企業戰略性薪酬管理（上）

高虎/文

（本文架構及內容，主要基于《企業人力資源管理師（一級）第二版》相應內容編寫）

一、企業戰略與薪酬戰略

在市場競爭中，企業所擁有的人力資本優勢，很大程度決定了其在市場競爭中的優勢！薪酬決策及管理，也即企業對價支付人力資本的方式，其重點不是考慮公平，而是考慮如何建立并加強薪酬戰略與企業戰略之間的緊密關聯性和實現邏輯性，以保障企業在競爭中取得優勢。這就是企業戰略性薪酬管理的思考范疇。

什么是薪酬戰略？薪酬戰略就是企業根據外部機會與威脅，結合自身狀況制定的、影響組織績效與發展的、具有總體性、長期性、關鍵性特點的薪酬決策及管理。

薪酬戰略與企業戰略相匹配，根據企業戰略來確定薪酬水平、薪酬結構、薪酬文化、薪酬政策等，與企業戰略整體協調、相互促進。薪酬決策既考慮局部也考慮整體，既考慮短期也考慮長期，兼顧系統性和動態發展性。薪酬管理強化員工激勵，激發積極性與創造力，塑造團隊精神和凝聚力，增強企業外部競爭力，提高薪酬的有效成本價值，對組織績效與組織變革具有關鍵性作用。

制定薪酬戰略，就是識別薪酬戰略要素和制定相應的薪酬政策。薪酬戰略要素包括：薪酬基礎、薪酬水平、薪酬結構、薪酬文化、薪酬管理。薪酬政策則應當具有多樣性，同一薪酬戰略要素，市場不同、企業不同、管理模式不同，薪酬政策也有所差異。

薪酬基礎即：員工薪酬由什么確定？依據哪些要素？年資/技能？崗位/績效？各要素在薪酬構成中的地位、作用如何？報酬率各占多少？

薪酬水平即：企業總體薪酬量定位如何？根據自己的財務狀況和發展階段，綜合市場水平和競爭對手水平，采取領先型，跟隨型，還是滯后型策略。

薪酬結構包括：基本薪酬與可變薪酬（保障和激勵的蹺蹺板）；經濟性薪酬與非經濟性薪酬（前者外在，滿足物質需求；后者內在，滿足精神與心理需要）；短期薪酬與長期薪酬（現實需要VS長期激勵）；工資與福利（貢獻和績效VS團隊精神與凝聚力）。

薪酬文化即：貫穿薪酬戰略的思想理念，與組織文化相輔相成。其選擇包括：人力成本VS人力資本；人為基礎還是崗位為基礎；物質報酬還是全面報酬；重在成本控制還是重在激勵；側重公平還是效率，強調外部競爭性還是內部公平性等。

薪酬管理包括：總體模式、核心制度和主體方式，管理政策涉及薪酬公開透明度、薪酬管理權限和薪酬決策狀況。

企業戰略分為三個層次：企業發展戰略（產業選擇；擴張方案）；業務戰略（競爭方式）；功能戰略（部門職能戰略）。薪酬戰略屬于企業功能戰略。企業戰略決定人力資源戰略，薪酬戰略服從于人力資源戰略。

企業戰略決定了企業員工的類型、規模與數量結構，確定了薪酬支付對象和支付規模。企業根據戰略對薪酬支付水平進行定位，是領先型、跟隨型還是滯后型（保守型戰略企業薪酬水平略低于市場水平；平穩型戰略企業采用跟隨型；激進型戰略企業會采取領先戰略，吸引優秀人才快速加盟）。不同層級員工由于其所承擔的戰略責任不同，薪酬也存在差異（高層與戰略掛鉤比重大，基層小）。企業戰略影響著企業的薪酬結構設計（重視低成本、客戶導向、標準化與資歷的傳統企業多采用等級多、級差小的偏向等級化設計思路，體現員工之間的技能、責任和貢獻差異。強調創新與快速響應的今天，等級少、級差大的寬帶薪酬是與組織扁平化、流程再造、團隊導向等管理戰略相匹配的薪酬結構，強調用較少薪酬等級，較大薪酬級差來替代薪酬等級，形成寬帶化結構）。企業戰略確定了企業核心能力與核心人力資源，也是企業薪酬戰略激勵的重點（8020原則）。戰略確定企業薪酬激勵的方向和重點（如：占領市場份額，薪酬政策鼓勵銷售人員；產品質量領先，薪酬政策關注生產、質檢人員）。

