招人、開人就像談戀愛，牽手容易分手難�？上�事實是殘酷的，談戀愛是情��，開公司更要靠理性。
態(tài)度不端的“痞子”型員工、勤而無功的“老�！毙蛦T工，到底怎么開才合適？
小編提示，文末有彩蛋！

Fire Fast說的是要不留情面地解雇態(tài)度不對的人，而且要以最快的速度，不然整個團隊都會被迅速帶壞。因為一個消極的人，會讓大家都變消極。我覺得這一條在99%的情況下都是真理。

創(chuàng)業(yè)公司的團隊規(guī)模很小，要每個新員工都能完全契合公司太過于理想了。

對于一個早期團隊，人才當然非常寶貴，很多事情都可以容忍，但該開掉的人（甚至是請走的合伙人）如果拖著，從來都不會有好事。

創(chuàng)業(yè)的過程，總是會有新的人加入，舊的人離開。如果最終不能把公司做成，在公司里交朋友，做好人是沒有意義的。

你并不能保證招的每個人都適合公司，如果一個人不適合，以后也很難會改變。與其抱著幻想，不如趁早說再見。

在我認識的初次創(chuàng)業(yè)者里，幾乎沒有幾個能一上來就做到快速果斷地開除不合適的員工，但幾年過去，他們沒有一個不承認自己當初不夠快。

我有過兩次教訓，一次是別人的，一次是我自己的。

我曾經(jīng)加入的一家創(chuàng)業(yè)公司，CEO從來沒有在任何公眾場合說過任何人的壞話，也沒有在一對一的場景下嚴厲批評過對方，并且，任何人要離職的時候，都盡力挽留。然而，這只是表面的假象。當真的有人離職并且對公司或者CEO略有微詞的時候，他的回擊毫不客氣，和挽留時的口氣并不一致。這說明其實這人在CEO心目中或者本來就是想開掉的，或者并沒有多么想留著。

后來，這家公司迅速成長到近百人的規(guī)模，然后斷糧了。戰(zhàn)略上沒有選對產(chǎn)品方向、過于自信，這兩件事當然也是很重要的因素，但沒有果斷開人絕對是負面作用的，因為到后來非常明顯有一部分人的工作不斷延期和調(diào)整，甚至私自做外包，而早期的員工大部分是CEO的熟人（甚至內(nèi)部之間也是熟人），而為了給后來招進來的人提供空間和權力，分出了不同的獨立部門，這在創(chuàng)業(yè)公司早期絕對是分散資源的大忌，而這一切的根源都是人的問題。

一般來說，開人最糾結的無非是自己的情緒。

比如說這人好不容易才談進來的，大家又挺喜歡他，挺可惜；比如說這個員工挺努力，但是就是學得太慢，是不是應該再給多給點時間；比如說這個員工雖然做的不夠好，但這個崗位就他一個人，如果開了進度大受影響；比如說是不是我自己出了問題，管理不當或者用人不當，導致他的業(yè)績不好；比如說是不是他的壓力太大或者最近有些個人因素，熬過去可能會好；比如說招人太難，搞不好再招不到更好的人……

這一切的一切，都類似于談戀愛時候不愿意分手所找的理由。可惜事實是殘酷的，談戀愛是情感，開公司更要靠理性。

即便業(yè)務會慢下來，即便你還很嫩待成長的東西很多，即便他很優(yōu)秀只是分不清楚優(yōu)先級……只要他不是你公司此刻狀態(tài)需要的人，趕緊換，或許還有活下去的機會，將就著用，讓其他員工不斷感受和強化你的用人觀，即便公司短期之內(nèi)沒大礙，長期看早晚也會完蛋。

而在用人問題上，我自己的一次創(chuàng)業(yè)的過程中更有切膚之痛。

當時我做的是游戲，所謂三駕馬車（策劃、程序、美術）我是策劃那頭，而程序和美術的負責人都有非常長時間的工作經(jīng)驗，但實際過程中遇到的情況根本不在意料之中。首先，因為兩位都是久經(jīng)沙場，所以在內(nèi)部各領域的工作中基本放權，但在沒有足夠磨合的情況下倉促開工，出現(xiàn)的情況就是無法讓公司的全部力量形成合力，反而減弱了原先的力量。

出于產(chǎn)品差異化、美術風格變化等原因，產(chǎn)品之初在產(chǎn)品內(nèi)容規(guī)劃上，各自基于成熟產(chǎn)品做了自以為不會帶來風險的大量改動，美術規(guī)格進行了重新設計、最主要的玩法也進行了重新設計，結果光demo過程帶來的無效工作量就長大7到10個工作日。本質(zhì)就是，在策劃細節(jié)、程序細節(jié)、美術細節(jié)存在于各自腦海，互相并沒有完全理解一致之前就開工，導致了返工。

