實體零售不景氣，不少人就看衰沃爾瑪，名創優品創始人葉國富認為“不要看沃爾瑪今天有多牛，其實是沒有未來的企業”。

上一財年，沃爾瑪全球營收4821億美元，凈利147億美元，分別下降0.7%和7.2%。雖然為1980年以來的首降，但主要是受關閉門店、美元走強、增長工資、電商投入等因素影響。

在我看來，沃爾瑪的“成績單”堪稱“亮麗”，至少它表現出了極強的穩定性，控制能力絕對一流。雖然全球略為下降，但在中國市場，沃爾瑪大賣場業務連續12個季度保持增長，電商布局穩步推進，新業態探索從未停止。好年景比人增長快，危機時比人下降得少甚至逆勢增長，這種能力顯然非優秀企業不能具備。

而且，沃爾瑪的持續創新、自我進化能力、市場適應能力也不容小覷，根據公開報道，沃爾瑪的創新布局主要從以下方面展開：

線下多元化開店。人們似乎選擇性關注沃爾瑪計劃關閉269店的消息，卻忽視了它即將新開300家以上新店的計劃。它新開的店可不拘泥于大賣場，而涉及山姆會員店、購物中心、社區店等多種形態。為支持開店，沃爾瑪還在強化物流配送能力。

持續提升實體店體驗。主要包括：改造升級老店，在中國，沃爾瑪以每年60店左右的速度進行改造提升;增強實體店技術應用，如讓購物車擁有結算功能，以智能設備連接線上線下，賦予app以導航、語音搜索、自動生成購物清單等功能，開發“低價捕手”比價app，既可返還差價，還具有評分評價等功能。

線上加速追趕亞馬遜。沃爾瑪持續加大對電商投入，目前的線上營收規模約180億美元，計劃在2018年達到350億美元，這接近于京東稍早前的體量。在中國，沃爾瑪電商發展速度相對遲緩，但其去年5月推出的app已實現對深圳、廣州、東莞等地的覆蓋，“全球e購”跨境電商近期正式整合進沃爾瑪app，憑借其強大的全球供應鏈，跨境電商對沃爾瑪的O2O業務顯然具有較強的推動作用。

至于沃爾瑪增長放緩，這太正常不過，一個擁有1萬多家賣場、營收3萬億以上體量的企業，你要求它像創業階段的名創優品一樣“瘋狂增長”，顯然不可能。盡管沃爾瑪是循序漸進式的創新與進化，不是顛覆式、革命性的變革，但據此判斷它是沒有前途的企業，顯然是武斷的、錯誤的、站不住腳的，葉國富低估了沃爾瑪的適應能力。在我看來，沃爾瑪的霸主地位仍將長期保持，即使強大如阿里者，要全面超越沃爾瑪也絕非易事。

如果要再舉一例，證明零售業更需要漸進式創新變革而非顛覆式革命，我覺得國美電器也是個非常好的案例。

國美近日發布了2015年財報：銷售646億，增長7%;凈利12億，基本持平;同店增長2.3%，綜合毛利率17.8%，經營費用下降0.9個百分點至15.4%，純經營利潤14.15億增長19.9%，線上營收增長114.5%……

在當前的市場環境中，能交出這樣“答卷”的企業基本上屈指可數。回顧國美的轉型，它走的也是一條漸進式變革之路，它最大的“陣痛”可能就是2012年更換“零售業最先進的”ERP系統，那一次的動作導致國美陷入巨虧，但那顯然稱不上一場“一場革命”，除此之外，國美的轉型基本上是穩健的、有序的，從巨虧到連續增長，國美的轉型是流線型的平穩過渡。

行文至此，老笑的觀點非常清楚，零售業轉型需要的是可能是持續的創新、不斷的進化、持之以恒地適應，而不是暴風驟雨式的“革命”，激進的“革命”有可能救不了企業，反而使之死得更快。如果說零售業需要“革命”，那也是觀念上的、體制機制上的，在經營管理上，可能更需要的還是穩中求進、循序漸進的創新變革、持之以恒的精耕細作。