薪酬管理作為一項能夠有效輔助企業戰略實施的重要人力資源管理手段，已逐步納入企業戰略框架，薪酬管理體系控制勞動力成本，保持成本競爭優勢；吸納與保留核心人才，使企業保持核心競爭能力優勢；有效激勵員工，改變其行為與態度，促使員工目標與企業目標一致，推動戰略的有效實施。

企業在不同的發展階段，其薪酬戰略應當與企業戰略相匹配：

1.初創期/成長戰略。企業發展特點：資源大量投入，產品不穩定，成本高，占有率低，資金凈流出。薪酬設計應當：要有很強的外部競爭性（高薪挖人）；淡化內部公平性；總體薪酬剛性小一些，基本工資福利占比小，獎金比重大，包括承諾長期激勵。

2.快速成長期/快速成長戰略。企業發展特點：銷量大幅提升，有一定知名度。薪酬設計應當：重視內部公平性（逐步開始規范管理）；重視外部競爭性（快速發展令人才需求缺口更大，高薪挖人）；適當提高基本工資福利，重視績效工資，強調長期激勵。

3.成熟穩定期/穩定或集中戰略。企業發展特點：規模、占有率達到最佳狀態，知名度高。薪酬設計應當：更加重視內部公平性（內部已形成勞動力市場，要發現和培養人才）；高基本工資和福利，低績效，但強調團隊績效的激勵（這是繼續擴大市場的動力）。

4.衰退期/收縮戰略或精簡戰略。企業發展特點：進入低谷，各項指標下降，離職率高，滿意度低，企業開始收縮，控制成本，剝離業務，培育新增長點，有效蛻變。薪酬設計應當：強調外部競爭性（新增長點領域需要高薪挖人）；原有優秀員工離職意向強烈；高基本工資、高福利，績效與長期激勵意義不大。

二、全面薪酬戰略

傳統薪酬管理以工作為導向，薪酬高低取決于職位高低，職務晉升是加薪主要途徑，雇員能力不是企業薪酬制度的基礎，此類薪酬制度鼓勵員工對工作負責，而不是對變化的組織環境負責。傳統薪酬管理以實現組織短期利益目標為主，重視員工生產率和組織效率目標，缺乏對組織學習和員工適應性等長遠競爭因素的鼓勵。傳統薪酬管理多考慮企業內部因素，職權體系、工作性質、組織資源、成本目標等，考慮人工費用成本率，較少考慮基于戰略優勢的組織核心競爭力。傳統薪酬的設計基礎是組織利益。員工是獲得報酬的經濟性工具，企業與員工是交易關系，把薪酬當成本，視為零和博弈，而不是戰略投資。

傳統薪酬管理缺乏戰略背景，與企業戰略脫節，適應于環境穩定、任務明確、技能單一、效率為先的企業。隨著市場競爭變化與發展，它的主要問題逐步暴露出來：

1.不利于提高組織的學習性。當下市場競爭環境中，企業效率不再是唯一，需要更多關注市場和消費者，要適應必須是學習性組織。傳統薪酬鼓勵對本職負責，忽略顧客需求、滿意度、技術進步、流程再造等適應外部需求的行動，沒有形成整體激勵效果。

2.不利于提高組織知識資本。企業核心優勢中，人的因素越來越重要，知識管理是重點，知識資本比實物資本難管，收益要求高、更靈活，傳統薪酬沒有建立在這一基礎上，沒有考慮知識創新、知識共享，沒有對團隊學習和創新行為的激勵。

3.不利于組織的可持續發展。傳統薪酬基于物質流設計，忽略了薪酬單元對企業價值增值貢獻，也忽視基于價值分工的合作協調，不利于企業核心能力的形成，無法可持續發展。

4.不利于員工全面發展。傳統的薪酬契約關系不是建立在員工對價值和目標的約定之上，無法相互影響、學習共享，忽視了人的心理成本與收入管理，沒有心理契約，沒有盟約，不考慮員工的全面發展與全面成長。