而更大的問題并不在這里。美術團隊當中有一個韓國人，是投資人介紹來的，非常重視，也是核心人員。這個韓國人剛做了一款大型游戲，所以堅持要利用已有的資源進行調(diào)整修改，理由是——“投資人希望產(chǎn)品能快點出”。雖然經(jīng)過技術流程檢驗基本過關，但在中期制作的時候，才深深地發(fā)現(xiàn)對已有資源導入引擎這件事過于樂觀了。同樣的參數(shù)設置，就是不正常，因為在不同的編輯器和工作流程下產(chǎn)出的素材，并不能做到完全兼容，而每一點技術上小的配合調(diào)整過程都帶來時間的消耗，花費了大量時間在這方面的技術攻關。

比這更糟糕十倍的是：溝通嚴重不足和障礙。

眾所周知，正常的游戲制作流程，應該是策劃出設計方案，程序和美術定規(guī)格，美術生產(chǎn)素材，策劃或程序?qū)�入。前面提到資源導入的適配浪費了大量時間，這件事如果在設計之初可以面對面反復溝通、現(xiàn)場嘗試并驗證，本來是可以避免。但對方是韓國人。語言不通，大量的產(chǎn)生交流歧義，經(jīng)過反復嘗試，后來定下來的方案是所有的工作都寫下來，翻譯好，對方看過之后再寫下來，翻譯后發(fā)回。有時候本來當面兩句話可以說清楚的事情要花兩天斷斷續(xù)續(xù)才能敲定。

舉個例子：場景，韓國人問主程做多大合適，主程說做多大都可以（這里有基于特定實現(xiàn)方案的潛臺詞）。這里主程基于美術既然是個老資歷，應該知道這個實現(xiàn)方式，并且會按照這個來做。但恰恰好不是。最終發(fā)來的資源超出了手機的硬件限制，而返工又會浪費更多的時間（之前已經(jīng)浪費了一些），最后只能通過雙方妥協(xié)形成一個非最優(yōu)方案，但這導致了雙方的不信任感。在溝通不便情況下導致了大量誤會。

這位韓國人過去參與的產(chǎn)品因為規(guī)模比較大，所以其實是用近似內(nèi)包的方式完成的工作，但創(chuàng)業(yè)做新產(chǎn)品，會增加無數(shù)倍的技術細節(jié)、美術規(guī)格需要討論，隨時修改。這種情況下，策劃提供思路、美術提供資源、程序加邏輯，再由美術實際操作引擎以達到最終效果，最終策劃驗收，環(huán)節(jié)緊緊相扣，容不得閃失。

而我一直沒有讓這位韓國美術離開團隊的原因，可能有投資人的因素，有其能力的因素，有其積極態(tài)度的因素，有其加入時間的因素，總之不管是什么因素的綜合，最終過了很長時間才做出決定，導致主程的情緒和態(tài)度深受影響。而進度的拖后，帶來了一系列影響。

所以說，當老好人是沒用的，很多過去的同事都會認為孫志超（本文作者——小編注）是個老好人，但這毫無卵用，不能把事情做成，你的合作者，你的員工最終只會認為你是一個糟糕的人。

其實，不合適這個理由，實在是再真實不過，很多被辭退的員工當時可能并不能理解。但我認為一個成熟的人，早晚會成長到對當初解雇他的人所說的一字一句（如果是我這里所說的正當原因）感同身受，盡管當時會如此不解自己到底做錯了什么要被解雇。

所以說，想著自己怎么改進，怎么讓你的員工工作得更好，怎么因人而已調(diào)整管理方式，怎么多方協(xié)調(diào)頻繁交心……這些在創(chuàng)業(yè)公司當中都過于奢侈。你要做的，只能是接受現(xiàn)實，絕不妥協(xié)，永遠只請最合適的人。

當然，開人也是有優(yōu)先級的。

態(tài)度有問題的一定是第一時間要開掉的，不管能力有多強，因為——公司當中任何不是你每天接觸的員工之間都有自己的小江湖，他們洞悉公司的現(xiàn)狀和變化。

CEO的行為默默影響著每個人的大大小小選擇——我還是照老板意思做好了、我還是跟大家留到十點走好了、我還是跟老板多喝酒好了、我還是盡量少做少錯好了、我還是把看到的問題吞下去好了、我還是早點離開這個沒前途的地方好了……

沒有任何面試過程能完全洞察員工內(nèi)心對公司熱情與否，畢竟要假裝熱忱太簡單了。當某人第一次犯錯的時候，也許只是疏忽，但相同或者相似的問題出現(xiàn)三次以上而這個人過去又很優(yōu)秀的時候，一定是他對工作不上心。這種壞態(tài)度開始傳染，影響不可遏制。

而且很多時候，口碑很好的一些人，其實也會有態(tài)度問題，尤其是他和你，或是你的公司氣場不對付的時候。到這種時候，任由別人評價你如何不會用人，只能速度請走。

這里面CEO唯一能做的是，給員工安排工作的時候，不斷告訴他為什么要做這個工作，為什么要讓他做，每次都說，讓他從根本上接受和認知公司的文化和愿景。

對于公司理念或產(chǎn)品缺少熱情，甚至是根本沒有意識到自己對公司不抱熱情的員工，無論以什么形式最后都會浮出臺面。當你解雇了這類員工，原本的團隊凝聚力和自我價值都會有所提升。

