一、背景回顧

「無印良品」是1980年前后由西友公司為迎合消費轉型提出的自有品牌(PB)，當時只做調料、衛生紙、洗滌用品、罐頭等40多個項目。1990年從西友分化出去，成立「良品計畫」公司，作為品牌開始規劃展開「無印良品」專門店。

西友是季節集團(Saison Group)下屬機構，西武百貨是其核心店。出資人是堤清二。

堤清二不僅是商人，也是作家、詩人，在企業文化建設方面，他主張用團隊文化和感性因素強化企業的營銷力。

2013年11月去世，2014年2月26日在東京帝國旅館組織的送別會上，有2500人參加。一些政界人士以及7&i集團名譽會長伊藤雅俊、鈴木敏文會長、永旺集團名譽會長岡田卓均出席。

松井忠三是在2001年1月份擔任「良品計畫」社長的。當時「良品計畫」業績急劇下降。

2000年2月，銷售額為1000億日元，經常利潤為130億日元，股價為1735歐日元。到2001年1月股價掉到2750日元。2月份銷售額同比下降9%，經常利潤下降到116億日元，市值從4900億日元，掉到770億日元。企業價值一年縮水4100億日元。2001年8月利潤赤字38億日元，2002年2月當期利潤為0。

二、抓機制

松井忠三上任前在網絡營銷部門。剛上任時，他通過調查找出6個原因——

「無印這樣就很好了」的驕傲、散漫心態;缺乏危機感，彼此依賴為特征的大企業病;焦慮中產生的短期組織決策行為;逐漸淡化「便宜的理由」意識，導致品牌競爭力弱化;快速擴大等戰略失誤;社長交替，組織風俗文化卻沒有變革。

他確定背后最主要的原因是堤清二倡導的感性文化風氣。強調感性，以經驗為主導，以領導個人為中心，隨意性強，缺乏科學執行力。

他認定必須改變「計劃95%，執行5%」的原企業文化風氣，變成「計劃5%，執行95%」的新文化，把集團的常識文化變成無印良品的非常識。

作為象征，編制全新的《店鋪業務手冊》(MUJIGRAM)，全面改變自上而下控制賣場經營要素的經驗官僚式操作，圍繞經營一線以及現場員工創造力和智慧，自下而上提煉出操作方法。

新的店鋪業務手冊，包括《站在柜臺前》、《營造賣場》、《商品管理》、《店鋪管理》等13冊，約2000頁碼，對于各項業務全部實行規范化、標準化，同時發行海外版本。

當時總部負責業務的營業本部長下面有7個課長，全部反對業務標準化的做法。他們說，西武的團隊文化和感性管理方法有自由度，也不缺乏創造力。在店鋪現場，大約有30%員工覺得很麻煩。

《店鋪業務手冊》有致命的缺點，如果按照舊的習慣操作，不執行新的規范，再好的手冊就是一堆廢紙。

為了避免出現這個問題，要求各個店鋪每天通過網絡提出改進建議，進行修訂編輯。每個月更新20頁，占全部的1%，這個手冊就在店鋪管理崗位上，有什么不清楚的，可以隨手翻開手冊查詢。

這樣一來，就等于實時更新和提煉管理成果。關鍵在于，它不是來自外部咨詢公司的專家建議，而是產生于現場員工的自覺提升。新老員工在這個過程中形成了共同參與、共同革新的良性循環。

關鍵詞：成本控制

成本控制方面，2004年銷售費用率是34%，當即成立「30%委員會」，就是要把銷售成本控制30%以下。從員工福利、店鋪業務、庫存、物流、調配周期等方面下功夫，2005年底銷售費用率控制到30.5%。但是半年以后又一次反彈起來了。

怎么辦?組織調研吧。

訪問島村的時候，松井問他們：島村的價簽(値札)有幾種?回答說，只有三種。隨行人員立刻驚呆了，因為當時無印良品的價簽有203種。于是，有人希望看看島村的價簽。大家看到會議室的一面墻上貼著價簽評價表，標注著哪些需要、哪些不需要。全部算下來以前有97種，供應商27個，最后減少到3種，供應商2家。僅僅一項價簽費用就從5億日元減少到2.5億日元。

然后又考察什器道具成本。沃爾瑪的店鋪什器道具在中國加工，費用很低。店鋪女員工們自己協助組裝完成。那些道具有的重達500公斤，女員工怎么完成的?看了現場就明白了，其實是小件組件，很容易完成，于是一部分外包合作方式改變了。

三、抓設計

2002年，企業被新聞媒體報道6次，半年時間顧客投訴達到7500件，質量水平成為第一頭疼難題。

要改變顧客心目中“超市商品”印象，再造品牌力，關鍵是挖掘產品設計師的跨文化翻譯設計功能，抓設計。

與世界級設計師山本耀司合作，從他們團隊請來規劃師、產品設計師、圖案設計師等20余人。山本耀司賣的25000日元的襯衫，無印良品用2500日元就能制作出來，卻不能像山本耀司那樣把握第二年流行花紋和色彩，做出自己風格的流行產品。

