百勝中國都分拆獨立上市了，不易被人注意到的小三薩莉亞能否在中國一線城市激烈的意式快餐市場上與老大必勝克老二棒約翰一較長短?直建、直營和直管的“三直模式”能否打破老大老二的雙雄局面還是永遠(yuǎn)屈居千年老三?租金和人力雙高環(huán)境下的中國市場能否真正持續(xù)玩轉(zhuǎn)平民披薩?

薩利亞：從小三到老大還有多遠(yuǎn)?

■ 石章強(qiáng) 余水龍

在上海這個城市，在絕大多數(shù)情況下，隨便走進(jìn)一個大型的購物廣場，都能看到一家甚至幾家主打意面、披薩的意式快餐店，其中有為大多數(shù)人所熟知的必勝客、巴貝拉，也有不那么廣為人知的棒!約翰和薩莉亞。這些品牌有著不一樣的血統(tǒng)——必勝客、棒!約翰來自太平洋彼岸的美利堅，巴貝拉是中國本土的品牌，而薩莉亞則是從日本海上飄過來的——卻都爭奪著中國的意式快餐市場，在這場關(guān)于披薩的斗爭中各顯神通。

披薩的三國演義

說起披薩，相信大多數(shù)人想起的第一個品牌會是必勝客，不僅僅因為它是最早進(jìn)入中國市場的意式快餐廳，更在于其強(qiáng)大的品牌滲透力，一句“Pizza and more”就已經(jīng)把披薩的基因根植到了其血液當(dāng)中。其背后的老板百勝集團(tuán)為其在中國攻城略地提供了充分的資金、渠道和市場信息等必備條件的支持，這也是必勝客在這場戰(zhàn)爭中得以保持優(yōu)勢的重要原因。

1、 遍地“紅屋”必勝客

1990年，已在全球開了6000多家連鎖店、年營業(yè)額達(dá)40億美元的必勝客來到了中國，在北京東直門開設(shè)了第一家店。廣闊的市場空間，令初來乍到的比薩巨頭無限憧憬著，在全國各大城市遍筑“紅屋頂”堡壘的美好景象。

此后23年，作為唯一提供比薩的意式連鎖餐廳，倚仗品牌和產(chǎn)品的稀缺性，必勝客一直輕輕松松地享受著高利潤率。餐飲業(yè)通常的毛利在營業(yè)額30%左右，而必勝客則驕傲地長期保持在40%以上。

2、貼身短打棒約翰

棒!約翰也是定位意式，不僅市場相似，而且從祖先開始，二者便積累了恩怨。必勝客品牌創(chuàng)始人弗蘭克于1994年出售了必勝客的所有股份，轉(zhuǎn)投“棒!約翰”。

2003年，棒!約翰來到中國�！鞍�!約翰”是僅次于必勝客的全球第二大意式餐飲連鎖品牌，全球開店3000多家。2005年，“棒!約翰”的創(chuàng)始人約翰?施納德親臨上海督戰(zhàn)，他轉(zhuǎn)變策略，號令三軍從社區(qū)轉(zhuǎn)而向商圈進(jìn)攻，不惜代價地與必勝客正面交鋒。

“棒!約翰”略微提高了價格，同尺寸的比薩，“棒!約翰”的價格比必勝客高出兩元錢�！拔覀兙褪且�比必勝客貴那么一點點!”“棒!約翰”希望以此彰顯更好的品質(zhì)，來與必勝客搶奪注重品質(zhì)品位的中產(chǎn)階層人群。

隨即，他們大力強(qiáng)調(diào)與必勝客的差異，宣稱自己的比薩更新鮮、更營養(yǎng)，比如其采用的是新鮮番茄沙司，而不是必勝客貫用的濃縮沙司。而在供應(yīng)商管理上，他們更是突出精挑細(xì)選，“只有必勝客的供應(yīng)商，才有機(jī)會成為我們的供應(yīng)商。”

