“有什么辦法能把銷量提升起來啊?”在一個企業的銷售例會上，該企業的老總焦慮的問。

如何提升銷量，實戰、經驗之士一口氣或能說出上百種戰術及技巧，但要有的放矢，則需要對癥下藥。這家企業的癥結又出在什么地方呢?

該企業是乳飲料行業的新軍，定位中高端的產品，上市不到五個月。雖說時間不長，但是這段時間之于終端市場的運做卻不是一個短時間，在這不短的時間內，該企業在當地的5家K/A系統中，進了2家;在當地20余家連鎖便利系統中進了6家;在當地奶點、土雜店、售貨亭等20000多個小售點中進了780幾家;在當地2500多家連鎖藥店中進了160幾家店面;除了這些之外，還進了不到30家的火鍋店、地方菜館。期間，經常出現A店斷貨三、五天沒人補貨，B店、C店一個月也賣不出兩、三瓶乃至掛零的問題。

說到這里，相信不少朋友已經看出一些問題：

其一，產品定位中高端，但與產品定位相對應的渠道卻存在一些錯位的地方，比如K/A、連鎖便利店、中高端餐飲門店等應是其重點，但是它土雜店、售貨亭等等也花了不少力氣去做;

其二，該企業看似什么渠道都在做，但什么渠道都沒做到縱深，實在是分散了能力浪費了資源，落得個面面俱到卻什么渠道也沒有做到位的境地;

其三，終端由點到線形成了面，銷量才起得來，但該企業盡管運做近五個月，仍然是點和線，沒有在市場上形成面，與此相對應的問題還有物流配送成本、人員維護成本高企;

其四，對終端的分類定級及其針對性的市場維護沒有做到位，以至無效終端偏布，并影響了對有效終端的維護。

咱們把市場教育、宣傳、促銷等其他因素姑且拋開，一言以蔽之，該企業的終端運做上存在大問題。這個問題的存在，正是導致該企業的月銷量還不到15萬的重要原因。這樣的企業及其產品要是不做改變的話，會有前途嗎?

接下來，我們所要解決的就是這個問題。

主攻什么樣的終端

要回答這個問題，首先就要解決的是與產品定位相對應的渠道定位問題——自己產品的主渠道是什么，輔助渠道又是什么。

該問題看起來很簡單，卻偏偏有不少企業栽在了上面。比如我們在前面談到過的那家乳飲料企業，眉毛胡子一把抓。

不過，我們在這里要探討的核心，主要集中在以下即將展開的幾方面內容，它們對絕大多數企業尤其是哪些中小企業都管用。

一、重點出擊還是全面鋪開。

這同樣是個容易被人忽視的問題，但這也是一個很重要的問題。

因為，我們知道現在的新產品，長一點半年、短一點三個月就能看出是生還是死。要在這樣的生死時刻中，讓產品成為活下去的一個競爭參與者，就必須讓自己能夠在盡量短的時間內，看到這個產品的希望。

希望又是怎樣產生的呢?讓這個產品在有效的、重點的終端鋪貨到位，及時而迅速的產生實在的銷量，回籠白花花的銀子，就是最實在的東西。

因為，我們可能碰到這樣的情況：一個針對春節送禮的產品，從成品出廠的那一刻時間算起，離春節竟然只有一個月多月的時間。為了留出更多的時間能夠讓目標消費人群看到、買到我們的產品，我們就必須在非常短的時間內，高效率的完成鋪貨上架工作。

可是，在成千上萬個目標銷售網點中，不論是人力資源還是配送能力都有限的我們，又如何才能確保鋪貨上架工作的高效率呢?從重點終端開始，先滿足重點終端的覆蓋工作，就是我們的一條出路。顯然，在終端的規劃及運做中，如何找出與運做好重點終端是一項非常重要的工作。

如果從這樣的角度來說，從重點終端鋪開勝過全線出擊、全面開花。

事實上，除了我們前面所講的這些東西之外，從重點鋪開相對全線出擊還有另外的兩點好處：一是能更好的完成銷量及回款指標;二是通過重點終端的帶動，能更好的確保渠道鏈的暢通，并對其它終端形成輻射和方便進入的利好影響。