為什么?我覺得主要原因或有三點：

首先，新時期新形勢下，零售業的本質未變，“革命”的基礎不在。

這幾年，零售業面臨的變化很大，包括經濟減速、網點過剩、新業態快速擴張、渠道選擇日益豐富等等，最主要的可能是中產的崛起、80、90后漸成消費主力;最深刻的變化或是互聯網催生的消化觀念、消費方式的變化，消費結構持續升級，消費重心從剛需型向享受型轉變，從過去跟風式排浪型消費向如今個性化理性化消費轉變。零售企業面臨的變化從未停止，但從來沒有像今天這樣劇烈而深刻;消費者的新老更替從未停止，但從未給人以今天這樣“青黃不接”、“斷層脫節”之感。

雖然如此，零售業的本質并沒有變，縱觀零售業的各種變化，基本都屬“術”的層面，零售之“道”依然是以優質的商品、良好的服務、貼心的體驗滿足消費者的需求，提升商品、的顧客經營能力，依然是零售業的天職。無論是經營理念的躍升、經營方式的創新，還是技術應用的變革，都是為此服務的，從關注商品轉向關注客流，從品類經營轉向場景經營，從價格促銷轉向體驗營銷，從會員服務轉向發展“粉絲經濟”，都是立足于列好地經營客流、經營商品。

銀泰商業去年成了阿里的“陸軍”，成為事實上的“阿里商業”之后，銀泰有很多的創新、變革舉措：“銀泰西選”、入駐喵街、“集貨”、“淘品牌”落地、武林銀泰的場景化、“雙線同價”O2O、“任性退”、“工廠店”等等，讓人眼花繚亂。2015年，銀泰的業績也足以傲視線下同行：銷售增長6%，同店銷售增長0.5%，凈利增長17.5%。我感覺，銀泰商業在邁向現代零售的路上表現出了良好的勢頭，其轉型具有深刻的啟示和借鑒意義。

但銀泰商業一系列的動作似乎還稱不上“革命”，因為所謂的“革命”無非先破后立、推倒重建，以此觀之，銀泰的舉措尚屬改良變革范疇。為什么最具互聯網思維的阿里不在銀泰商業掀起一場大破大立的“革命”?因為零售業需要的不是“革命”，而是改良和進化。

零售業近幾年的轉型變革無非兩端：一是補齊“短板”，為過去的不足“補課”，比如自營能力、服務能力、配送能力等等;二是增添新的時代內容，如跨界混搭、跨境購、O2O、全渠道、大數據等等。換一種視角看，對顧客端是“供給側改革”，提供適銷商品、服務、富有時代特色的消費體驗;在管理端則是發力供應鏈，提高效率、降低成本、控制費用、激勵員工。這些其實都是零售業多年以來的“功課”，只不過現在更集中、更急迫而已。

其次，零售業的發展具有繼承性、延續性。

比如，人們對零售業的“二房東”角色近乎“痛恨”，百貨企業可以逐步提高自營的比例，卻難以一夜之間變身純自營百貨，一是很多品牌不可能自營，二是在現階段，純自營零售未必比聯營、自營、租賃經營等混合經營模式更具競爭力。歐美百貨的自營比例據說也只在40%左右，大潤發、沃爾瑪、家樂福等零售巨頭也有不少的面積用出租賃。

又如，“通道費”不招人待見，是所謂的“既得利益”，但在當前的困境之下，大多數企業明知其不能長久，也只能逐步減輕對這一塊的依賴性，因為如果“一刀切”地拿掉“通道費”，企業可能更快地陷入虧損。

再如，體驗業態是賣場的客流“發動機”，但體驗業態的擴大、創新也是循序漸進的，決非朝夕之間就能“去百貨化”、“去零售化”。事實上，很多購物中心的“去百貨化”，更多地是在強調體驗業態的重要性，它去掉的是百貨店而非百貨，一些不設百貨店的購物中心只不過是采用了化整為零的辦法進行處理，百貨的元素仍隨處可見。至于零售，更無去掉的可能，即使是一家完全意義的游樂場或美食城，也不可能完全沒有零售。

任正非說，“我認為這個時代將來最大的顛覆，是石墨烯時代顛覆硅時代，但是顛覆需要有繼承性發展，在硅時代的成功佼佼者最有希望成為石墨烯時代中的佼佼者”。他說“石墨已經是技術革命前沿邊了，但邊沿機會還是硅時代的領先公司，不可能完全憑空出來一個小公司，然后就領導了時代脈搏。”

