羅森中國董事兼副總裁張晟

“開店是一件很簡單的事情，難點(diǎn)是如何保證每一家店都是高質(zhì)量的。”面對殺入便利店市場各路英雄夸下的海口，羅森中國董事兼副總裁張晟在接受《聯(lián)商網(wǎng)》專訪時(shí)指出。

羅森是中國零售八月星空中最閃爍的那顆星。8月18日，與北京超市發(fā)合作3店同開。8月28日，與南京中央商場合作5店同開。

之所以引起業(yè)內(nèi)轟動，前者首次采用復(fù)數(shù)加盟模式，后者則是顧客排長隊(duì)進(jìn)店消費(fèi)，出現(xiàn)南京零售市場的“羅森現(xiàn)象”。

更不可思議的是，8月31日，營業(yè)面積僅有108平的南京丹鳳街店單日銷售突破11.8萬，刷新羅森進(jìn)入中國21年來最高紀(jì)錄，再造了中國便利店一個神話。

近期，在羅森上海總部，羅森中國董事兼副總裁張晟接受了《聯(lián)商網(wǎng)》專訪。

1、駕駛“自行車”的羅森

張晟的“自行車?yán)碚摗痹跇I(yè)內(nèi)可謂享譽(yù)業(yè)內(nèi)。但事情還是要從他執(zhí)掌華東地區(qū)開始。

前輪：網(wǎng)點(diǎn)拓展能力、維護(hù)能力、市場營銷能力、公關(guān)能力和供應(yīng)商的拓展能力;

后輪：商品的策劃能力、日常運(yùn)營能力、內(nèi)部精細(xì)化管理能力、系統(tǒng)能力;

或許不為人熟知，這套自行車?yán)碚撘彩菑堦稍跉v經(jīng)中國羅森低谷后的一次中國式創(chuàng)新。2013年張晟在執(zhí)掌華東地區(qū)前，已經(jīng)進(jìn)入中國17年的羅森不管門店數(shù)量還是經(jīng)營狀況都非常堪憂，而造成這種局面的原因是什么呢?

在張晟看來，主要是經(jīng)營方向出了問題。如果以自行車為例，自行車的前輪比作開店速度，后輪比作管理。初期日方管理時(shí)代由于對中國市場不了解，前輪相對較小，而中方管理時(shí)代過于注重速度，前輪發(fā)展快而后輪的產(chǎn)品研發(fā)和店鋪服務(wù)質(zhì)量不能實(shí)現(xiàn)同步。前后輪的不協(xié)調(diào)一度讓羅森成為消費(fèi)者不愿光顧的外資便利店。

在分析了這一情況后，張晟快速關(guān)掉80家沒有存在價(jià)值的門店，接著有新開了300家門店。在擔(dān)任華東地區(qū)總經(jīng)理兩年內(nèi)，張晟把開店數(shù)翻了一倍，超過過去17年羅森在華東地區(qū)的門店總和。門店質(zhì)量和服務(wù)水平有了新的提高，重振了羅森的市場地位。

之所以張晟做到了其實(shí)和他的閱歷有關(guān)。張晟曾在日本留學(xué)和工作多年，他自稱屬于知日派，身上具有日本人的嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致、追求細(xì)節(jié)、注重品質(zhì)的特質(zhì)。同時(shí)他又是中國人，了解中國的文化，有中國人效率至上、機(jī)動靈活的普遍屬性。正是這樣的特質(zhì)讓他迅速打破羅森在中國的困境，步入告訴發(fā)展的快車道。

2、羅森中國萬店計(jì)劃沒有問題

張晟告訴《聯(lián)商網(wǎng)》：“不管外界怎么看，我對羅森在中國2025年達(dá)到1萬家店非常有信心。”

據(jù)了解，當(dāng)年羅森提出萬店計(jì)劃的時(shí)候在中國只有200家店，平均每年開出10家門店，到2016年底羅森在中國門店數(shù)量達(dá)到996家，現(xiàn)在是1200多家店。張晟告訴我們年底門店數(shù)量突破1400家，2018年底可以實(shí)現(xiàn)2000家店規(guī)模。按照年開店速度保持在500家店水平，2020年達(dá)到3000家店的規(guī)模不成問題。

由每年開出10家店到每年50家店，到現(xiàn)在每年開出500家。張晟認(rèn)為只要羅森保持這樣的加速度，2025年達(dá)到1萬家店規(guī)模毫無懸念。“這個開店預(yù)估僅僅只在現(xiàn)有區(qū)域，并沒把未來新拓展區(qū)域考慮在內(nèi)。”張晟告訴《聯(lián)商網(wǎng)》。