2003年春天，賣場商品銷售明顯發生變化。我們協作到2008年，6年期間，商品品牌逐步建立起來了。

關鍵詞：觀察法開發商品

采用觀察法開發商品，邀請顧客參與開發商品，成為無印良品的特色。拜訪協作的顧客家，拍攝海量圖片，從中分析改善生活的方法或要點，形成開發商品的主題詞，逐步發展出新商品系列。

走訪捷克斯洛伐克的時候發現當地人穿的襪子后跟是90度，而不是普通的120度，因為氣候寒冷，穿靴子時間長，后跟是90度的襪子不會滑脫下來，現在無印良品的襪子80%的后跟是90度。

關鍵詞：檢查驗證組織

在主要開發成員之外，有一個檢查驗證組織，不是聽任開發者一個人的意見。2005年從花王公司邀請質檢員，把作為零售商的無印良品的質量管理向生產廠家的質量管理推進。

商品設計開發力強化以后，品牌力量就會提升，銷售業績就會提高。

反過來理解也一樣，如果銷售業績和毛利上不去，證明商品開發甚至組織改革不成功。當然不能由此說品牌開發以及商品開發是解決一切問題的真理。商品開發能力的持續提升依賴于持續改進的機制，不然，一段時間的熱鬧過去以后，會重新回到停滯狀態。

無印良品采用的是制造零售業(SPA)垂直運營體制，堅持和生產廠家一同嚴把質量關，比如監督印度咖喱原料生產過程質量。

還有一種問題，與生產廠家一同開發商品，會出現抓不住顧客需求的情況，怎么辦?于是提出超越廠家(メーカーを超える)的方針，就是超越專業化的制造廠家。

這一切工作，都需要有持續進化的、有活力的組織機制作保證。時代改變了，組織機制必須改變(時代が変われば仕組みも変わる)。

到2006年，全年顧客投訴數量減少到1200件，

商品開發和質量管理，終于見到成效。

四、抓執行

人，往往在第二次失敗的時候才發現真相。

2001年，為了關閉虧損店鋪、壓縮賣場面積，處理庫存，曾經對新瀉縣長岡市物流中心積壓的原價38億日元，售價100億日元的商品做燒毀處理，采購員十分心痛。

可是過了半年多，庫存又出現了，這是為什么?

因為采購員害怕缺碼短號，按照1:1.5備貨，可是那時候服裝的銷售額已經同比下降到66%，也就是說有一半備貨直接變成積壓品。

第一次燒毀了積壓貨品，第二次還能燒嗎?

關鍵詞：改革是逼出來的

正是在這樣的危機關頭，真正的組織改革開始了。或者說，真正的改革是逼出來的。

松井忠三寫過一本書《無印良品：組織機制占9成》(《無印良品は、仕組みが9割》)那么另外1成是什么?是執行。他批評原來的企業把幾乎所有的精力都用在計劃、開會、爭權奪利，而現場執行力只有不到10%。

松井忠三通過貫徹業務手冊來強化執行，無論什么情況下，都要把工作辦完結，當作是底限。在此基礎上改進支持系統和自動訂貨流程，在執行中看個人能力。

他鼓勵員工學習「只有顧客」的現場第一的服務態度，而不是口頭顧客為先思想;學習以現場為主導的用人原則，授權直接到位，而不是半截授權理念;學習徹底追蹤顧客行為，探知需求的精神，而不是一節一節的短時促銷思維。

對于外部咨詢專家意見，松井忠三多數是反對的，因為他們看到的是表面、短期現象，很難看到內在的深層東西。甚至在咨詢說明會上公開指出，你們的意見，企業很難采納。

在員工行為改變方面，松井忠三親自帶頭，在本部每天早晨和3個管理經理在大門口迎接員工，成為一個時期企業的話題。

對于海外開店，徹底執行「盈利一個店再開一個店」的原則——

從1991年海外開出第一個店，2002年開始盈利，2003年逐步開店，到2016年2月，亞洲有272個店，歐洲有61個店，美國有11個店，銷售額合計1090億日元，營業利潤170億日元，比國內少2000萬日元，基本持平。

總的來說，在國外開店的三個關鍵要素是：品牌、商業模式、執行力。

在此基礎上還要考慮不同國家文化特點，比如在中國，要考慮日本造、哲學、環境三個重要條件。

當然，成敗與否的核心影響因素永遠是執行力。

到2016年2月份，「良品計畫」銷售額3072億日元，國內叫「無印良品」海外叫「MUJI」，展開的產品線包括衣服及雜品、生活雜貨131各品類，國內414家店，海外344家店。合計員工有12000多人。

（來源：知了殼智囊團 作者：潘玉明）