一陣組合拳后，更關(guān)注健康與品質(zhì)而對價格不敏感的有錢人們，開始漸漸叛離主打“歡樂”的必勝客。

3、低價親民薩莉亞

薩莉亞的第一家店于1967年在日本開張，之后專心做意大利菜，目前在日本已十分穩(wěn)定，擁有800家餐廳，菜單也基本不再更新。而在中國，薩莉亞的菜單每半年更換一次，仍處在創(chuàng)業(yè)期。2004年，在中國市場上幾乎沒有競爭對手的情況下，薩莉亞開出第一家店。人均消費僅20~30元，與必勝客、棒約翰等餐飲品牌處在并不相交的平行線上。

2003年末，薩莉亞中國董事長田井野探性地將薩莉亞的價格定在了比必勝客便宜30%，比如必勝客的一款意面賣28元，薩莉亞一份相差無幾的款式則只賣18元。初出茅廬的薩莉亞每天客流量達(dá)到250人次。

田井野的進(jìn)軍路線是：以采購成本僅1～2倍的價格搶占市場，進(jìn)而迅速擴(kuò)大開店數(shù)量，再以規(guī)模效應(yīng)來削減采購成本。

薩莉亞自從2003年底進(jìn)入中國，10年來已經(jīng)在大中國區(qū)成功開出近200家分店。根據(jù)薩莉亞總部年報顯示，截止今年第二季度，上海分公司(含周邊的城市：蘇州、南京等)有71家優(yōu)質(zhì)門店，廣州分公司有78家門店，北京34家，香港13家，臺灣6家。

薩莉亞所到之處，吃飯的人排隊常常可以連成半條街，連必勝客、麥當(dāng)勞、肯德基等餐飲巨頭都甘拜下風(fēng)。 百勝餐飲集團(tuán)在2013年度報告中銷售額同比減少5%(肯德基和必勝客的母集團(tuán))，營業(yè)收入減少4%，凈收入減少32%，每股收益減少30%，百勝餐飲中國區(qū)同店銷售額下降13%。而薩莉亞同期的銷售業(yè)績是增長5.9%。薩莉亞在日本已經(jīng)有上千家門店，年銷售額超過千億日元。

破敵強(qiáng)中之弱、立己短中之長

與必勝客商業(yè)廣告鋪天蓋地的聒噪相比，薩莉亞安靜的多了，網(wǎng)上資料少之又少，甚至很少接受媒體的采訪。安靜如斯，卻能在業(yè)績上與必勝客一較長短，這與錦坤品牌研究院所倡導(dǎo)的對標(biāo)必勝客的戰(zhàn)術(shù)和策略是密不可分的。

1、找對手強(qiáng)中之弱：平民定位和集中產(chǎn)品線

與必勝客一樣，薩莉亞也是一家意式快餐連鎖店;與必勝客不一樣的是，必勝客定位在“商務(wù)休閑”和“歡樂餐廳”，薩莉亞則是“好吃又便宜”的平民定位。所謂產(chǎn)品的平民定位，最直接的體現(xiàn)就是價格。

從上表可以看出，同類產(chǎn)品，薩莉亞的價格只有必勝客的30-40%左右，即便是與中國本土的巴貝拉相比，也有相當(dāng)明顯的價格優(yōu)勢。

薩莉亞傳遞出的“真正好的東西，應(yīng)該既便宜又好吃”的價值訴求，決定了薩莉亞的低價策略，這是薩莉亞區(qū)別于必勝客的第一個特點。

而在執(zhí)行低價策略的同時，薩莉亞對菜品品質(zhì)的把控卻絲毫不放松。薩莉亞使用的橄欖油產(chǎn)自薩莉亞專用的索倫半島農(nóng)場，未經(jīng)過任何化學(xué)處理和熱加工，不含添加物，酸值甚至比極品橄欖油的酸值(1%)還低。

在產(chǎn)品上與必勝客的產(chǎn)異化策略還體現(xiàn)在產(chǎn)品線的集中上。

注：1.薩莉亞4屬12類共計105種;必勝客4屬13類共計328種，包含不同口味、規(guī)格等，不包括各種套餐組合;

