“屈臣氏前臺的銷售提點一般為40%，后臺為3個點按年收取，再加上城市推廣費、商業(yè)發(fā)展基金、每年的裝修費用、促銷申請場地費用，后臺這一塊合計提點10至15個點。總體上屈臣氏提點在50個點左右，BA人力成本25%到30%再加上產(chǎn)品生產(chǎn)成本、廣告成本等，品牌直營屈臣氏利潤空間可憐。”某專業(yè)屈臣氏運營商為品觀網(wǎng)算了這樣一筆賬，他坦言品牌直營屈臣氏的成本過高，稍有差池便會滿盤皆空。

　　“與屈臣氏簽訂合同，品牌負(fù)責(zé)供貨，將銷售服務(wù)業(yè)務(wù)外包是是當(dāng)下屈臣氏內(nèi)大多數(shù)品牌的做法”某功能性護(hù)膚品牌操盤手告訴品觀網(wǎng)受限于現(xiàn)金流和服務(wù)屈臣氏體系所需的龐大人力成本，屈臣氏的代運營模式已成為當(dāng)下主流趨勢。

　　屈臣氏代運營商模式從何而來？

　　到底是誰最先開啟了這種屈臣氏代運營商模式，這種模式下代運營商有利潤保證么？

　　“最早做這種嘗試的是M品牌”，據(jù)天津地區(qū)屈臣氏代運營商思宇濃總經(jīng)理耿貴剛透露這種屈臣氏代運營商模式是2013年進(jìn)駐屈臣氏系統(tǒng)的國內(nèi)一線品牌M品牌所開創(chuàng)的。

　　據(jù)品觀網(wǎng)了解，2013年效仿當(dāng)時屈臣氏內(nèi)的大品牌里美、美麗加芬、水之蔻等以直營模式進(jìn)入屈臣氏系統(tǒng)的M品牌在前兩個月的銷售成績并不理想，900家店37萬的月銷一度面臨下架危機(jī)。

　　“要么下架，要么轉(zhuǎn)變運營方式。”曾任職M品牌屈臣氏渠道的內(nèi)部人員王淼告訴品觀網(wǎng)，在一度面臨下架危機(jī)的M品牌屈臣氏渠道管理團(tuán)隊注意到一個現(xiàn)象，以玫凱娜、韓伊、雪完美為代表的“名不見經(jīng)傳的小品牌”反而活的不錯，而這些品牌大多是由區(qū)域代理商運作，“他們的運作模式類似于KA代理商，掏錢從廠家拿貨，直供門店再賣貨”。

　　“這批代理商運營能力很強，但是他們過得同樣不輕松。”王淼告訴《品觀網(wǎng)》屈臣氏賬期分為30、45、60天，根據(jù)品牌知名度來區(qū)分，大多數(shù)品牌賬期為60天，但屈臣氏賬期結(jié)算方法是從開票當(dāng)天開始起算，所以一般賬期為90天，即品牌或代理商發(fā)貨到門店賣完到結(jié)賬要90天。代理商一方面要面臨庫存壓力，比如正常一個月庫存是100萬，但是屈臣氏的代理商要備300萬的貨。另一方面，拋除庫存不講，BA工資是要次月發(fā)放的。“他們每增加一個門店就增加一筆庫存和人力成本，受制于現(xiàn)金流和庫存壓力，這些屈臣氏區(qū)域代理商很難做大。”

　　基于品牌方對于終端服務(wù)團(tuán)隊的需求，以及代理商對于現(xiàn)金流的需求，當(dāng)時的M品牌召集了一批玫凱娜品牌的代理商，向他們提出了一種基于共享經(jīng)濟(jì)的代運營模式。“代運營商不用進(jìn)貨，品牌直接從屈臣氏的中轉(zhuǎn)倉發(fā)到門店，代運營商只做一件事，上人賣貨做服務(wù)，品牌支付服務(wù)傭金且次月結(jié)算。”這種代運營模式不僅為品牌找到了優(yōu)秀的終端服務(wù)團(tuán)隊，也解決了代理商的庫存和人員工資上的現(xiàn)金流壓力。

