做超市的人，看著自己的門店，再看看現在的網紅新店，多少有些不是滋味;新零售，我們該如何更透徹的入新呢?

過去很長一段時間，各個企業都有自己的探索與嘗試，總結而來，有全渠道技術派、商品革命派、場景派、社群營銷派、大數據智能零售派、平臺建設派和系統構建派等不同認識，阿里新零售的研究報告并不能打消許多人對新零售的認知迷茫。

許多超市沒有資本的推力，所以無力踐行舍命狂奔的態勢，那么怎么辦?

我認為，大部分超市新零售重構，可以參照下面兩個方位：

一、重構以貫通為目標的效率系統

做超市的人可以回答一個基本的問題，你與盒馬主要是什么的差距?

品類差距嗎，會有，但有很多超市品類可能比盒馬更好;技術差距嗎，會有，但很多超市已經上線了多渠道系統;人的差距嗎，會有，但應該不會這么大吧……

顯然，各方面些許的差距，可能造成了你與新零售之間的代級之別。所以，侯毅說自己干掉社區便利店綽綽有余，你可以認為他囂張，但卻無能為力。

怎么辦?

我們很多企業以為上線了，新技術用上了，該OK了吧，可還是不行�？赡芎诵氖俏覀兒雎粤艘患�事：貫通效��!那就是要打通客戶、商品、庫存、供應商、營銷、銷售、支付和服務相關的組織流、信息流和決策流，那樣才會真正有效率!

各個超市可以自問一下：

顧客一個手機號碼，你知道人是誰嗎?線上買過幾次，線下幾次?線上什么偏好，線下什么偏好?商品數據可以通過中臺直接多渠道互通嗎?有個顧客在線上買了，可以在線下自由取、調、退換嗎?

 你的商品線上線下一樣的嗎?并且能快速的雙線同步嗎?促銷可以互搶嗎?庫存實時的嗎? 供應商是一家嗎?可以了解供應商的多渠道業績嗎?

線上多種券的發放、使用和核銷可以統一嗎?

如果好多還不能，如果你的組織還需要層層匯報，顯然，你缺的不是手機，而是wifi!

而貫通最重要的包含兩個方面：

一是破解實現嚴重影響效率的組織貫通;新零售生態下，我相信傳統超市等級森嚴的組織體系必須進行調整，必須在移動辦公技術支持下，通過新的流程體系、標準體系、績效評估體系和大數據支持體系，全面掃清傳統式的決策內耗。

二是適應業務邏輯的技術更新;貼近市場、貼近消費、貼近顧客、貼近商品的技術研究系統，商品研究系統和供應鏈革新系統，方方面面都需要重構。

上述兩方面相輔相生，事還是那些事，但做法已經完全不同。

二、重構以大海鮮為突破的新品類系統

我們不知道未來超市品類會有怎么樣的變化，但當下，大海鮮似乎成為超市轉身的王牌，因為鮮活、健康、營養、稀缺，所以分外引人注目。

就超市業態來說，品類的進入及分流在不同階段有不同的體現，它也是伴隨著全社會供應能力的變化而不斷變化，從無到有，從有到細，從細到專。最早期的超市沒有生鮮，然后蔬果開始進入，三品、五品，從生到熟做全，但還沒進入熟的階段就已開始分化，隨著不同品類產業能力的增強，專業水果店、品牌早餐店、熟食店、面包店、蔬菜店及生鮮店的崛起，可以實現客流護城的品類已經越來越少，大海鮮成了當下的救命稻草(很抱歉，沒有專門研究過海鮮市場的情況)。很多企業的海產品做的不好，不好，也就意味著機會，盒馬鮮生、超級物種和海協會好像都在找這樣的點，你說是餐飲+超市也好，超市+餐飲也好，這一類，有點那么客流發動的味道!所以，品類上要突破，菜肉不稀奇，水果不稀奇，牛肉不稀奇，面包不稀奇，海鮮卻可以是個亮點!

但這一類，很難做，但怎么做?要做了才知道!重要的是，你認不認同它可以是突破口，像多少年前我們自己開始做蔬果怕虧損一樣，大海鮮，會有這樣的過程嗎?

至于其他類，補充基本面，天天向上!當下市場有很多的專業資源可供選擇，企業也可以圍繞商品開發這一核心課題死命鉆研，優質低價、品類折扣等背后是供應鏈，一定要從效率中探求毛利空間。

當然，盒馬不是新零售的全部，上述兩個方面更不是所有企業的全部，有人會說，這些我全部知道，但新零售的今天，做到是比知道更重要的道!過去斷點式的認知，今天需要全部貫通起來，這樣才能最大程度的放大新零售的價值。