60、70、80后出生的中國人，除了比較貧困的之外，100個人中大概有80個人一生當中至少穿過一雙“李寧”，即使沒穿過，也經歷過李寧在中國運動市場獨領風騷的那些年。

在那個李寧的美好時代里，無論是耐克還是阿迪達斯，在中國都無法與李寧叫板，直到2003年，李寧在中國保持了9年的領先位置才被耐克和阿迪達斯超越。

2008年北京奧運，李寧成功的奧運營銷讓公司登上巔峰的同時，也在國際大戰(zhàn)上扳回了一局。李寧在國內的銷量超越了阿迪達斯，成為僅次于耐克的亞軍，也讓國人確實地感受到了國產品牌正在揚眉吐氣地走向國際。前方似乎是光芒萬丈的康莊大道。

然而就像股市一樣，轉折總是在所有人以為離頂端還很遠的時候悄然來臨。

近幾年，隨著中國中產階層人數(shù)的增長，消費水平的大幅提升，阿迪與耐克這些本來只占據高端市場的國際品牌也逐漸被中端市場所接受。而于此同時更多質量好價格低的國產品牌也在崛起，迅速占領了中低端市場。李寧既達不到國際品牌的高口碑，也比不了后起之秀的低價格，只能在夾縫中艱難度日。

在這樣的尷尬境地中，李寧銷售額一路下跌，截至2014年，李寧連續(xù)三年虧損，虧損額達到31億元。就連國內運動品牌老大的地位也被安踏奪走。

其實在此之前，李寧也曾做過許多努力。

2010年6月底，李寧品牌的宣傳口號從“一切皆有可能”改為“Make The Change(讓改變發(fā)生)”。遺憾的是，這個口號并沒能深入人心。而李寧更是為錯誤的“改變”付出了更為慘重的代價。

首先，是錯誤地將目標人群定位在“90后”身上，90后李寧的定位成為了李寧歷史上最大的敗筆。60后、70后甚至80后中有相當一部分人對李寧這個品牌是有感情的，是李寧的老客戶，李寧公司早在2006-2007年的市場調研顯示，超過50%的消費者年齡在35歲～40歲之間。當李寧推出這樣的轉型方案時，讓很多老客戶感覺受了冷落。60后的顧客甚至不敢走進李寧的專賣店，因為會被店員詢問是否是為孩子挑選衣物鞋子。

與此同時，大多數(shù)“90后”又對李寧嗤之以鼻，稍微有點錢的都要穿耐克阿迪，還有前兩年很火的新百倫，李寧這樣的國產品牌只能等同于“土”。

其次，“國際化路線”也不如預期。其實國際化本身沒有問題，中國品牌要“走出去”是顛撲不破的真理。但李寧的做法卻不免簡單粗暴了一些：通過提高價格來拉近與國際運動品牌的距離。

2010年，李寧公司先后三次宣布分別對鞋類和服裝類產品連環(huán)提價7%至17.9%不等。其時李寧品牌的主要客戶群體仍集中在二三線城市，連續(xù)提價使得原有的性價比優(yōu)勢全無，消費者不得不轉向定價更為便宜的其他品牌。這也間接成就了一批靠廉價占領中低端市場的國產品牌。

盡管犯過這些幾乎致命的錯誤，我卻依然認為李寧的未來值得期待，如果說有一家中國的運動品牌能夠走出國門，真正實現(xiàn)國際化，我依然認為目前來看，非李寧莫屬。

為什么呢?