但在張晟看來，開店是一件容易的事情，難點(diǎn)是如何確保開出的每一家店都是顧客喜歡的。羅森每年都會聘請第三方公司做神秘顧客調(diào)查，該調(diào)查會針對羅森和競爭對手門店去一下全方位的透視。

然而成績卻不盡人意，2014年神秘顧客調(diào)查只有49分。此時(shí)張晟剛剛提出新自行車?yán)碚摚�花大力氣夯�?shí)門店基礎(chǔ)和薄弱環(huán)節(jié)。經(jīng)過兩年調(diào)整，2016年神秘顧客得分到了81分，2017年上半年數(shù)據(jù)也接近80。羅森中國門店的經(jīng)營管理開始持續(xù)優(yōu)質(zhì)穩(wěn)定，甚至有幾家店還得了滿分。

可以預(yù)見羅森門店的數(shù)量增加和質(zhì)量提升是相輔相成，是一條可持續(xù)的健康發(fā)展之路，未來能量不容忽視。

3、未來布局會在兩類城市

現(xiàn)在羅森在中國的發(fā)展模式除自營外，還有區(qū)域授權(quán)、大加盟和類似超市發(fā)這樣的復(fù)數(shù)加盟。

張晟告訴《聯(lián)商網(wǎng)》“在羅森供應(yīng)鏈能夠輻射到的區(qū)域，我們采取的是大加盟模式，而在羅森供應(yīng)鏈輻射不到的區(qū)域我們選擇區(qū)域授權(quán)或者復(fù)數(shù)加盟，未來或許還有其他加盟模式。但是區(qū)域授權(quán)和復(fù)數(shù)加盟的鮮食供應(yīng)鏈必須按照我們的要求進(jìn)行改造。”

未來羅森會通過區(qū)域授權(quán)在省會城市和計(jì)劃單列市拓展。張晟再三強(qiáng)調(diào)，便利店有人均消費(fèi)杠桿，如果一個城市的人口不能支撐150-300家門店的時(shí)候，企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)盈利，進(jìn)入城市必須要有足夠的消費(fèi)需求。

基于這樣的標(biāo)準(zhǔn)要求，所以羅森在江浙滬的江陰、寧波、嘉興、鎮(zhèn)江、蘇州、張家港等都是采用大加盟模式。張晟說這是羅森自有供應(yīng)鏈能夠輻射到的區(qū)域，另外長三角地區(qū)經(jīng)濟(jì)確實(shí)發(fā)達(dá)，非常適合便利店業(yè)態(tài)的發(fā)展。

隨著江陰二號倉的啟用，而三號倉也在籌建中。未來自建供應(yīng)鏈會繼續(xù)向南發(fā)展。張晟告訴我們，現(xiàn)在杭州有110家羅森便利店，其中20家直營店，當(dāng)發(fā)展到150家店時(shí)也要建立自己的配送中心。

4、選擇合作伙伴要志同道合

張晟告訴《聯(lián)商網(wǎng)》：“羅森與其他便利店最大的不同，我們做好后輪再去配前輪。適合我們做前輪的，不一定是零售商，還有可能是開發(fā)商、地產(chǎn)商，前輪我們看中的是門店開拓能力、營銷能力、公關(guān)能力。”

羅森在選擇合作伙伴時(shí)比較謹(jǐn)慎，志同道合是雙方合作的前提。羅森前后輪的搭配能夠給到合作伙伴最大支持的同時(shí)，合作伙伴仍然有很大的自主權(quán)。據(jù)了解，現(xiàn)在各地合作伙伴的人員培訓(xùn)放在上海，但是加盟商的工資水平和薪酬考核各地因地制宜。

張晟說：“零售企業(yè)就像大千世界中的一個個物種，最火的不一定能活下來，最強(qiáng)的不一定能活下來，但是最善變的一定能活下來。羅森進(jìn)入中國到2014年才有四五百家門店，而到今天已經(jīng)完成1200家店布局。”

5、羅森善變的經(jīng)營哲學(xué)

張晟把羅森定義為小商圈制造型零售企業(yè)。所謂羅森的小商圈是因?yàn)槊咳�四百家店需要一個供應(yīng)鏈，中國幅員遼闊，只有這樣才能保證商品的因地制宜。而把羅森定義為制造型，是羅森的鮮食商品都是由自己生產(chǎn)和委托別人生產(chǎn)。羅森做好原材料和源頭控制，從來不使用半成品以防止不宜控制的情況發(fā)生。這也就不難理解羅森為什么對加盟商鮮食供應(yīng)鏈必須改造成羅森標(biāo)準(zhǔn)了。據(jù)了解羅森是連續(xù)六年榮獲“中國健康食品七星獎”的零售企業(yè)。

