一、背景回顧

「無印良品」是1980年前后由西友公司為迎合消費(fèi)轉(zhuǎn)型提出的自有品牌(PB)，當(dāng)時只做調(diào)料、衛(wèi)生紙、洗滌用品、罐頭等40多個項目。1990年從西友分化出去，成立「良品計畫」公司，作為品牌開始規(guī)劃展開「無印良品」專門店。

西友是季節(jié)集團(tuán)(Saison Group)下屬機(jī)構(gòu)，西武百貨是其核心店。出資人是堤清二。

堤清二不僅是商人，也是作家、詩人，在企業(yè)文化建設(shè)方面，他主張用團(tuán)隊文化和感性因素強(qiáng)化企業(yè)的營銷力。

2013年11月去世，2014年2月26日在東京帝國旅館組織的送別會上，有2500人參加。一些政界人士以及7&i集團(tuán)名譽(yù)會長伊藤雅俊、鈴木敏文會長、永旺集團(tuán)名譽(yù)會長岡田卓均出席。

松井忠三是在2001年1月份擔(dān)任「良品計畫」社長的。當(dāng)時「良品計畫」業(yè)績急劇下降。

2000年2月，銷售額為1000億日元，經(jīng)常利潤為130億日元，股價為1735歐日元。到2001年1月股價掉到2750日元。2月份銷售額同比下降9%，經(jīng)常利潤下降到116億日元，市值從4900億日元，掉到770億日元。企業(yè)價值一年縮水4100億日元。2001年8月利潤赤字38億日元，2002年2月當(dāng)期利潤為0。

二、抓機(jī)制

松井忠三上任前在網(wǎng)絡(luò)營銷部門。剛上任時，他通過調(diào)查找出6個原因——

「無印這樣就很好了」的驕傲、散漫心態(tài);缺乏危機(jī)感，彼此依賴為特征的大企業(yè)病;焦慮中產(chǎn)生的短期組織決策行為;逐漸淡化「便宜的理由」意識，導(dǎo)致品牌競爭力弱化;快速擴(kuò)大等戰(zhàn)略失誤;社長交替，組織風(fēng)俗文化卻沒有變革。

他確定背后最主要的原因是堤清二倡導(dǎo)的感性文化風(fēng)氣。強(qiáng)調(diào)感性，以經(jīng)驗(yàn)為主導(dǎo)，以領(lǐng)導(dǎo)個人為中心，隨意性強(qiáng)，缺乏科學(xué)執(zhí)行力。

他認(rèn)定必須改變「計劃95%，執(zhí)行5%」的原企業(yè)文化風(fēng)氣，變成「計劃5%，執(zhí)行95%」的新文化，把集團(tuán)的常識文化變成無印良品的非常識。

作為象征，編制全新的《店鋪業(yè)務(wù)手冊》(MUJIGRAM)，全面改變自上而下控制賣場經(jīng)營要素的經(jīng)驗(yàn)官僚式操作，圍繞經(jīng)營一線以及現(xiàn)場員工創(chuàng)造力和智慧，自下而上提煉出操作方法。

新的店鋪業(yè)務(wù)手冊，包括《站在柜臺前》、《營造賣場》、《商品管理》、《店鋪管理》等13冊，約2000頁碼，對于各項業(yè)務(wù)全部實(shí)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，同時發(fā)行海外版本。

當(dāng)時總部負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的營業(yè)本部長下面有7個課長，全部反對業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的做法。他們說，西武的團(tuán)隊文化和感性管理方法有自由度，也不缺乏創(chuàng)造力。在店鋪現(xiàn)場，大約有30%員工覺得很麻煩。

《店鋪業(yè)務(wù)手冊》有致命的缺點(diǎn)，如果按照舊的習(xí)慣操作，不執(zhí)行新的規(guī)范，再好的手冊就是一堆廢紙。

為了避免出現(xiàn)這個問題，要求各個店鋪每天通過網(wǎng)絡(luò)提出改進(jìn)建議，進(jìn)行修訂編輯。每個月更新20頁，占全部的1%，這個手冊就在店鋪管理崗位上，有什么不清楚的，可以隨手翻開手冊查詢。