因為李寧是一家認真做事的企業(yè)，不靠山寨，不靠廉價，靠的是實實在在的精益求精。

我不懂鞋，但我懂物流，下面就就物流這一點談一談李寧的努力用心與國際化。

耐克在中國的物流分撥時間是7天，而李寧公司的物流分撥時間只有4天半。

不要小看僅僅兩天半的時間差異，在分秒必爭的今天，物流已經成為了不少社會經濟分析中暴光率超高的名詞，被稱為“第三利潤源”。

目前世界級的公司已經脫離了那種只局限于物流部門內部，通過對簡單功能性指標進行分析來衡量物流的績效方法，他們站在公司整體及供應鏈的角度，制定和部署物流戰(zhàn)略，通過公司渠道聯(lián)盟的業(yè)績來衡量和控制物流績效，監(jiān)督物流資源的配置情況。

而李寧僅在物流這一點上，做得與國際大企業(yè)一樣好。

1.物流公司的選擇

在選擇物流公司時，國內的很多企業(yè)總是相信大型物流公司，而李寧公司不找最大的物流公司，只找最合適的�？紤]的原因則是：大的公司可能有更大的客戶，如果自己在行業(yè)里不是第一，肯定有更大的客戶排在前面。如果選擇中等規(guī)模的物流公司，還可以在承運合同中加入一條：無論發(fā)生什么情況，李寧公司的貨物首先發(fā)。

2.科學有效的績效考核

目前被廣泛應用的績效管理框架主要是關鍵業(yè)績指標法(Key Performance Indicator,KPI)和平衡計分法(Balance Scorecard,BSC)。

KPI的精髓，是指出企業(yè)業(yè)績指標的設置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。其“關鍵”兩字的含義，即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。

確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：

S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng);

M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據或者信息是可以獲得的;

A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標;

R代表關聯(lián)性(Relevant)，指績效指標是與上級目標具明確的關聯(lián)性,最終與公司目標相結合;

T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

李寧公司的承運商和物流代理公司都必須接受嚴格的績效考核。公司共有5個考核指標，分別是準時提貨率、及時正點率、貨損貨差率、服務態(tài)度和完美回單率。

針對專線承運商，李寧公司物流部會親自監(jiān)控每一個指標的完成情況，而對于代理公司則進行整體考評。所有的承運商都要把他們的信息管理系統(tǒng)與李寧公司物流部的管理系統(tǒng)進行對接，通過該系統(tǒng)及時反饋運輸監(jiān)控信息，每天按時上報報表，包括貨單號、提貨時間、發(fā)貨時間、在途時間、長途運輸中不同地點的報告和事故分析原因等。

同時，李寧公司也會有相應的運輸追蹤機構，專門追蹤經銷商、專賣店，根據所獲得的信息每個月給承運商打分，并將數(shù)據報表向承運商公布，制定相應的整改措施。

3.整合儲運統(tǒng)一分撥

為了集中網絡優(yōu)勢促銷售，李寧公司將全國13個分公司的物流儲運部整合起來，設物流中心統(tǒng)一管理。同時推行按銷售地入倉的做法。該方式有效地減少了運送環(huán)節(jié)，不僅降低了成本，而且可及時反映當?shù)氐匿N售，保證貨物在接到訂單的36個小時內可到達所有的門店。

有效的物流運營管理，科學的KPI考核制度，不僅減少了物流成本，同時加快了物流轉運速率，在一定程度上，加快了貨物的周轉率。

因此至少從物流這一點上來說，李寧走在了大多數(shù)國產品牌的前邊。

對于李寧來說，2015年的業(yè)績終于有了起色，僅2900余萬元的虧損同比降低接近9成。

而在轉型方面，李寧更大程度向電商進軍。在其年中業(yè)績發(fā)布會上，李寧宣布，電商業(yè)務已經占到李寧總經銷額的6%，未來比例會擴大至20%。

再看李寧今年雙十一的數(shù)據，客單價200元，售罄率高于50%，流量接近400萬，旗艦店銷售額達到1.25億，同比去年的7200萬增長73.6%。在戶外運動類目中，李寧旗艦店已經超過阿迪達斯，僅僅落后耐克和新百倫，排名第三。

另外，2015年8月，李寧宣布重新啟用“一切皆有可能”的品牌口號。真心希望李寧能從彎路中吸取教訓，走出一條中國企業(yè)自己的國際化道路。