然后是勤而無功的老牛型員工。這種人往往最難辦，不管是從內(nèi)心意愿還是輿論壓力角度。這種人的人緣還總是特別好，又非常勤奮，但就是做不好事情。這時候，只能早下手，因為他人緣好，呆越久自然越好，被開掉的時候?qū)�公司的影響也越�?/span>。

這種人緣好的員工，切記不要突然開人，要給他發(fā)警告，把不滿意表達出來，書面發(fā)給他，給他設置一個觀察的期限，明確地告訴他期限過后有被開掉的可能性。而且，這件事可以公開說出來，或者不便說出來的時候想辦法“透露”出去。

我們都知道，絕大多數(shù)領導解釋一個員工離職的原因都是身體不好、換城市、要創(chuàng)業(yè)等狗屁原因，但這對于創(chuàng)業(yè)公司毫無意義，大家都不是傻子。

作為創(chuàng)業(yè)公司，應該要足夠透明，隨便說什么都行，任何人走，都很透明地告訴大家前因后果，并相互印證，這樣大家都看在眼里，逐步積累起共識。

說到底，開人這件事就是要未雨綢繆。在你感覺到某個部門的效率或者某個模塊的進度明顯反常的時候，盡早往里多放一個人。

有時候，你會說怎么做了這么久，應該早就可以完成吧。他一定會說因為這問題那原因，然后天知道是不是。這時候數(shù)據(jù)是最公平的指標，周報的內(nèi)容、完成的質(zhì)量，兩個人的表現(xiàn)必然不同，很快你會有個評估，讓你做出開掉還是留下的決定。

真正到了開人的那天，一定要做好準備，晚上睡飽，胡子刮凈，神清氣爽，面露喜色，表面功夫做足。因為員工知道這個消息，他可能會難過，可能會冷笑，可能會解脫，也可能不同意你的說法，但如果你毫無應對會引起他的焦慮感，所以你先準備好讓他最能接受的說法說出來，再應對他的說法。

畢竟，這關系到對方的生活，讓他們也有開口發(fā)言的機會，告訴他從公司的角度怎么看他的表現(xiàn)以及為什么會這樣看。有時候真相會有些傷人，但讓他知道原因比心知肚明的欺騙更顯得磊落。

開人快，還不僅僅體現(xiàn)在決策上，開的過程也要快。有時候你明知道要把某人開掉，但接手的人還沒來，招人又要時間，所以總是會選擇讓他先繼續(xù)做著，一邊慢慢找人。悲劇來了：他既然知道一定會走，所以顯然不會好好干活，沒事說不定還左評論公司一句又評論項目兩句，然后公司里不知道他要被開掉的人會覺得愈發(fā)莫名其妙。

所以如果有個人你明確知道他是要走的，哪怕你不管它把這個工作扔在那里都沒事，但這個人，你要立馬讓他走。因為Fire Fast容易，Hire Fast難，著急招人不免出問題。

要裁的人，必須當機立斷，不然拖著只有更大的負能量。

最后，永遠不要動慈悲的念頭，這也是一種自戀。我看到很多的情況都是，被開掉的員工在新的環(huán)境里并不見得比之前差，也就是說你并沒有害人。如果你覺得對不住他，說實話，多給點錢，大多數(shù)時候他非但不會怨恨你，后來說不定還會說你的好話。

早點開，讓他有更匹配的地方，即便是在大公司養(yǎng)老，也勝過在你這里承擔風險并且不被認可。如果一個人能在對的公司，有好的領導者，并且熱愛自己的工作，那么無論公司出身為何，終會有成功的一天。

無論如何，對員工或公司來說，在發(fā)現(xiàn)彼此不適合后能立即分道揚鑣是再好不過了，這才是真的慈悲。

彩（che）蛋有的人開除員工會導致自己的憂郁，因為他過于有原則和自我要求，他們像是“勞動動物”（animal laborans），那種會剝削自己的動物。他們會抱怨：“為什么我沒有做到�！钡�這種情形只有在一個相信“沒有什么是不可能”的社會才可能出現(xiàn)。

自身的能力達到極限的狀況下，仍然要求自己做出成果或貢獻心力（Nicht-Mehr-Können-Können，亦即“不再能夠的能夠”），將引發(fā)破壞性的自我譴責和自我攻擊行為，功績主體于是陷入與自身的戰(zhàn)爭中，而憂郁癥**就是這場內(nèi)在戰(zhàn)爭中的傷殘者。

憂郁癥是人們深受過度積極正面之苦所引發(fā)的社會疾病，而它反映的，正是自己對自己發(fā)動戰(zhàn)爭的人性。