這樣一來，就等于實(shí)時更新和提煉管理成果。關(guān)鍵在于，它不是來自外部咨詢公司的專家建議，而是產(chǎn)生于現(xiàn)場員工的自覺提升。新老員工在這個過程中形成了共同參與、共同革新的良性循環(huán)。

關(guān)鍵詞：成本控制

成本控制方面，2004年銷售費(fèi)用率是34%，當(dāng)即成立「30%委員會」，就是要把銷售成本控制30%以下。從員工福利、店鋪業(yè)務(wù)、庫存、物流、調(diào)配周期等方面下功夫，2005年底銷售費(fèi)用率控制到30.5%。但是半年以后又一次反彈起來了。

怎么辦?組織調(diào)研吧。

訪問島村的時候，松井問他們：島村的價簽(値札)有幾種?回答說，只有三種。隨行人員立刻驚呆了，因?yàn)楫?dāng)時無印良品的價簽有203種。于是，有人希望看看島村的價簽。大家看到會議室的一面墻上貼著價簽評價表，標(biāo)注著哪些需要、哪些不需要。全部算下來以前有97種，供應(yīng)商27個，最后減少到3種，供應(yīng)商2家。僅僅一項價簽費(fèi)用就從5億日元減少到2.5億日元。

然后又考察什器道具成本。沃爾瑪?shù)牡赇伿财鞯谰咴谥袊�加工，費(fèi)用很低。店鋪女員工們自己協(xié)助組裝完成。那些道具有的重達(dá)500公斤，女員工怎么完成的?看了現(xiàn)場就明白了，其實(shí)是小件組件，很容易完成，于是一部分外包合作方式改變了。

三、抓設(shè)計

2002年，企業(yè)被新聞媒體報道6次，半年時間顧客投訴達(dá)到7500件，質(zhì)量水平成為第一頭疼難題。

要改變顧客心目中“超市商品”印象，再造品牌力，關(guān)鍵是挖掘產(chǎn)品設(shè)計師的跨文化翻譯設(shè)計功能，抓設(shè)計。

與世界級設(shè)計師山本耀司合作，從他們團(tuán)隊請來規(guī)劃師、產(chǎn)品設(shè)計師、圖案設(shè)計師等20余人。山本耀司賣的25000日元的襯衫，無印良品用2500日元就能制作出來，卻不能像山本耀司那樣把握第二年流行花紋和色彩，做出自己風(fēng)格的流行產(chǎn)品。

2003年春天，賣場商品銷售明顯發(fā)生變化。我們協(xié)作到2008年，6年期間，商品品牌逐步建立起來了。

關(guān)鍵詞：觀察法開發(fā)商品

采用觀察法開發(fā)商品，邀請顧客參與開發(fā)商品，成為無印良品的特色。拜訪協(xié)作的顧客家，拍攝海量圖片，從中分析改善生活的方法或要點(diǎn)，形成開發(fā)商品的主題詞，逐步發(fā)展出新商品系列。

走訪捷克斯洛伐克的時候發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)厝舜┑囊m子后跟是90度，而不是普通的120度，因?yàn)闅夂蚝�冷，穿靴子時間長，后跟是90度的襪子不會滑脫下來，現(xiàn)在無印良品的襪子80%的后跟是90度。

關(guān)鍵詞：檢查驗(yàn)證組織

在主要開發(fā)成員之外，有一個檢查驗(yàn)證組織，不是聽任開發(fā)者一個人的意見。2005年從花王公司邀請質(zhì)檢員，把作為零售商的無印良品的質(zhì)量管理向生產(chǎn)廠家的質(zhì)量管理推進(jìn)。

商品設(shè)計開發(fā)力強(qiáng)化以后，品牌力量就會提升，銷售業(yè)績就會提高。

反過來理解也一樣，如果銷售業(yè)績和毛利上不去，證明商品開發(fā)甚至組織改革不成功。當(dāng)然不能由此說品牌開發(fā)以及商品開發(fā)是解決一切問題的真理。商品開發(fā)能力的持續(xù)提升依賴于持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制，不然，一段時間的熱鬧過去以后，會重新回到停滯狀態(tài)。

無印良品采用的是制造零售業(yè)(SPA)垂直運(yùn)營體制，堅持和生產(chǎn)廠家一同嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，比如監(jiān)督印度咖喱原料生產(chǎn)過程質(zhì)量。