在此背景下，全面薪酬戰略應運而生！全面薪酬戰略源自于20世紀80年代的美國。企業將穩定、基于崗位的薪酬戰略，轉型為可變、基于績效的薪酬戰略。薪酬分為內在與外在，合稱全面薪酬，外在指可量化的貨幣性價值，工資獎金；期權；保險福利；津貼。內在指那些不能以量化的貨幣形式體現的各種獎勵價值，滿意度、優質工具、培訓機會、提高名望機會、公司文化、公司環境、公司榮譽等。既關注物質領域，又關注精神領域的需求。

全面薪酬戰略，是指為達組織戰略目標獎酬團隊的管理方法，它關注那些幫助組織達標的行動、態度和成就，設計正確、適當的獎酬計劃組合，將傳統薪資項目與新型獎酬項目結合起來，最大限度發揮薪酬對組織戰略的支持作用。

全面薪酬戰略的主要特征是：1.戰略性。基于經營戰略和組織文化，著眼于績效來制定薪酬，運用各種薪酬形式支持企業戰略實現。2.激勵性。對與組織目標保持一致的結果和行為予以報酬，關注績效而不是等級秩序。3.靈活性。沒有最佳方案，只有根據不同的要求設計相適應的薪酬應當方案。4.創新性。不機械照搬，簡單拷貝，繼承合理的傳統薪酬，但會采用不同于以往的方式，應用于不同的環境。5.溝通性。通過薪酬將企業價值觀、使命、戰略規劃、未來傳遞給員工，界定員工在實現目標的過程中扮演的角色，從而實現價值共享與目標認同。

全面薪酬戰略內容的構成：獎酬激勵+福利激勵+成就激勵+組織激勵

1.獎酬激勵。

①談判工資制度。通過談判簽訂合同，確定工資分配，兼顧雙方利益，既充分反映員工自身價值，調動工作積極性及增強忠誠度，又有利于維護企業利益。承認了人力資本價值，形成穩定和諧的勞動關系。

②項目獎金激勵。激勵員工超額、提早、優質完成任務，支付額外的薪酬，促進快速、高品質完成任務。注意一諾千金；適度刺激（太少員工沒興趣，太多企業負擔重）。

③股票期權激勵。公司授予核心骨干認股權證，在一定時期（至少一年以后）以約定價格購買公司股。長期穩定的激勵措施，不短視，注重企業的長期增長價值。

2.福利激勵

①強制性福利。政府規定必須提供的福利措施，社保、法定休假、勞保政策內津貼等基本福利，屬于員工權益，必不可少的保健因素。

②菜單式福利。企業設計一系列合適福利項目，做好費用測算，讓員工自己選擇，如自由假日/帶薪假/探親假、交通/住房/通訊/服裝/餐飲津貼、體育活動/員工活動/集體旅游、體檢/商業險、年節問候/婚喪問候/生日問候等，增大員工滿意度。

③特殊性福利。高管、特殊貢獻人員獨享的福利，如福利住房、專車、特殊津貼、度假，讓員工得到心理上的自豪與滿足。

3.成就激勵

①職位消費激勵。關鍵崗位知識型員工在任期內行駛經營管理職能所消耗的費用，如：辦公費、交通費、招待費、培訓費、通訊費、差旅費，是知識型員工表明身份和地位的象征，是公司對其成就的承認和補償。

②榮譽感激勵。表揚、嘉獎、獎勵、授予榮譽稱號等，用于驅動員工社會責任心和榮譽感。應當注意獎勵標準要明確，獎項設計要合理，等級要清晰，表彰工作績效的同時，還應當肯定職業道德和素質修養。

③參與激勵。創造機會讓員工參與管理，主人翁意識可以形成員工的歸屬感、認同感和成就感，讓員工滿足自尊和自我實現。

4.組織激勵

①個人成長與職業生涯激勵。多方收益：員工提升職業技能；組織人力資源水平提升；脫穎而出的人作為人才梯隊儲備等。只有當員工需要與企業需求有機統一，員工才能夠清楚看到自己在組織中的發展前途，這樣他才會盡心盡力、長期合作、榮辱與共。

