前言：順應(yīng)人心人性，激發(fā)員工活力激情，才能做好管理。

企圖只依靠數(shù)字就想把企業(yè)員工管好的任何嘗試都失敗了，很多人百思不得其解;也有一些人仍然執(zhí)迷不悟，仍然相信靠統(tǒng)計學(xué)可以管理好員工。不可否認，數(shù)字數(shù)據(jù)在管理上是非常重要的，管理當然也離不開統(tǒng)計學(xué)，但是如果違背了心理學(xué)原理則勢必一事無成!因為管理學(xué)本身就是從心理學(xué)衍生而來。

績效考核必須以量化為主，但是如果凡事都一味的量化，不能量化就不考核，就一定會顧此失彼，難免走入死胡同。

絕對量化考核無法解決以下問題：做得多錯得多，錯得多就會被扣得多，相反，不做不錯，不做少做的員工就不會被扣分或者扣得少;工作不飽和崗位的員工，因其本職工作少，犯錯概率低，不僅不會被扣分，反而有可能稍稍幫助別人做一點點工作就能贏得好感，獲得加分;員工只做考核的事情，不考核的工作就沒人去做，很容易導(dǎo)致短期效應(yīng);那些影響企業(yè)戰(zhàn)略如培育市場、培育客戶或者幫助員工成長的長遠性工作，在短時間內(nèi)一個月甚至半年一年都無法量化考核，如果不能量化就不考核，企業(yè)發(fā)展就無法保證。

絕對量化考核不可取的原因有三：一是把員工當作沒有思想的工具，二是把全部工作都當作了可以計件的簡單勞動，三是假設(shè)了所有量化指標都是公正無誤的。

我們知道人是有思想(能控制欲望)的動物，把人當工具顯然是錯誤甚至是荒謬的。拿員工當工具的年代早就過去了，歐美是十九世紀，中國是沒有解決溫飽的年代。那些誕生于工作崗位緊缺、物質(zhì)緊缺年代的管理理論和管理方法早就過時了!

企業(yè)可以計件的工作只能是簡單勞動。管理工作、協(xié)調(diào)工作最為重要，最重要的工作也最為復(fù)雜，復(fù)雜的工作往往難以計量，無法計量就無法絕對量化考核。絕對量化考核絕對不適合重要的管理崗位員工。

量化指標相對公正是能做到的，但不同崗位之間如何量化比較就相當困難了，不輔助定性評價，沒有管理人員的主觀判斷，僅憑績效考核量化打分，不同管理崗位員工工作績效好壞是無法區(qū)分的。如果絕對量化考核可以做好管理，我們可以大膽假設(shè)企業(yè)只要設(shè)計好考核指標就不必再聘用管理人員了。特別是那些用系統(tǒng)(電腦)統(tǒng)計員工工作成果的企業(yè)似乎最不需要管理人員。不用求證，這種假設(shè)目前還做不到!除非工作的都是機器人。

絕對量化考核設(shè)計者所犯的最大毛病是只有績效考核、沒有績效管理!而且他們把績效考核簡單化了，希望設(shè)計一套所謂科學(xué)的表格就能囊括全部工作，管理者就能一勞永逸“靠考核做管理”了，這只能是癡人說夢。寄希望于工具，只做績效考核，沒有績效管理，只能導(dǎo)致短期行為，必定失敗無疑。

績效管理是績效目標設(shè)立、達成、評價、運用、提升的循環(huán)管理。這里的五個環(huán)節(jié)，環(huán)環(huán)相扣，都與心理學(xué)有關(guān)。

設(shè)立績效目標其實就是心理學(xué)的最好運用!何為好目標?“睜開眼看得見，跳起來夠得著”就是好目標!如何讓員工睜開眼，是心理學(xué);看得見的目標是什么，需要心里學(xué);如何讓員工跳得高，是心理學(xué);“夠得著”的東西是什么，需要心理學(xué);甲員工總是把目標訂高，乙員工卻常常把目標訂低，如何協(xié)調(diào)，也是心理學(xué)。

如何激勵員工達成目標，是心理學(xué);評價員工目標達成情況，也需要心理學(xué);績效結(jié)果運用(績效工資或獎勵設(shè)計)，讓激勵效果最大化，更是心理學(xué);提升員工個人績效、提升企業(yè)績效，同樣離不開心理學(xué)。因為，不洞悉員工心理、不挖掘員工潛能、不激發(fā)團隊斗志，企業(yè)績效提升或改善，就只能是一句空話。

員工工作是否努力，工作績效是高是低，都是相比較的產(chǎn)物。比較就是心理學(xué)。比較就需要客觀標準、主觀評價!這里的客觀標準，既有定量標準，也有定性標準。因此，一味地定量考核，忽視定性考核，甚至把定量考核絕對化，既不符合心理學(xué)，也不符合企業(yè)經(jīng)營管理實際。

管理學(xué)的基礎(chǔ)是心理學(xué)，不講心理學(xué)，違背人心人性，制訂政策處處與員工作對，處理問題片面絕對，必定做不好管理。故此，蠻不講理絕對量化考核的做法過去失敗，現(xiàn)在失敗，將來也必定會失敗。