聯(lián)商專欄：日本服務(wù)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)性協(xié)會組織的“2017年度日本版顧客滿意度指數(shù)”超市類調(diào)查中，OK超市獲得顧客期待、知覺品質(zhì)、知覺價值、顧客忠誠以及顧客滿意6項(xiàng)指標(biāo)中的5項(xiàng)第一名。

1967年創(chuàng)業(yè)的OK超市以東京·神奈川縣為中心，大約經(jīng)營100個店鋪，已經(jīng)連續(xù)7年榮獲顧客滿意指標(biāo)第一的殊榮。第二名的是會員制超市好事多（Costco）、第三名是關(guān)西地區(qū)的萬代超市。

為什么總是OK超市第一？

一、把價廉物美（良い商品を低価格で）的理念發(fā)揮得最好。

OK超市采取“高品質(zhì)·每日低價”，即EDLP（Everyday Low Price）銷售策略，不設(shè)特賣，始終是同樣的低價。他們經(jīng)常到競合店調(diào)查價格，發(fā)現(xiàn)自己點(diǎn)的價格高了，立即變價，顧客要是發(fā)現(xiàn)周邊哪個店價格更便宜，告訴他們，他們也是立即變價；厲害的是，他們直接把變價的理由在POP上標(biāo)示出來（見下圖所示）。

家電店有這樣干的，一般超市做到這樣徹底的，真是稀奇了。這樣一來，打折促銷帶來的各種間接管理成本，在他這里完全不存在，顧客光顧也非常省心，不用擔(dān)心因?yàn)槭裁磿r候某種商品打折促銷而買虧了。

實(shí)現(xiàn)低價格的另一個重要策略是看準(zhǔn)暢銷單品，鎖定商品數(shù)量。他們在采購時不是看占最大銷售份額的商品，也不是選擇類似暢銷品，而是依靠自己的獨(dú)特分析判斷，大批量買進(jìn)單品，導(dǎo)致采購成本下降。整體表現(xiàn)在標(biāo)牌售價，比其他店要低8%左右，商品組合銷售的結(jié)果，2017年銷售額同比增長22%，與生產(chǎn)廠家的交易額同比增加了2.7倍，顧客、零售商、生產(chǎn)商三方得利。

OK超市深度采購單品的做法，并不排斥與其他制造生產(chǎn)商合作。他們在店鋪樹立一塊牌子，叫“意見卡”（ご意見カード），顧客如果希望購買其他生產(chǎn)商的商品，他們也會及時聯(lián)系采購，只不過商品采購成本控制的原則方法不變。

在一些號稱數(shù)據(jù)化運(yùn)營的零售商看來，這是很傳統(tǒng)的運(yùn)營手法；和新零售技術(shù)以及新零售理念都不太沾邊，但是在OK超市就獲得成功了。

筆者認(rèn)為，這是一種市場化體制下企業(yè)責(zé)任和職業(yè)擔(dān)當(dāng)精神在起作用。依靠這一點(diǎn)支撐著業(yè)務(wù)運(yùn)營始終在高專業(yè)水準(zhǔn)上，確保企業(yè)不會被庫存積壓之類背后的主觀因素整垮。恰恰是這種在人為因素的作用下干預(yù)運(yùn)營的機(jī)制問題，即使有先進(jìn)的數(shù)據(jù)技術(shù)輔助，也很難避免重復(fù)出現(xiàn)。

二、OK超市把低成本運(yùn)營管理做到了簡約、極致

到2011年，OK超市在沒有貸款情況下，年增長30%，是名符其實(shí)的低成本企業(yè)。

1928年出生的OK社長飯?zhí)飫裣壬�（見下圖）說過，在管理上，除了必要的人工費(fèi)、設(shè)備投資之外，必須全力改變不經(jīng)濟(jì)、不合理的作業(yè)習(xí)慣。在管理上，OK超市采取了科學(xué)加人性化的獨(dú)特手段，很多手法即傳統(tǒng)又別出心裁。

改變一般超市的商品陳列方法，對于部分品類特別下功夫，比如精肉、魚等商品，不用托盤、而用塑料袋真空包裝。生魚片也不包裹塑料薄膜，盒飯、沙拉、生魚片等的醬油、壽司等調(diào)味汁，不是組合在一起賣，而是各個包裝各賣各的，回到原來的單品銷售狀態(tài)；啤酒和果汁飲料，沒有低溫冷藏箱，全部是常溫陳列。

包裝袋6日元一個，比其他超市要貴一點(diǎn)，老顧客都自己準(zhǔn)備購物袋。店鋪也準(zhǔn)備一些能用的舊紙殼箱，顧客要使用的話可以免費(fèi)拿走。使用購物車要交100日元硬幣押金，用完放回原處以后取走押金。由此，OK超市節(jié)省整理車人工費(fèi)、購物袋材料費(fèi)、垃圾處理費(fèi)，類似這樣從每一個細(xì)節(jié)，盡全力打造節(jié)約型店鋪。

