隨著國內商業地產過去近10年的迅猛發展，傳統的各種類型大、中、小房企一致高喊“白銀時代”來臨，紛紛所謂轉型，而地方政府基于土地財政的現實，完全不懂商業地產規劃，盲目規劃大量商業用地，為國內商業地產同質化、存量過大起到了推波助瀾作用，各房企作為李嘉誠先生的忠實信徒，相信地段勝于一切，為爭奪優質的土地資源，不惜高價拿地超出市場的需要，也要打造代表城市名片的各類中高端“城市綜合體”，導致我國商業地產又創造了一項“世界紀錄”，用了短短十年左右的時間，幾乎走完了西方發達國家半個世紀的商業地產發展之路。

眾所周知，商業地產的核心是運營，而運營的核心又是什么?業內眾說紛紜，卻鮮有人知，時至今日，國內商業地產的運營已經又走到了一個重要的“十字路口”，對國外的商業地產運營商來說，集中性商業一般均為整體持有，不對外分拆銷售，國內商業地產由于融資渠道的瓶頸，加上國內城市的土地的資源稀缺，一線城市“北、上、廣、深”優資土地資源幾乎消耗殆盡，現商業地產企業的開發已逐漸下沉到二三線城市為主，同樣，二三線城市的高價值土地資源也越來越少，且拿地成本也越來越高。因此，現商業地產項目開發建成并投入運營后，投資如此龐大的商業物業不動產，其資產管理應如何管理?即如何高效地維持它的價值，確保物業的保值與增值?而不僅僅是追求單一的租賃收益，在這里筆者也想和大家澄清一個觀念，許多不懂商業地產的投資商，也包括業內的運營團隊、職業經理人，他們認為商業運營管理的核心就是提升租金回報，這是一個錯誤的運營理念。租賃收益的提升并不完全等于資產管理，嚴格的來說提高租金收入僅僅是資產管理體系中的一個重要KPI指標而非全部;同樣，國內還有一種商業地產開發商基于投資需要，將集中性商業整體分割銷售，或分層銷售，對于傳統的開發商來講，回報率會較高，但是對商業地產項目整體的資金價值或長遠持續穩定的收益來評估，會有很大的負面影響……等等，以上現象，如不及時改正，必將付出沉重代價。

那么，我們用怎樣的標尺來衡量，換言之即我們應制定怎樣資產管理標準呢?資產如何保值與增值?對于一個商業地產項目來說，作為一個投資項目，首先要看有項目的投資回報多少，在國內筆者并不贊成業內參考“標桿企業的投資回報率”這一說法，國內商業地產因每個企業的金融渠道與融資的成本不盡不同，因此，導致現項目對物業的投資回報率也不盡相同，絕不能一概而論，而應根椐項目實際來制定資產的投資回報率。這個道理其實就象一個成功的商業地產項目的定位，不能千篇一律地復制而是應結合城市消費與支出的特點，科學的規劃業態組合與租戶結構，而不是完全照搬。根據央行的測算，當前社會加權平均融資成本為8.3%。因此，資產回報率在5%以內的項目，基本找不到資金方愿意接盤。投資回報率在6—8%的項目，適宜嫁接傳統的融資渠道即銀行資本;投資回報率8—10%的項目,才基本具備了信托融資談判的條件。

商業地產的投資開發商無一例外地在投資開發時，均是對投資回報率有要求的。那么，我們作為專業的商管團隊應如何去管理?需要注意的是這個資產往往還不僅僅是特有的購物中心、返租型開放式街區，還可能有其他的物業組合，如寫字樓、有出租的公寓、還有酒店、地下停車場等，物業組合有自持商業、非持有的商業街、公寓、寫字樓、酒店等，整個資產組合在前期如何科學規劃布局、內部交通組織如何規劃?外部市政交通組織如何銜接?經營模式選擇何種?選擇怎樣的租金水平是最合理的?如何通過科學高效的業態組合來提升租賃的成長空間?是否能計劃年限內能收回全部投資回報等。

