4月28日，大商集團的一項人事任命出乎很多人意料：該集團副總裁、天狗網(wǎng)CEO劉思軍被任命為集團總裁，成為僅次于董事局主席牛鋼的二號人物。

說它出乎意料，是因為劉思軍出身于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，雖有線下企業(yè)高管經(jīng)歷，也是主政電商部門，即使對大商集團來說，履職僅1年多的劉思軍也是不折不扣的“空降兵”。“空降兵”而成為企業(yè)的操盤手，這種情況非常罕見。

劉思軍履新透露出了哪些信息？老笑推測，大概有以下3點：

首先，牛鋼及大商集團高層對天狗網(wǎng)的發(fā)展比較滿意，對其有更高期待，或也將有更大動作。

據(jù)劉思軍在年初的一次分享課程中介紹，2015年全年，大商天狗網(wǎng)上線百貨店80家、超市店54家，累計交易額18.04億元。據(jù)公開報道，目前，天狗APP擁有會員300萬人，產(chǎn)生交易的會員占比為40%，截止今年一季度，天狗網(wǎng)累計銷售27.15億元，天狗電子會員交易占比19.06％。

老笑認為，18.04億的銷售相對于大商去年全年近3000億的總盤子來說，占比很小；但單獨來看，在眾多實體零售企業(yè)的電商業(yè)績中，這還是個相當不錯的數(shù)字，含金量很高：其一，它不是從實體店切割而來的“蛋糕”，而可以理解為銷售增量；其二，天狗網(wǎng)對大商實體店的貢獻可能遠高于這18億多的銷售，因為天狗網(wǎng)，消費者與大商實體店的互動、黏性有所增強，近2成的滲透率其實非常可觀，這在當前實體店消費者流失加劇的大背景下難能可貴，況且，天狗網(wǎng)的這些業(yè)績是在理性投入、拒絕燒錢的基礎上取得的。

至少，牛鋼本人對天狗的評價是謹慎樂觀的，他在評價天狗時表達兩個觀點：一是從天狗網(wǎng)看到了成功的機會和希望，二是天狗網(wǎng)的全渠道模式優(yōu)于實體店發(fā)展。劉思軍在接受媒體采訪時表示，“預計今年天狗平臺的銷售純增量達到1％，明年達到10％”。雖然這一增速遠不及天貓、京東等電商平臺的增速，但鑒于實體零售企業(yè)業(yè)績快速下滑的現(xiàn)實，仍然是實體店少有的增長的機會所在，值得期待。

所以我認為，在經(jīng)歷了一年多的探索試水之后，大商集團高層對天狗平臺的期望明顯拉高，對全渠道發(fā)展之路的信心明顯增強，對劉思軍的任命表明，該集團極可能在全渠道發(fā)展上加大投入力度，加快轉(zhuǎn)型步伐。

其次，實體零售的全渠道是“一把手”工程，其成功的關鍵或在于雙線融合。

馬云說過“電商不是一個零售渠道，不是一個銷售方式，而是一個思想觀念的進步”，我理解，這是在強調(diào)線上業(yè)務與線下實體店融合的重要性，實體零售企業(yè)的電商，可能要與實體店轉(zhuǎn)型發(fā)展一體規(guī)劃、分步推進、彼此促進，才能收到實效；如果單純地發(fā)展線上業(yè)務，恐很難在阿里、京東等巨頭的壟斷之下“虎口奪食”。

而要整合線上線下業(yè)務，電商操盤者必須要有絕對權威，令行禁止。在上次講課時，劉思軍也介紹了牛鋼對他的支持，由劉召集的會議，大商集團自牛鋼以下，要誰參加就必須參與，對遲到、早退者，處罰也更為嚴厲。從此次任命看來，牛鋼是要進一步加強劉思軍的權威，賦予他更大、更多的資源調(diào)度權。

老笑猜測，擔任大商集團總裁之后，大商也未必會把整個集團的掌控權完全將由劉思軍，傳統(tǒng)實體店業(yè)務可能依然由牛鋼掌舵、相關副總分管，對于劉思軍，可能重點還在布局全渠道業(yè)務方面。