羅森擅長產(chǎn)品研發(fā)。張晟告訴《聯(lián)商網(wǎng)》，商品部門每周提案15-20個新品，其中NB(非自產(chǎn)商品)商品8-10個，自產(chǎn)商品8-10個。然后大家做出評議，這些提案的新品并不是全部都能通過評議關(guān)，甚至有時(shí)候一周只有一兩個新品通過評議出現(xiàn)在門店。

受美團(tuán)餓了嗎等餐飲外賣的影響，便利店的中餐受到波及，出現(xiàn)了銷售停滯情況。但對于晚餐和早餐卻影響很小，怎么辦?張晟告訴《聯(lián)商網(wǎng)》,這個時(shí)候就要善變，對午餐進(jìn)行錯位經(jīng)營，加大飯團(tuán)和壽司開發(fā)和推廣。因?yàn)楹酗堖@個剛需受到外賣影響大，那么羅森增加甜品面包和小零食。羅森根據(jù)市場趨勢新上的串燒坊也成為門店熱銷產(chǎn)品，從另一個側(cè)面也反映出羅森順應(yīng)市場變化的經(jīng)營能力。

面對有些便利店開始銷售蔬菜，張晟說，中國區(qū)域不一樣，各地建筑結(jié)構(gòu)和消費(fèi)習(xí)慣會有差異。羅森會根據(jù)實(shí)際情況作出這一調(diào)整，在農(nóng)貿(mào)市場和標(biāo)超比較弱的城市羅森也可以賣菜，關(guān)鍵還是取決于顧客的需求。

羅森的門店的標(biāo)準(zhǔn)和面積并無統(tǒng)一要求，張晟把這種門店面積的無固定設(shè)置稱作“身段軟”。據(jù)了解，在上海最小的羅森便利店只有22平米。之所以不規(guī)定規(guī)定門店面積和標(biāo)準(zhǔn)，張晟認(rèn)為還是考慮到中國各地現(xiàn)實(shí)情況，例如大連這樣的山地丘陵城市，其建筑結(jié)構(gòu)都會有區(qū)別。張晟認(rèn)為不在于門店面積大小，關(guān)鍵還是在于商品和服務(wù)。

當(dāng)今天便利店已成為人們?nèi)粘Ｉ�活的一部分，羅森中國也會根據(jù)實(shí)際情況，調(diào)整三大類型店鋪：社區(qū)店、馬路街鋪、辦公樓發(fā)展策略。

為了聚焦15-19周歲年輕客層，羅森與動漫公司進(jìn)行資源互補(bǔ)和跨業(yè)態(tài)合作，通過打造卡通店來吸引年輕群體。張晟告訴《聯(lián)商網(wǎng)》，這樣的資源互換投資小，但長期打造的卡通門店由量變引起質(zhì)變。而成為羅森的強(qiáng)IP。據(jù)了解在15-19歲這一客層中羅森已是當(dāng)仁不讓的NO.1。

6、張晟眼中的新零售

大學(xué)學(xué)習(xí)社會學(xué)的張晟看來，社會學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)都是歸納學(xué)。至于新零售是什么?大家的爭論毫無意義，需要零售人不斷實(shí)踐探索才能得到最終結(jié)果，現(xiàn)在每個心中有著自己理解的新零售模式，只有經(jīng)過市場和時(shí)間的洗禮，才能最終得出新零售到底是什么樣子。

但在張晟看來，零售是到了該變革的時(shí)候。但變革的主線一定是圍繞著顧客需求的變化而變化。當(dāng)前炙手可熱的無人商業(yè)，業(yè)內(nèi)爭論的焦點(diǎn)一直是站在零售商的角度討論減少了多少人員，節(jié)省了多少成本。但是有誰是站在顧客的角度來考慮這一商業(yè)模式呢?

羅森就像大海中航行的巨輪，面對零售變革的驚濤駭浪，正迎浪而行，身后留下朵朵漂亮的浪花!

10月11日張晟也將出席在烏鎮(zhèn)舉辦的2017聯(lián)商網(wǎng)風(fēng)云會，作為對話嘉賓將分享羅森的聚客之道。

（來源：聯(lián)商網(wǎng) 程相民）