近日，阿里借道易果生鮮入駐聯華為業內所廣泛關注。大家普遍期望阿里的新零售能為以聯華為代表的實體零售企業帶來重要的轉型發展機遇。

從阿里入駐蘇寧，再到收購銀泰、三江，再到今年初的與百聯戰略合作，感覺到的阿里一直在擴大與線下零售企業的合作。

從16年的雙十一前夕馬云提出新零售的概念，到16年末的天下網商大會，以逍遙子為首的阿里的高級管理者出臺解讀阿里的新零售策略，到今年的阿里研究院推出新零售研究報告，一直到阿里與百聯戰略合作后的行動，感覺到阿里一直在不斷進行新零售的研究與探索。

總體分析目前零售行業所面對的各個方面的現實問題，分析以聯華為代表的實體零售企業所面對的各個方面的實際問題，縱觀快消品行業性的普遍問題，分析目前阿里對新零售的認識與定位，總的感覺按照阿里的新零售路徑怕是難以解救目前實體零售企業走出困境。

零售需要系統性的重構

目前，零售行業的問題，是波及各個業態、全球范圍、更是影響到了以往行業優秀企業都在發生的普遍性的問題。

目前從百貨店、大賣場、超市、便利店到各類專業店都在發生問題；從美國的零售行業，到歐洲的零售企業、再到日韓的零售企業都遇到了相同性的行業問題。來客數減少、業績下滑、成本上升、管理失靈是目前行業面臨的普遍共性問題。

分析造成全球范圍的零售行業問題，有非常多的原因：

既有全球經濟下行造成的宏觀方面的問題，也有不同國家之間的原因差異。譬如美國在經濟基本走出08年金融危機陰影的環境下，整體零售行業還是發生了比金融危機期間還要嚴重的關店、倒閉問題。熟悉日本零售業的首都經貿大學陳立平教授近期也在分析老齡化對日本零售業帶來的沖擊與影響。

更多的人把零售的問題歸于電子商務的沖擊。但是把目前只是占到社會商品零售總額八分之一的電子商務與目前百貨店、大賣場30--50%來客數流失也很難畫上等號。并且，越來越多的線下企業正在積極擁抱互聯網，積極實踐互聯網新的零售模式。

也有更多的人在思考互聯網對社會，對消費理念、消費行為帶來的影響�；ヂ摼W手段在影響社會，互聯網思維在改變社會。越來越互聯網化的中國社會、世界社會正在發生深刻地改變。

也有一些人在思考幾十年的連鎖零售模式是否需要變革提調整，連鎖零售模式存在的環境假設是否正在消失？

總體上看，造成行業性的普遍問題，不會是簡單的、一維的，必然是復雜的，多維的。

基于以上的分析，站在全行業的角度思考，零售行業需要進行系統化的、全面的變革與重構。

必須要思考的是：

1．以往的零售模式是否適應當前的社會環境，在失去信息不對稱保護環境下零售模式應該怎么玩？

2．互聯網在改變社會，改變新生代，改變生活理念，改變消費理念。以往的零售理念、零售模式是否符合變化了的消費需求？

3．海爾經過多年的努力，構建了互聯網環境下的新的企業組織，是否對連鎖零售模式的企業組織變革產生價值啟示？

4．消費的變化、互聯網的發展對零售企業是機遇還是挑戰？

5．在零售環境發生變化，消費需求發生改變的環境下，靠數據驅動、技術驅動是否能夠徹底改變目前零售存在的問題？

總的分析，在目前的零售環境下，零售需要重構，需要的是零售商業邏輯、零售模式的重構，需要的是對連鎖模式的企業組織重構，需要的是在模式重構基礎上的零售技術創新。

聯華們的問題更多是出自在企業內部

聯華曾有過歷史的輝煌。想當年，聯華是國內眾多連鎖零售企業對標的榜樣。

聯華只是目前實體零售企業的一個典型代表。包括像屈臣氏、711、沃爾瑪等以往非常優秀的行業企業都在面臨同樣的問題。

其實，從企業角度，更需要站在企業自身分析造成問題的原因。外部環境問題需要企業研究關注，以便適應環境的變化。更為重要的是，要站在企業自己的角度上，研究清楚為什么會發生這樣的問題？