還有一種問題，與生產(chǎn)廠家一同開發(fā)商品，會出現(xiàn)抓不住顧客需求的情況，怎么辦?于是提出超越廠家(メーカーを超える)的方針，就是超越專業(yè)化的制造廠家。

這一切工作，都需要有持續(xù)進(jìn)化的、有活力的組織機(jī)制作保證。時代改變了，組織機(jī)制必須改變(時代が変われば仕組みも変わる)。

到2006年，全年顧客投訴數(shù)量減少到1200件，

商品開發(fā)和質(zhì)量管理，終于見到成效。

四、抓執(zhí)行

人，往往在第二次失敗的時候才發(fā)現(xiàn)真相。

2001年，為了關(guān)閉虧損店鋪、壓縮賣場面積，處理庫存，曾經(jīng)對新瀉縣長岡市物流中心積壓的原價38億日元，售價100億日元的商品做燒毀處理，采購員十分心痛。

可是過了半年多，庫存又出現(xiàn)了，這是為什么?

因?yàn)椴少弳T害怕缺碼短號，按照1:1.5備貨，可是那時候服裝的銷售額已經(jīng)同比下降到66%，也就是說有一半備貨直接變成積壓品。

第一次燒毀了積壓貨品，第二次還能燒嗎?

關(guān)鍵詞：改革是逼出來的

正是在這樣的危機(jī)關(guān)頭，真正的組織改革開始了。或者說，真正的改革是逼出來的。

松井忠三寫過一本書《無印良品：組織機(jī)制占9成》(《無印良品は、仕組みが9割》)那么另外1成是什么?是執(zhí)行。他批評原來的企業(yè)把幾乎所有的精力都用在計劃、開會、爭權(quán)奪利，而現(xiàn)場執(zhí)行力只有不到10%。

松井忠三通過貫徹業(yè)務(wù)手冊來強(qiáng)化執(zhí)行，無論什么情況下，都要把工作辦完結(jié)，當(dāng)作是底限。在此基礎(chǔ)上改進(jìn)支持系統(tǒng)和自動訂貨流程，在執(zhí)行中看個人能力。

他鼓勵員工學(xué)習(xí)「只有顧客」的現(xiàn)場第一的服務(wù)態(tài)度，而不是口頭顧客為先思想;學(xué)習(xí)以現(xiàn)場為主導(dǎo)的用人原則，授權(quán)直接到位，而不是半截授權(quán)理念;學(xué)習(xí)徹底追蹤顧客行為，探知需求的精神，而不是一節(jié)一節(jié)的短時促銷思維。

對于外部咨詢專家意見，松井忠三多數(shù)是反對的，因?yàn)樗麄兛吹降氖潜砻妗⒍唐诂F(xiàn)象，很難看到內(nèi)在的深層?xùn)|西。甚至在咨詢說明會上公開指出，你們的意見，企業(yè)很難采納。

在員工行為改變方面，松井忠三親自帶頭，在本部每天早晨和3個管理經(jīng)理在大門口迎接員工，成為一個時期企業(yè)的話題。

對于海外開店，徹底執(zhí)行「盈利一個店再開一個店」的原則——

從1991年海外開出第一個店，2002年開始盈利，2003年逐步開店，到2016年2月，亞洲有272個店，歐洲有61個店，美國有11個店，銷售額合計1090億日元，營業(yè)利潤170億日元，比國內(nèi)少2000萬日元，基本持平。

總的來說，在國外開店的三個關(guān)鍵要素是：品牌、商業(yè)模式、執(zhí)行力。

在此基礎(chǔ)上還要考慮不同國家文化特點(diǎn)，比如在中國，要考慮日本造、哲學(xué)、環(huán)境三個重要條件。

當(dāng)然，成敗與否的核心影響因素永遠(yuǎn)是執(zhí)行力。

到2016年2月份，「良品計畫」銷售額3072億日元，國內(nèi)叫「無印良品」海外叫「MUJI」，展開的產(chǎn)品線包括衣服及雜品、生活雜貨131各品類，國內(nèi)414家店，海外344家店。合計員工有12000多人。

（來源：知了殼智囊團(tuán) 作者：潘玉明）