從拆分到賣股，中國消費者正眼睜睜的看著百勝餐飲集團一點點放棄中國事業部， 對中國市場越來越冷淡。當然，長期處于四面楚歌的環境中，百勝集團想要改變就必須做出取舍。生存都已經受到威脅，聚焦注意力，減小對周邊潛力市場關注的應對策略，完全可以理解。

文/褚秋晨

全球最大的餐飲連鎖集團將要棄中國事業部而去了：2015年10月，百勝全球餐飲集團宣布要拆分百勝中國事務部，拆分后百勝中國與百勝集團變為兩個獨立運營的公司，二者由母子公司變成加盟與特許經營的關系。

2016年三月，百勝集團宣布要出售百勝中國19.9%的股份，據傳正在與私募資本 KKR 公司低調洽談。

究竟在過去的幾年中，百勝集團在中國面對了怎樣艱難的經營環境，才讓其最終選擇放棄繼續全面參與在這片戰場的決策，舍棄去年占比總營業額53%的中國業務?

（百勝中國在百勝全球中的銷售額占比 數據來源：百勝財報）

CNN 在一篇報道中指出，目前的中國市場對于百勝集團就像一條被巨石堵住的廣闊大道:縱然前景有無限可能，但是過往的通路已經被各類競爭對手與惡劣的經濟環境堵的水泄不通。

這些障礙中，有百勝集團自身問題釀成的苦果：比如自蘇丹紅以來，接二連三的惡性食品事件：速成雞、福喜事件，對消費者信任造成了難以挽回的打擊。2012年首次出現營業額下滑后，各種本土化、明星營銷、打折促銷策略毫無效果。

也有外部環境造成的阻礙：比如各色外賣平臺的興起使肯德基宅急送與必勝宅急送無論是在“速度、價格還是多樣性”方面的優勢都蕩然無存。新興本土西餐品牌的沖擊，無論是口味特色還是品牌塑造或產品迭代，許多新興品牌已經對這個老牌巨頭的經營造成了壓力，比如樂凱撒披薩等等。

更多國際品牌的侵入使肯德基、必勝客的特異性受到損傷：漢堡王、達美樂、賽百味等等品牌的進駐使得快餐市場的競爭更加激烈，對于中國人來講，肯德基曾經是頭排國際大品牌，現在只是眾多選擇之一。更不論持續下行的經濟環境以及近年來快餐持續背負的健康污名……

（提起PIZZA，消費者首先想到的可能已經不是必勝客了）

以上每一項都可視為對一個餐飲品牌棘手的考驗，而總部設立在美國的百勝集團卻要分分秒秒隔著半個地球指導決策，更糟的是，美國市場同樣是慘淡經營，而解決兩個市場的問題可能需要兩套完全不同的方法論。所以拆分后，百勝集團總部終于可以安心解決美國本土的經營問題，利用每年穩定的特許經營費用，以及在股價較高段位變賣股份得到資金。

變革總該到來了，即使它如此艱難。如果我們連重新設計一家米粉店的菜單都要再三斟酌的化，對于拆分在全球110個國家擁有35,000多家餐廳的百勝集團來講，更是一件需要勇氣的事。

除了勇氣還需要什么？資金、資金、資金。

（百勝股價圖和大事件）

所有的策略轉型帶來的產品的更新、店面的升級以及人員的再培訓所需要的費用都需要至少乘以“千”這個基數，如果保守估計一個單店升級需要1萬美元，升級1千家店面的費用就輕松躍上了千萬美元級別，而百勝集團未來三年的計劃是：升級改造3千家門店，重新培訓旗下2萬名員工。

如果說拆分中國事務部，變賣股權，引入投資者解決了部分資金問題的話，回歸到變革本身，這次變革的核心策略是：回歸山德士上校創立肯德基時的淳樸與味道，還原肯德基品牌曾經帶給顧客的家庭式的溫暖與安全。

首先是門店升級，上校形象成為店面裝修想要突出的重點，無論是室內還是室外，肯德基新店面運用了更多的上校形象和大頭照。在室內的墻面上有許多展示上校“人生傳奇”的個人照，文字給他冠以“名人廚師”的稱號。上校叔叔是美國一代人的溫馨記憶，他堅持用最原汁原味的家庭式烘焙方法烘焙炸雞，才成就了肯德基一直引以為豪的炸雞的獨特口味。

同時，與麥當勞不同，肯德基的開端帶有明顯的家庭氣息（是山德士上校通過個人努力塑造的），但隨著快餐工業的變革，肯德基的“快餐屬性”逐漸壓倒其他特質。所以在近期以及未來的變革中，肯德基在美國的轉變策略以回歸為主，希望通過營造“家庭化的氛圍與口味”去掉“快餐”標簽。

（美國肯德基新的裝修風格）

所以，在新的店面升級中，門店多突出家庭大桌和弧形沙發的設計，用溫暖的紅色配色和造型可愛的嘉年華式的吊燈突出“家庭餐廳”的形象。

并且連最新的營銷方案也是主打感情牌，在澳大利亞的廣告走的是溫情雞湯路線，而在日本的圣誕節營銷硬是讓無數家庭圣誕節前往。

在口味與菜品上面，與麥當勞積極研發新菜品不同，肯德基推出的最新策略的重點在于守住原味，他們破天荒的在節目中剖出炸雞的制作流程：一共8步并且全程需要手工操作、將近30分鐘的烹調時間，這些都與普通家庭的制作方法與時長無異（當然除了千年保密的神秘腌肉料），用以顯示他們的產品是高質量并且具有人情味的。

肯德基將把控出品的重要權利交還到顧客手上，如果有顧客不滿意出品的味道，店員要無條件根據顧客的需求和建議重新烹調。

（肯德基也加入了快餐界玩弄彩色面包的行列）

這些策略，都是圍繞著“回歸”的主題，還消費者一個山德士上校時期的肯德基。然而，這些策略在中國是行不通的，中國顧客可不會買那個外國老爺爺的帳，我們從一開始所經歷的肯德基，就是已經被商業化、工業化之后的肯德基。

而對于需要一千多個供應商才能完全解決雞肉供應的百勝中國來說，回歸口味或許都是一個較高層面的要求，整頓好供應鏈生態，嚴格管理供應商，保證食品質量與健康，重塑消費者信任可能也還需要一段時間。

而那些家庭式的改良，既無法和外婆家PK“外婆喊你回家吃飯了”口號的深入人心，也無法讓中國顧客在抉擇必勝客還是達美樂時真正做出取舍。

如此明了，百勝集團拆分中國事務部或許真是雙方受益的決策。與母公司來講，可以充沛現金流，鎮守住美國的本土市場。對于百勝中國來說，可以迎來一個決策更有效率、更有針對性以及更自由的時代。