②自我管理式團隊（SMT）創新授權激勵。通過獨立戰略單位的自由組合來選成員與領導，選操作工具，利用信息技術制定最好工作方法。成功運用的國外公司基本組織單位大多如此。SMT自助選拔與決策，自主確定并承擔責任，在商定計劃下，充分發揮個人潛力和創造力，既合作與協同，又獨立與創新，相互依賴性降到最低程度，很自由，迎合了知識型員工的高層次需要，對這類人的激勵很有市場。

三、薪酬福利制度發展新趨勢

現代薪酬福利制度超越傳統薪酬管理范疇，呈現出新的發展趨勢，其中包括彈性福利制度和股權激勵機制。

彈性福利制度又稱自助餐式福利，即員工可以從企業提供的福利項目菜單中自由選擇所需福利。此類機制強調員工參與福利套餐選擇過程，有自己專屬的福利組合，當然，也不是無限自由，企業以福利限額限制，員工只能認購自己限額內的喜歡的福利。

彈性福利制度的類型包括：1.附加型：即基礎福利措施之上的擴大福利項目；2.核心加選擇型：以核心福利為基本福利，不得自由選擇，其他福利項目可自由選擇，但也不能超出限額；3.福利套餐：福利項目的不同成套組合，員工只能選擇一種，不能更換套餐里的內容，將員工背景分類，有針對性的套餐福利會較受歡迎；4.彈性支出賬戶：員工個人資金專戶,企業撥款入戶，員工在有效期內自由購買福利項目，期內花完，過期不候；5.選高擇低型：不同福利組合可供選擇，選高的補差價，選低的退差額。

彈性福利制度設計原則：物質與非物質并重；清晰界定各種獎勵之間的關系（都折成金額，容易比較）；績點控制（累計績點獲得福利，不夠點數不能享有）；做好績點預算；及時與員工溝通（調整福利品種時）

彈性福利制度設計步驟：清點福利項目，列表（法定的、企業設定的、自行設定的）；查明自行設定項目原因；自行設定福利項目預算；企業內部員工福利政策調查；福利項目外部市場化比較（與同類型別的公司相比）；確定福利項目并進行動態維護；福利政策與實踐統一（制度化，員工手冊化）。

彈性福利制度優點：激勵作用很強，有利于維持良好的員工與企業關系；企業方便控制成本和預算管理，好招人。缺點：員工容易選擇不實用福利項目；操作性較低，很麻煩。

全面薪酬制度與彈性福利制度使薪酬更全面與彈性，具有了激勵長期化和薪酬股權化的特點。經理股票期權、員工持股計劃、管理層收購等機制促使企業所有權和經營權兩權合一的新趨勢。

股權激勵的實質就是將企業內部成員所擁有的人力資本存量直接做資入股，使之不僅從經營中獲得補償性回報，而起能夠增值和取得剩余性收益。股權激勵的基本實現方式主要有：經理股票期權（ESO）、管理層收購（MBO）、員工持股計劃（ESOP）。其中，員工持股計劃的形式有：干股、績效股、優惠售股、延期股、虛擬股票、股票期權等。

1.干股。無償贈予的限制性股權，指定期限內授予特定人員，特定人員不實際擁有支配權，只有分紅權沒有表決權，員工離開隨即取消。一般初創元老和突出貢獻人員會獲得干股。

2.績效股。干股改進版，即員工在入職時間符合標準，績效考核符合要求后方可獲得。

3.優惠售股。根據員工績效將股票低于市場價售予特定人員，有分紅權與配股權，沒有表決權，到了約定的時間后方可轉讓或出售。

4.延期股。特定人員獎金折算為股票數量存入專戶，由公司托管，任期內不售，走了將股份兌現。

5.虛擬股票。不影響公司總資本和所有權結構，持有者沒有所有權，可以享有分紅權和股票上升收益，一般在上市公司中運用。

6.股票期權。針對人力資本所有者，在產權比較清晰、治理結構健全、資本市場機制完善的前提下，推出的可在未來某時期以約定價格購買公司股票的激勵方式。使人力資本所有者與企業成為命運共同體，達到長期激勵的目的。

參考文獻：《企業人力資源管理師（一級）第二版》（中國勞動社會保障出版社）