鎊的價(jià)格賣給俄羅斯富翁 Alexander Mamut;2012 年，它虧損 3700 萬英鎊;2013 年虧損 2300 萬英鎊。2015 年，它重新開始盈利。
幫助 Waterstones 實(shí)現(xiàn)業(yè)績逆轉(zhuǎn)的因素有很多：也許是這幾年電子書越來越不好賣了、消費(fèi)者又懷念起紙質(zhì)書香的味道了。但僅僅是這個(gè)理由，并不能解釋為什么唯有它重新成功了，而別的許多書店依然岌岌可危。
圖片來自 Graeme Robertson /the Guardian
在眾多讓 Waterstones 扭虧為盈的元素中，其現(xiàn)任 CEO James Daunt 是個(gè)必須要提的人物。
2011 年俄羅斯人 Mamut 買下這家連鎖書店后，他做的第一件事情就是找到了 Daunt，請(qǐng)他接管 Waterstones。當(dāng)時(shí)，Waterstones 在英國和一些歐洲國家擁有 280 家門店，而 Daunt 則是倫敦一家獨(dú)立書店的老板。
上任后，Daunt 做了兩件事情。
首先，他重新安排了公司的人力資源。在裁去公司一半的管理層以及三分之一的門店員工后，他賦新的門店經(jīng)理以全權(quán)，允許他們根據(jù)當(dāng)?shù)厝说南埠茫贾脵淮啊才艌D書展示位。同時(shí)，他請(qǐng)各地的門店管理者根據(jù)當(dāng)?shù)厝说拈喿x需求，清理了店內(nèi)的庫存，尤以詞典、技術(shù)指導(dǎo)、法律課本為重點(diǎn)踢出的書目。這次人員與庫存的大清理后，Waterstones 向出版社退回的未售書本占比從23%下降到今天的4%。
圖片
來自 Waterstones官網(wǎng)
其次，他還改變了店內(nèi)圖書堆頭的擺放標(biāo)準(zhǔn)。在此之前，Waterstones 和許多其他書店一樣，在選擇把什么書放在店內(nèi)最佳位置時(shí)，完全聽從于出版商——哪個(gè)出版商愿意付最高的價(jià)格來推廣他們的書，哪本書就被放在最好的位置。這樣的操作手法曾給 Waterstones 帶來 3000 萬英鎊的收入。
但 Daunt 質(zhì)疑了這樣的“行業(yè)做法”。他把書籍?dāng)[放的權(quán)利從出版商手中收回，并歸由書店經(jīng)理手中，鼓勵(lì)他們根據(jù)區(qū)域需求作出差異化的排布。比如，開在工人階層聚集的書店，位于其店內(nèi)最顯眼位置的書目，就會(huì)和富人區(qū)不同。按照同樣的邏輯，一些地方會(huì)經(jīng)常打折扣，一些則不會(huì)。
除此之外，Daunt 還對(duì) Waterstones 的店內(nèi)細(xì)節(jié)做了調(diào)整。他花大價(jià)錢裝修門面，在門店增加新的大桌子、優(yōu)化書架上的照明設(shè)備、開放了無線網(wǎng)絡(luò)，營造出一個(gè)更加寬敞、明亮、舒適的購書環(huán)境。2012 年開始，Waterstones 還在門店里引入自有品牌咖啡館 Cafe W。
圖片來自 bookdao.com
圖片來自 Waterstones 官網(wǎng)
書店內(nèi)的自品牌咖啡館，圖片來自stv.tv
Kindle 出現(xiàn)時(shí)，有評(píng)論家預(yù)言紙質(zhì)書和實(shí)體書店即將滅亡。但 Waterstones 的例子告訴我們，人們依然愛逛書店。至于如何讓逛書店變成一種習(xí)慣、讓掏錢買實(shí)體書變成一種可能，它所依靠的手段和用心，也許遠(yuǎn)比增加圖書種類、添置玩具、文具和游戲等銷售區(qū)域，要更復(fù)雜些。
來自：站酷海洛創(chuàng)意
- 該帖于 2016/1/4 13:54:00 被修改過