上述的商業地產的資產管理如何實現呢?首先，在項目前期開發階段資產管理團隊就必須完全介入，對于大型一個商業地產項目來說在開發前期就要作好科學的規劃，而不是開發建成后來高薪聘請人才也于事無補，如此顛倒流程是注定要付出巨大代價的，據不完全統計，現國內商業地產項目逾70%均是如此。比如一個商業地產經過科學的投資回報測算，投資回報較低，此時在資產物業組合、自持比例、建造成本、硬件內裝成本、設備、能耗設計與綠色節能、運營人員成本等均要嚴格控制，并做好成本模型分析，無論通過外聘專業顧問或專業團隊提前介入，均需確保由始至終均要讓資產管理貫穿到整個開發之中，這就是業內所說的成功的商業地產是需要“基因”的，而這些基因卻是真真切切的影響到項目的利潤與投資回報。如何去實現資產管理呢?下面和大家分享一下：

1、資產管理，貫穿始終。商業地產的資產管理要重視前期拿地后的資產規劃，資產管理團隊必須全程參與，并做好資產管理目標的設定，而非由顧問公司與開發商私自決定，最終資產管理目標如何落地實現?專業的資產管理團隊要依靠多年專業工作實踐，提前設定好科學的資產管理階段性目標與落地方案。

2、科學選址，棄地段論。韓寒熱門電影《后會無期》有句名言，小朋友愛分對錯，大人只看利弊。同樣的，從資產管理的指標來看，投資回報率是個相對數據。換句話說，沒有地段好壞之分，只有投資回報的高低之分。

3、定位精準，資產組合。大量的商業地產成敗案例實踐告訴我們，定位不容出錯，如自持集中性商業與其它泛商業物業如酒店、公寓、寫字樓、商業街的面積占比與物業組合形式、內部交通組織等的關系，一旦資產組合出現比較大的失誤，1+1大于3無法實現，優良資產變為不良資產，資產管理目標的實現遙遙無期。這是資產管理的核心精髓，也是評估與考核“資產管理團隊”能力與績效的重中之重。

4、控制投資，鎖定造價。專業團隊為了達到最佳的資產管理目標，會嫻熟的駕奴與管控好各個環節。產品是否高大上都不重要，重要的是在這樣的投資配置下，后續的定位以及租金、售價回報是否能與之成正比。

5、特色引領，考慮成本。商業地產是高速變化的潮流行業，現業內大力提倡體驗式業態、創新業態，誠然，基于同質化的加劇，沒有創新的商業未來基本無法生存，而過度創新的項目又會將項目送入墳墓。拿捏好創新的度，一個重要的衡量標尺就是為創新所付出的投資回報成果，財務數據是判斷市場創新進化方向對錯的最好標桿。

6、精選業態，挑選黑馬。業態規劃和品牌選擇是商業地產最為重要的問題。好的資產管理者，能夠洞察業態發展趨勢，巧妙的將未來快速成長的業態以較低的租賃成本引入，從而讓整個商業分享品類引爆的紅利，這點和風險投資的邏輯沒有兩樣。如果只選擇當下最熱的業態或品牌，付出的代價也越高，財務回報肯定不理想，選擇成長中的業態才是王道。

7、運營管控，提升坪效。EBITDA-U提高的另一核心在于增加購物中心的營運收入，控制營運成本。很多開發商不切實際地配置了豪華的運營團隊，或照搬華潤萬象城、萬達等運營體系，卻罔顧項目實際，或脫離項目資產管理成本; 還有的資產管理團隊通過投入巨額的各種措施做旺場活動，提振人流，達到提高租金回報，或適時翻新改造來確保物業保值與增值，。考核經營管理績效的指標也是這種投入和租金、銷售增長的關系。診斷、優化、創新、提升是商業資產后期運營過程中的更為重要的因素。

總而言之，資產管理體系比較復雜，資產管理如人一般也有生命周期，如錯過了塑造性強的少年的成長期，那么到了成熟期階段，資產的價值是無法實現的。商業地產的資產管理包括資產策劃、資產目標設定、資產培育、資產管理、資產退出等，現資產管理對于國內商業地產運營現還處于起步階段，三言二語的確難以說清楚。有過學車經歷的朋友，專業的教練一般會講一個重要的經驗，開車最重要的是要提早預判路況，遇到突發狀況才能提前快速作出反應，以免陷入危險的境地。商業地產的資產管理也是理。如果將商業地產開發比作一個精密的儀器，老練的操盤手一定知道這個復雜的巨型機械的關鍵控制點在哪里。一言以蔽之，提前預判、輔之以周密的調整方案與不折不扣的實施，然后，再評估與持續優化、持續穩步提升，才是資產管理的關鍵。

熊杰 于2016/07