2.以上數(shù)據(jù)來源于各自的官方網(wǎng)站，與具體的每個門店存在可能存在差異。

必勝客如此龐大的產(chǎn)品線數(shù)量，會導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理難度的加大。必勝客現(xiàn)在就面臨難題——到了晚上，所有小號的比薩常常缺貨的尷尬局面，如果這個問題不解決，長遠(yuǎn)一定會制約必勝客的發(fā)展。與必勝客相比，薩莉亞的產(chǎn)品線精簡了一半以上。產(chǎn)品線的集中，大大降低了顧客的選擇成本，能提高翻臺率，增加單店效益;另一個好處是原材料種類的集中和單種材料的規(guī)模化采購，減少管理成本，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng);同時，能夠更集中的做好菜品的質(zhì)量，更容易讓產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和連鎖復(fù)制。當(dāng)然，雖然薩莉亞產(chǎn)品線集中的優(yōu)點很明顯，但缺點也不可避免——對于個性化需求滿足的程度會降低，這就意味著部分客源的損失。

與精簡的產(chǎn)品線相對應(yīng)的，是薩莉亞在中國的菜單每半年換一次，對于市場偏好的探索保持著積極而謹(jǐn)慎的態(tài)度。

2、建自己短中之長：標(biāo)準(zhǔn)化和信息化

快餐店的標(biāo)準(zhǔn)化一度被認(rèn)為是餐飲行業(yè)的一項偉大創(chuàng)舉，其效用猶如福特公司通過流水線生產(chǎn)方式改革之于汽車乃至整個工業(yè)生產(chǎn)。盡管薩莉亞并非這項創(chuàng)舉的創(chuàng)造者，卻盡得其精髓，最直接的表現(xiàn)就是采用“中央廚房”的生產(chǎn)方式，對產(chǎn)品進(jìn)進(jìn)行高度統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)，再將這些半成品通過配送體系運到各個門店，發(fā)揮了規(guī)模效應(yīng)因而降低了成本;同時，在每個分店的廚房不需要專業(yè)的廚師，只需要受過訓(xùn)練的員工就可以從事標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，這大大縮減了人力成本。

標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)生效益的另一個體現(xiàn)是產(chǎn)品線的集中。產(chǎn)品線的設(shè)計是一件非常具有科學(xué)性和藝術(shù)性的工程。坦白地說，在當(dāng)今這個日益強(qiáng)調(diào)個性化的時代，多樣化、個性化如必勝客的菜單適應(yīng)更多人的差異化的口味偏好，理論上可以獲得更多的市場，進(jìn)而取得更好的收益。實際上，以一個門店為中心，其主要客戶群在空間分布上是有限的、相對穩(wěn)定的，這意味著，所謂多樣化的、個性化的口味偏好在地緣條件下其實是一個假命題。從這個意義上說，薩莉亞的集中化的產(chǎn)品線的策略可以滿足其影響區(qū)域內(nèi)的大部分需求，因個性化選擇不足而失去的市場是非常有限的。但是從成本控制的角度，薩莉亞節(jié)省的可就不止一點了：產(chǎn)品線的集中，就意味著從供應(yīng)鏈到生產(chǎn)加工，其標(biāo)準(zhǔn)化的難度將會比必勝客容易得多，成本優(yōu)勢就凸顯出來了。

除了標(biāo)準(zhǔn)化之外，薩莉亞的餐飲管理信息系統(tǒng)比必勝客更先進(jìn)，其采用了i-Gourmate餐飲管理系統(tǒng)以及每個點菜員都配備了HT-100無線點菜機(jī)，直接向總服務(wù)臺和廚房發(fā)送下單信息，相較于必勝客的手工點單，效率和體驗的優(yōu)勢非常明顯。根據(jù)“新坐商”的觀點，體驗提升的是顧客的滿意度，而高效率意味著客單效的提升。每天的數(shù)據(jù)能夠傳遞到指定地方，總部能及時掌握采購與庫存的信息，加快了資金周轉(zhuǎn)，降低了成本，確保了食物的新鮮和安全，也能更好地管理各個分店。

“三直模式”能否應(yīng)對“雙高成本”?