牛鋼及大商高層信賴、倚重劉思軍，根本原因可能在于劉主導建立的天狗平臺非常務實、接地氣：其一，天狗網(wǎng)定位非常準確——為實體店服務；其二，其模式非常清晰——創(chuàng)造高頻互動而非高頻購物；其三，其收入來源非常務實——來自社會化商場、社會化供應商服務變現(xiàn)、流量變現(xiàn)；其四，它的核心在于——電商與門店聯(lián)合營運，視營業(yè)員為一線發(fā)動機，實施單獨的獎勵政策。

這樣看來，大商天狗平臺的主要作用有兩點：

一是創(chuàng)造銷售增量，而不是分食實體店銷售。天狗網(wǎng)去年18億多點的銷售，主要跨境電商等新商品帶來的銷售，大商實體店覆蓋范圍以外的外地顧客帶來的銷售，以及“虛擬貨架”產(chǎn)生的額外銷售——如一個品牌從大商實體店退場，但它仍有部分消費群體，通過天狗滿足這部分消費者，可能就留住了這部分顧客；

二是提升實體店服務與體驗，全員“店小二”的運作模式有助于增強營業(yè)員與顧客交流互動，可以更及時地發(fā)現(xiàn)和捕捉消費需求。通過天狗平臺，實現(xiàn)點對點的溝通，既提高了營業(yè)員溝通的效率，變被動、集中式的營銷為碎片化、精準化營銷，還可以采集大量消費行為數(shù)據(jù)，方便二次營銷、連帶銷售。這實質(zhì)是對實體店功能的豐富完善、延伸拓展，是一種高頻聚客、加強關聯(lián)銷售的模式，也是通過移動互聯(lián)網(wǎng)手段和技術，變被動坐商為主動行商的模式。

運行一年多來，天狗網(wǎng)基本局限于大商旗下實體店，但“平臺化”是其早已確立的發(fā)展方向，一旦這種玩法在大商內(nèi)部被驗證成功，其平臺化之路會來得更快。

最后，O2O全渠道不是偽命題，不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對實體零售的忽悠。

近來，實體零售業(yè)有一股所謂的“反思潮”，不少人認為O2O全渠道是“偽命題”，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對實體零售的“忽悠”，老笑以為這種看法有失偏頗，如果全渠道是“偽命題”，是“忽悠”，就很難解釋大商集團這次對劉思軍的任命，也很難解釋銀泰、步步高、大潤發(fā)、沃爾瑪、家樂福、麥德龍等知名零售企業(yè)競相發(fā)展電商的動機。

當然，你可以認為這些企業(yè)的O2O全渠道探索還難言成功，或者堅持認為不“觸電”也不影響企業(yè)生死，但我認為，這些探索本身就很有價值，在一個互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為水電氣一樣基礎設施的社會，與互聯(lián)網(wǎng)絕緣無異會脫節(jié)與社會、疏遠于消費者。

不久前，天貓超市總經(jīng)理金誠有一句話發(fā)人深省，他說“家樂福過去很年輕，現(xiàn)在給人的感覺已經(jīng)老了”。家樂福的“老”絕非其自身的退化，而是在一批互聯(lián)網(wǎng)化的新興零售企業(yè)對比之下“老”。不久前，家樂福O2O項目在北京正式上線，焉知其不能借助O2O全渠道返老還童？

從目前的趨勢來看，未來的零售必然是線上線下一體兩翼、數(shù)據(jù)驅(qū)動的零售，至于線上多一點或線下多一點都不是問題的關鍵，核心可能在于雙線的融合，與消費者更好地互動溝通、更快更準地發(fā)現(xiàn)和滿足消費需求。當然，達到這樣理想的狀態(tài)也許是一場漫長的“馬拉松”，但如果不從現(xiàn)在開始就關注、跟隨，就有掉隊落伍的風險。

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