企業必須要及時適應環境的變化，根據環境的變化，及時變革企業經營管理機制。企業必須要求生存、求發展。企業不可能去改變環境，但是環境一旦發生顯著變化，企業不能及時洞察環境的變化，不能及時組織企業內部的變革去適應外部環境的變化，那就非常危險了。

由此分析，目前造成任何企業的問題，其最主要的根源還是發生在企業內部，更主要的是企業管理的原因。

在當前環境下，企業特別需要從以下方面檢視企業的內部問題：企業對外部變化的洞察力、企業的應變能力、企業的創新能力。

在當前環境下，結合連鎖零售企業實際情況，特別需要連鎖零售企業深度思考清楚的是：

1．以往的以商品為中心、以企業為中心的零售理念是否適合當前的市場環境？

2．顧客流失的最根本原因是什么？

3．商品是否還能打造出以往的顯著特色？靠商品特色、現有的營銷模式是否還能造成對顧客的強烈吸引？

4．面對電子商務快速發展為何落后了？喪失了第一波的互聯網電子商務發展的機遇期？

5．在面對當前嚴峻問題的環境下，企業的整體運營能力在提升還是在下降？

6．企業組織是否還有十幾年以前的活力？

當然，這幾年不乏行業的優秀企業在不斷創新實踐，如永輝、盒馬模式、樂城超市、樂語企業等等。但總體觀察行業情況來看，行業在變老、理念在落后、企業效率在降低、整體行業企業狀況是在倒退，或者講是在原地踏步。

其實，任何企業的問題都應該首先在企業內部找原因，歸納起來無非就是：企業的戰略問題；企業的文化問題；企業的模式問題；企業的組織問題；企業家的問題。

其實，總的看，在零售環境發生顯著變化的情況下，十幾年沒有大變化的零售門店，沒有大變化商品模式、營銷模式，基本沒有變化的連鎖零售管理模式這些本身就是一個很大的問題。

所以說，目前行業的問題更多是來自企業內部的問題，是企業的理念、文化、戰略發生了問題，是企業的經營模式、營銷模式、組織模式、管理模式發生了問題。

從阿里目前對線下零售的認識看，難于成為零售企業的救世主。

基因不同：總體看線上企業線下企業基本在兩個頻道溝通相同的問題，各說各的。特別是線上企業獨創了一些零售“語言”，在講零售。

從總體上看，線上零售偏重于技術驅動、數據驅動。相對缺乏對零售商業邏輯、品類技術、零售技術的研究。

目前看，線上人員大多缺乏對線下零售企業的深入了解，許多的認識限于表面。

阿里對線下零售的認識有局限性：分析阿里研究院的新零售研究報告，阿里企業有關未來環境下新零售的描述，總體感覺阿里對線下零售企業的認識有局限性。

譬如阿里研究院在新零售研究報告中指出：以地產模式為代表的中國零售模式，與歐美的大賣場連鎖模式以及日本的便利店連鎖模式有很大差距。

確實搞不清楚地產模式怎么成了中國零售模式的代表？也確實弄不明白，包括沃爾瑪、家樂福、711、全家等知名企業在內的，世界較大規模連鎖零售企業大多已經進入中國開店的情況下，中國的零售與歐美、日本還差在哪里？包括一些外資零售企業在中國發展出師不利的情況下，包括競爭不過國內連鎖企業的情況下，國內企業與外資零售企業還有多大距離？

包括近期見到阿里的有關高層在有關新零售的描述中還是更多強調數據驅動，感覺還是限于一定范圍的認識。

基于以上范圍的分析，感覺阿里入主聯華，怕是難以做出有成效的動作。

其實，在阿里以前，永輝曾入住過聯華，并派出過有利團隊，試圖按照永輝模式改造聯華。但最終以失敗而告終。