　　“當(dāng)時M品牌給到代運營商的服務(wù)傭金為POS機(jī)折后零售價的30個點，加5個點的年終返利。”王淼表示相較傳統(tǒng)渠道品牌對代理商接競品品牌的限制，這種模式下品牌對代運營商沒有任何品牌限制，同樣的人力資源，代運營商可以通個多品牌的同時運作獲取更多的邊際收益。“我們反而支持屈臣氏代運營商盡可能多的接品牌，這樣同一個代理商旗下的BA人員會避免惡性競爭而且提高了屈臣氏門店內(nèi)的購物體驗。”據(jù)他透露M品牌海南地區(qū)的屈臣氏代運營商最高紀(jì)錄手握海南地區(qū)屈臣氏系統(tǒng)20個品牌，同樣的人力成本可以獲得20個品牌的邊際收益，“扣除30個點的人力成本，每個品牌5%的年終返利是沒有任何庫存的純利潤”。

　　日漸多元化的屈臣氏代運營商群體

　　這種新的模式后來被證明是十分成功的，“現(xiàn)在的韓束、韓后、一葉子、百雀羚、滋源都在采用這種模式。”并且這種代運營模式正在呈現(xiàn)更加多元化的發(fā)展方向，越來越多傳統(tǒng)CS渠道起家以及KA渠道的代理商也開始涉足屈臣氏渠道的代運營，屈臣氏的區(qū)域代理商開始成為傳統(tǒng)化妝品渠道中的一股新生力量。

　　“傳統(tǒng)的渠道模式下品牌借助的是代理商的現(xiàn)金流、物流最后是終端服務(wù)，這也是傳統(tǒng)代理商的生存之道。”王淼認(rèn)為隨著互聯(lián)網(wǎng)在化妝品領(lǐng)域的深入發(fā)展，電子商務(wù)正在縮短從產(chǎn)品到消費者的距離，傳統(tǒng)代理商鏈接品牌到零售終端的的物流角色正在被逐漸弱化。品牌與區(qū)域大連鎖越來越多的直供政策在弱化現(xiàn)金流的角色，“只能去做些中小連鎖，在零售低迷的大環(huán)境下代理商夾在品牌回款和中小連鎖門店的銷售壓力之間苦不堪言。”

　　“無論是哪個群體，未來要生存都必須具備不可替代性。”王淼認(rèn)為雖然化妝品屬于高度標(biāo)準(zhǔn)化的商品，但是不同于其它快消品，化妝品最后一米的銷售十分依賴于服務(wù)。在物流、現(xiàn)金流兩大核心競爭力弱化的前提下，如何放大服務(wù)優(yōu)勢將成為未來傳統(tǒng)渠道代理商走出現(xiàn)有困境的突破口。

　　“傳統(tǒng)代理商的生存空間越來越小，轉(zhuǎn)型屈臣氏服務(wù)是我們接下來的重心。”天津地區(qū)的龍頭代理商思宇濃是傳統(tǒng)代理商轉(zhuǎn)型最為成功的案例之一，自2014年開始將所有重心轉(zhuǎn)移到服務(wù)屈臣氏渠道的思宇濃已經(jīng)組建了4各分部超過200人的終端服務(wù)團(tuán)隊，運營韓束、韓后、一葉子、百雀羚、璦露德瑪、滋源在內(nèi)的11個品牌在天津地區(qū)屈臣氏系統(tǒng)內(nèi)的分銷于服務(wù)。

　　除了天津思宇濃以外，武漢彩軒、太原合縱經(jīng)緯在內(nèi)的一批傳統(tǒng)CS渠道起家的代理商也紛紛涉足屈臣氏代運營模式，并且迅速成長，據(jù)品觀網(wǎng)了解武漢彩軒已經(jīng)成為韓束品牌屈臣氏系統(tǒng)的標(biāo)桿代運營商。

　　隨著屈臣氏代運營商的發(fā)展壯大，整個屈臣氏生態(tài)模式也在發(fā)生轉(zhuǎn)變。“以前屈臣氏會看品牌有沒有能力組建服務(wù)團(tuán)隊，現(xiàn)在要看品牌能不能找到更有能力的代運營商，而這種模式甚至已經(jīng)開始漸漸影響到KA渠道”，王淼如是說。(應(yīng)受訪者要求，王淼為化名)

　　（品觀網(wǎng)原創(chuàng) 馬亞斌）