根據(jù)薩維亞2014年上半年的財報顯示，“Increased Net Sales and Decreased Earnings”(增長的銷售額和下降的利潤)是薩莉亞現(xiàn)狀的寫照。2014年上半年年，薩莉亞總體上實現(xiàn)了銷售額14.7%的同比增長，但是總體凈利潤卻同比下降93.1%。

一方面，是在高成本的高速擴(kuò)張條件下的總體銷售額的緩慢增長，另一方面是貫徹始終的低價策略，這一對矛盾的發(fā)展將決定著薩莉亞發(fā)展道路的選擇。

1、加快中國市場擴(kuò)張，完善區(qū)域結(jié)構(gòu)力

當(dāng)前，薩莉亞的市場包括日本、中國、新加坡，其中日本與中國是主要市場，而中國市場又是當(dāng)前發(fā)展最快的市場。

從上面的數(shù)據(jù)可以看出，在中國市場，薩莉亞的銷售額在最近的一年，有了很大的提升，而利潤除臺灣地區(qū)外同比增長的速度更為驚人。中國市場這樣的銷售額和利潤增長速度卻依然沒有改變總體利潤率下降的事實，可見日本市場已經(jīng)成了一塊雞肋。

日本市場的這種表現(xiàn)，從根本上說，這是薩莉亞始終貫徹的低價策越與日益高漲的運營成本的矛盾造成的，這種成本增長來自于原料，場地租金以及人力成本幾個方面，又以原料和人力成本為主。因此，優(yōu)化原材料供應(yīng)鏈和縮減人員費用是著力點。同時，在日本市場上需要著手對門店進(jìn)行盤點和整頓，對于效益低的門店進(jìn)行整改或淘汰。

由于相對的成本優(yōu)勢，薩莉亞在中國的表現(xiàn)非常突出，將是薩莉亞未來的主要市場。薩莉亞在中國將進(jìn)行兩輪市場的擴(kuò)張活動。目前的擴(kuò)張仍屬于第一輪擴(kuò)張，即著力于中國一線城市。一線城市最大的優(yōu)勢在于人口數(shù)量所帶來的市場機(jī)會。但是中國一線城市的發(fā)展是相對有限的，原因與日本市場相似，即日益高漲的成本和低價策略之間的矛盾。第二輪擴(kuò)張則是向二三線城市進(jìn)軍。隨著中國日益的城鎮(zhèn)化進(jìn)程和一線城市人口的飽和，二三線城市的人口日益集中，消費能力也得到提升，市場機(jī)會大幅提升;另一方面，必勝客等競爭對手的價格策略，將阻礙它們進(jìn)軍二三線城市的進(jìn)程，在相當(dāng)一段時間內(nèi)，二三線城市將會是執(zhí)行低價策略的薩莉亞最為適合的土壤。

2、設(shè)立中國管理總部，加快本土化進(jìn)程

設(shè)立中國區(qū)總部，充分放權(quán)，是加快企業(yè)本土化的必要措施，也是隨著中國市場的日益壯大，加強(qiáng)管理的必然要求。其中本土化的內(nèi)容包括人才和供應(yīng)鏈的本土化兩個方面。在人才本土化方面，不僅包含基層員工的本土化，加強(qiáng)對他們的培訓(xùn)，更在于高級管理層的本土化。在第一輪市場擴(kuò)張的進(jìn)程中，不惜高成本任用日籍人員進(jìn)行管理，整體上還是可行的，因為中國一線城市與日本市場具有較高的是相似性;但是一旦進(jìn)入二三線城市，所面臨的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，政治環(huán)境和社會環(huán)境都將有明顯的差異，本土人才在環(huán)境的認(rèn)知和資源方面比日籍人才有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢。當(dāng)然這種人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃要實際發(fā)揮效用，必須基于充分的放權(quán)。

供應(yīng)鏈的本土化則包括從原料生產(chǎn)到運輸體系的本土化。薩莉亞出于對質(zhì)量的把控而選擇大量從國外進(jìn)口原材料，成本之高可想而知。隨著國內(nèi)有機(jī)農(nóng)業(yè)概念和市場的成熟，在中國本土尋找高質(zhì)量的原材料供應(yīng)商將是可能的。

