職業經理人轉型為企業合伙人的思考

職業經理人轉型為企業合伙人有兩個途徑。一個途徑是：結束職業生涯，以投資人身份合伙做項目、開公司；另一個途徑是：延續職業生涯，通過在企業內個人價值的最大化實現，獲得授予的企業股份或期權，成為職業經理人屬性的企業合伙人。

第一種情況，多出現于合伙經營的初創企業。職業經理人以雙重資本（物質資本+人力資本）所有人身份加入企業，將面臨兩個轉變：第一，其原有的專業經驗將不足以應付新企業的經營管理需求，必須拓寬或延伸。這是因為作為投資人身份的職業經理人，新企業的運營無論在高度、廣度和復雜性方面，都會形成大量其未及涉獵的新領域，將會面對很多新問題、新挑戰；第二，其自身定位和考慮問題的角度將發生根本變化。這是因為單純的職業經理人僅需對公司的某專業領域的經營管理負責，各種自身以外因素的波動對其個人發展影響較小，例如他并不需要對由于外部市場環境變化帶來的企業發展狀況惡化負最終、最后之責任，同樣，職業經理人退出成本也相對較低，其人力資本價值可以通過跳槽到其他企業變現。而成為投資人身份的職業經理人則需對公司的全盤經營和未來發展負有全部、最終責任，面對這一雙重資本押注的事業，他必須放手一搏、堅持到底！

初創企業選擇職業經理人作為投資合伙人毫無疑問是正確的策略，甚至可以這么說：成為投資合伙人的前提，是他必須首先是一位秉持職業精神和態度的職業經理人。一些項目因為急功近利而選擇合作意識匱乏、沒有團隊精神的技術牛仔、業務高手加盟，由于合伙人不能秉承職業心態經營企業，凡事以個人利益凌駕于企業之上，嚴重制約初創公司的發展，人為加大項目的失敗風險。

由于業務發展，職業經理人背景的投資人未必能夠一直在業務或管理方面擔當重任，這種情況客觀存在，但卻會讓人們在最初選擇合伙人時謹慎而無所適從，擔心挑錯人選。這種情況需要用發展的眼光來看：企業良性的發展路徑本身就是階梯式上升的，不同的發展階段需要不同的職業經理人來加入和引領，初期加入的職業經理人的人力資本價值隨著企業發展而折價、貶值，也是可以預料的。重要的是在保障初期合伙人利益的前提下，以有效公平的合伙策略吸引更多、更高、更有價值的職業經理人加入合伙。

第二種情況，屬于企業人力資源管理的激勵范疇，是一種長期激勵的運作機制。目前來看，大量中小企業對這種長期激勵機制的需求應該說是比較強烈的，這類企業普遍面臨的問題是：發展狀況不穩定、物質資本需求大，人才需求迫切且無法高價兌現人力資本價值。長期激勵機制能有效吸引和穩定人才，同時又不會讓企業在投入階段高價兌現人力資本價值，從而減緩物質資本投入壓力。

但矛盾的是，實戰中往往是中小企業內的職業經理人更換頻繁、流失嚴重，長期激勵機制總是因為種種原因擱淺。究其原因，這類企業通常都缺乏有效度量人力資本價值的標尺（考核評價機制），認為職業經理人存在使用風險（專業背景水分大、管理經驗過時、表現發揮不穩定等）。投資人基于對職業經理人的不信任，反而不會使用以留人為目的的長期激勵機制，而刻意降低職業經理人的退出門檻，即所謂“不行就換，干不了就走”。因此，實現長期激勵機制，建立有效的職業經理人評價系統是比較關鍵的步驟。

當然，即便我們能夠有效評價職業經理人的人力資本價值，擁有物質資本的投資人作為企業的主導者，你不能期望他在任何條件、環境下都能夠實現職業經理人向企業合伙人的轉型，我們看到的規律是：企業發展確定性高，關鍵能力、核心資源都掌握在投資人手中的情況下，他往往不采用合伙人的長期激勵措施，而更愿意用高薪來聘請職業經理人，例如絕大部分房地產開發企業；而當企業發展確定性很低，關鍵能力、核心資源需要依賴于他人時，職業經理人通過證實自己的人力資本價值，才有機會換取企業合伙人的身份。

這種分析的意義，就是在設計、實施職業經理人長期激勵機制前，應當充分考慮企業業務、關鍵能力和核心資源特點，例如在初創企業實施股權長期激勵，這是必須堅持的道路；而另外一些關鍵能力、核心資源不依賴于職業經理人的項目，設置項目獎金和經營獎勵則是最簡單、最實用的選擇。

（個人觀點，理性交流）