OK超市有一個OK會員俱樂部，不要入會費(fèi)、也不要年費(fèi)，只需要交成本費(fèi)200日元。2017年3月份，會員數(shù)量達(dá)到419萬人。OK超市僅在東京都區(qū)域發(fā)展，店鋪數(shù)量增加又很慢，在沒有網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品參與“拉粉“的情況下，獲得這樣規(guī)模的會員支持，非常不容易。

在營銷方面，取消廣告熱門品、限期特價品。持續(xù)的低價銷售策略，庫存不會出現(xiàn)忽高忽低需要不斷調(diào)整的現(xiàn)象。所以在2004以后，OK超市全部采取自動補(bǔ)貨入庫，不需要一般超市常見的對外宣傳用的特賣海報。店鋪內(nèi)部的POP也是選擇普通A4紙張，黑白打印。如果別的超市有特賣活動，也要追隨他們的低價格，及時調(diào)整。

除了前面提到的店鋪有一塊顧客意見卡，還有一塊正直卡（オネストカード）（見下圖），直接表明商品的真實(shí)特征，比如，“連陰雨天氣，蔬菜質(zhì)量不好，少買一點(diǎn)，等天氣好轉(zhuǎn)再多買”，“本期西瓜甜度不夠，適合糖尿病患者使用，喜歡吃甜度高的顧客請再等等”。把真實(shí)情況直接告訴顧客，用行動傳遞一種正直的經(jīng)營品德。

筆者深切感到，這份社會責(zé)任感和商品進(jìn)價空間的把握，是對經(jīng)營團(tuán)隊的極大挑戰(zhàn)!在具備大數(shù)據(jù)做輔助的背景下，不知道國內(nèi)誰家可以接近或?qū)崿F(xiàn)這個水平?筆者耳目閉塞，很想知道、拜訪學(xué)習(xí)。

在員工激勵方面，雖然成本把控非常嚴(yán)格，可是在現(xiàn)場，員工沒有感覺到嚴(yán)格削減克扣經(jīng)費(fèi)，必要的該花的錢還在花，員工獎勵政策超出業(yè)界平均水平，對于店長、主任、本部采購經(jīng)理擔(dān)當(dāng)經(jīng)營數(shù)據(jù)責(zé)任者完成任務(wù)者，給予以一個季度工資獎勵，特別獎勵最高達(dá)到年收入60%，也就是說年收入1000萬日元的人，最高可以獲得1600萬日元收入。該社年輕員工，最快6年可以當(dāng)?shù)觊L，有一批20多歲的店長，這在日本企業(yè)中確實(shí)是少見的。2010年開始，對于接待服務(wù)能力突出的員工頒發(fā)太陽花紀(jì)念章，2013年開始，審核員工服務(wù)接待數(shù)據(jù)，吸收優(yōu)秀的員工加入“天使小組”。對于金牌收銀員獎勵的御木本珍珠（Mikimoto），在同業(yè)界看來簡直就是屬于奢侈水平。

最后看看綜合效益，由于地處東京都區(qū)域經(jīng)營，店鋪的租金水平比行業(yè)平均水平還要高一點(diǎn)。從2007年的運(yùn)營管理成本費(fèi)比較看（見下圖），OK超市成本費(fèi)是永旺的一半左右，在近幾年的經(jīng)營中每年選擇合適的店址開設(shè)2、3家門店，理智低調(diào)、不過分?jǐn)U張。

根據(jù)新日本超市協(xié)會《2018年超市白皮書》公布，2017年3月，OK超市的銷售額為3309億日元，同比增長7.7%，經(jīng)常利潤率4.4%，超過業(yè)界平均2.2%的一倍。

三、還是想要感慨幾句

OK超市沒有什么時尚化大數(shù)據(jù)概念支持，老老實(shí)實(shí)做經(jīng)營。雖然規(guī)模不算巨大，但是顧客感覺很貼心，因?yàn)镺K超市做的太地道、太到位了。

相比較而言，中國超市跟隨新零售思潮，在倡導(dǎo)數(shù)據(jù)化、社區(qū)化等一系列新概念，有的在積極實(shí)施落地，這是積極的趨勢。同時，我們必須腳踏實(shí)地看到，零售商業(yè)的根本始終圍繞在顧客和商品之間。如何把服務(wù)營銷展現(xiàn)得更正直化、更簡約化，徹底剝?nèi)ヌ擃^巴腦的噱頭;如何為顧客提供更有價值的物美價廉的商品，努力擠出額外附加給顧客的水分，這才是回歸正道。

共同努力吧，與經(jīng)營先驅(qū)相比，我們說的太多、做的太少，差距真的很大。

（來源：聯(lián)商專欄作者 潘玉明）