3、調(diào)整品牌傳播策略，提升品牌溢價力

加強(qiáng)品牌傳播的力度、提升品牌溢價力是薩莉亞必然面臨的選擇，既是應(yīng)對現(xiàn)有市場競爭的需要，也是為以后進(jìn)軍二三線城市做準(zhǔn)備。否則，薩利亞的中國之路走不遠(yuǎn)也走不久。一個沒有品牌溢價力的品牌在人力和租金的雙高模式上是很難維系獨資和直營的模式的。

薩莉亞一以貫之的低調(diào)的品牌傳播策略，在一定程度上阻礙了其擴(kuò)張的進(jìn)程。薩莉亞既然堅持低價策略，那么它的利潤則來自于規(guī)模效應(yīng)。充分整合各種社會化媒體資源，在傳播的內(nèi)容、載體上做足功課，對薩莉亞的品牌進(jìn)行軟傳播，維護(hù)薩莉亞原有的品牌形象，擴(kuò)大它的影響范圍和力度，推動薩莉亞在中國市場上的發(fā)展，進(jìn)而獲取更好的效益。

獨資、直營還是合資、加盟?

從2003年薩莉亞進(jìn)入中國開始，始終堅持純?nèi)召Y獨資的直營模式，公司總部直接對各個分公司進(jìn)行控制，進(jìn)而掌握每一個門店的經(jīng)營活動。過去如此，現(xiàn)在如此，未來還會如此嗎?

其實，跨國直營的快餐品牌并不是只有薩莉亞一家。原本開放加盟權(quán)的必勝客在完成了規(guī)模擴(kuò)張之后自2004年5月之后亦收回了加盟權(quán)，采用百勝集團(tuán)統(tǒng)籌管理的方式;而棒!約翰則與薩莉亞一樣，自始至終沒有開放過加盟權(quán)。

但一個不可忽略的事實是，僅靠直營模式的全球老大麥當(dāng)勞在中國市場卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)輸給了直營和加盟雙驅(qū)動的肯德基，目前又即將被千年老三德克士所超越。

作為后來者的薩利亞，要想超越老大老二的必勝克和棒約翰就必須不能按照他們的模式和路徑與他們競爭，否則永遠(yuǎn)也只能是打個平手。而只有彎道超車、變換車道才能可能超越之。合資、加盟是一條不得不考慮的有效快速超越的車道之一。

經(jīng)營模式的選擇，歸結(jié)到底還是利益的選擇。

不可否認(rèn)，采用直營的模式，必將給薩莉亞帶來一定的損失，就如其對于集中化生產(chǎn)線的選擇一樣。首先，不放開加盟權(quán)，就意味著外來資本失去了投資薩莉亞的機(jī)會，這勢必會影響薩莉亞在規(guī)模發(fā)展上的速度和進(jìn)程;其次是日本總部的管理的難度和成本必然增加。薩莉亞系跨國公司，總部從日本派來的日籍管理人員成本不菲——相比之下，作為競爭對手的巴貝拉的總部運營成本只有薩莉亞的一半。

但如薩利亞管理層所堅持的直營依然會是最適合薩莉亞的經(jīng)營模式嗎?

從薩莉亞的成長歷程來看，這個品牌是憑借它的高性價比的產(chǎn)品和周到的服務(wù)一點一點堆積起來的，相較于其他競爭對手，薩莉亞的品牌成長之路少有廣告宣傳之類的催化，可見其對于品牌建設(shè)的謹(jǐn)慎。采取直營的方式，才能更好地執(zhí)行總部的理念和政策，保證產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量。對薩莉亞來說，品牌本身厚重的歷史沉淀就是其最大的經(jīng)濟(jì)利益之所系。

這在初期是可行的，也是必需的。不管是積累口碑還是打造樣板均是必需。但在完成了品牌和產(chǎn)品的積累、渠道和終端的積累之后呢?畢竟不同的階段的策略是不一樣的。

(石章強(qiáng)系錦坤創(chuàng)始人、國務(wù)院發(fā)展研究中心研究員、上海品牌專委會秘書長、上海市政府品牌專家委員。官微/官博：@錦坤石章強(qiáng);電郵：[email protected] ;官網(wǎng)：www.jonkon.com。)