我覺得這同樣適用于零售業，互聯網時代，零售業發展同樣需要繼承性發展，更多機會仍屬于那些現時的領先者，就像電商平臺的機會之窗對后來者近乎關閉一樣，零售業越來越高的門檻也使后來者做強更為困難。據說在美國、日本、歐洲，線上零售的主要份額依然控制在那些“傳統企業”手中，亞馬遜可能是個不多特例，但它畢竟與沃爾瑪尚有距離，未來能不能取代沃爾瑪的霸主地位還很難說。

相比之下，中國的情況較為特殊，電商崛起之勢有點摧枯拉朽，這其中的原因或有兩點：一是我國市場經濟下的零售業發展的時間不長，進化不足，本身存在很多的問題;二是電商“帶病成長”、野蠻發展，它的攻城略地是帶有“原罪”的。雖然如此，電商的份額依然不足2成，“瘋狂增速”也不可能永遠延續，未來終會達到一個平衡點，馬云也認為，“互聯網公司的機會未來30年一定在線下”。工業4.0也好，互聯網+也好，經濟發展的重心終將回歸線下，“互聯網經濟不是虛擬經濟，而是虛實結合”。

零售企業都活在當下，都是為現有的消費者服務，既不能停留在過去滯后于時代，也不太可能活在未來，任何創新變革、轉型升級都要從實際出發、立足當前才能著眼長遠。所以我認為，“重塑”、“重建”更多的是指觀念、理念，經營管理上一定要是繼承性發展，誰也不能否認，過去的東西雖然問題很多，但也有很多科學的、合理的、有生命力的成分，“揚棄”或是最好的選擇，即“小步快跑”、循序漸進式的改革創新，或者說是持之以恒的“微改善”、“微創新”。

最后，行業的領先者多勝在細節而非戰略。

永輝超市一騎絕塵，在困難的時下依然快速開店、高速成長，由行業的一匹“黑馬”變成一面旗幟，但仔細研究，它依靠不是多么偉大的戰略，而是在生鮮的經營上以更嚴密的流程、更優化的細節獲得消費者的認同。事實上，顧客可不管你戰略不戰略，你有好的商品、合適的價格、不錯的服務體驗才能贏得人們的喜愛，否則，再高明的戰略，落不了地也是空中樓閣。

其他的企業同樣如此，沃爾瑪業績的穩定，大潤發20年未關閉一店，成都伊藤洋華堂營收、盈利連年逆勢增長，銀泰商業創新迭出，樂城超市生鮮自營做得風生水起，都不是因為它們有什么神秘深奧的戰略，更多地出自對經營管理細節的把控、日復一日的堅守與創新。

三枝富博說過，“零售業是讓顧客感到幸福的產業，顧客想要的商品、熱情的店員、清潔的賣場，雖然這些都不是能改變人生的大事，但正是因為有這些帶給人們微笑快樂的事情，才令我們的每一天變得如此豐富多彩，面對明天，答案就在顧客之中。”這才是深諳零售本質，零售企業的優劣之分，其實是取決于細節的高下。

對于零售業轉型方向、發展走勢的判斷，我不認為企業之間有太大的差異，看不清楚方向的企業即使有也不會太多，而竟有那么多企業陷入困境不能自拔，更多的可能還是該做的功課沒做到位，套用一句時髦的話說，是工匠精神的缺乏。

最近，聽說淘寶即將推出“buy+”VR技術應用，很多評論就說，這是“不給實體店活路”。我不認同這一判斷，實體店的能不能存活、活得好不好，取決于自身的努力。“buy+”VR技術應用當然是個好東西，它會吸引很多人“嘗鮮”，對淘寶的生意無疑有助推作用。但是，如果還是有大量的假貨、“網貨”、“線上專供款”，巴黎香榭麗舍大街、紐約第五大道的所謂“體驗”也不過是海市蜃樓，它的功能與PS、美顏相機并無二致。只有品質的提升、服務的升級與這一應用配合推進，才能真正產生強大的“殺傷力”，這就像所有的餐飲都要回歸到“好吃”一樣。

零售業未來可能不會再回到過去的“黃金時代”，不會回到過去緩慢進化的時代，增長可能會越來越困難，變化也會越來越快，零售企業既需要把握時代脈搏、看清發展大勢，更需要持續的修煉、不斷地進化，秉持工匠精神精益求精地做好細節，才能不被時代大潮淹沒。