編者按：2017年底，北京市商務委等四部門印發《進一步優化連鎖便利店發展環境的工作方案》，針對便利店存在的店鋪選址難、運營成本高、行政許可周期較長、搭載服務種類有限等問題，提出了具體的改革方案。按照方案計劃，到2020年，本市連鎖便利店數量將達到3000家左右，其中中心城區達到2000家以上，實現中心城區社區全覆蓋，24小時便利店占比達到50％以上。

業界認為，北京便利店的發展進入了黃金時代。在2018中國便利店大會前夕，《零售老板內參》特走訪了北京的主要便利店品牌，并推出系列報道。本文是《北京便利店系列專題報道》第九篇也是最后一篇，前序系列報道請關注文末鏈接，敬請關注。

在北京市海淀區，住在那里的人們很少有不知道或者沒去過超市發的。作為一家深耕海淀市場的零售業國企，超市發針對不同的客群早已摸索出了不同業態，用趙萌的話說，有專門針對大爺大媽的業態，有專門針對職場媽媽的業態。但是即便如此，看著社區里來來往往漂在北京的年輕人，超市發也總覺得少了點什么。

一個大膽的嘗試從醞釀到成型，不過幾個月的時間。2017年5月，超市發董事長李燕川與日本羅森高層會面，雙方幾經磋商，7月，雙方在京簽署合作協議，8月，三家打著“超市發羅森”招牌的新型便利店齊刷刷亮相北京海淀。從商討合作到開店，前后不過用了三個多月的時間，連日本羅森都說，沒有想到你們的國企這么速度。

超市發為什么要做便利店？超市發和羅森又是如何合作的？他們的合作會給本土的便利店市場帶來哪些啟發？近日，超市發副總經理趙萌接受《零售老板內參》專訪，詳細解讀了“超市發羅森”這個中日合璧品牌的背后故事。在消費者的印象中，超市發是非常接地氣的零售商，而羅森又是一板一眼的經典便利店品牌，這兩者的基因究竟是如何在便利店這個小小空間內產生化學反應的？下面就是他們的故事。

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為什么選擇便利店

其實，就商超業態的便利性來說，超市發已有的業態并非不能覆蓋，超市發這些年也有一些小業態突出社區屬性的門店開出來。但是，旗幟鮮明的打出“便利店”這個招牌，和羅森的合作才是真正的開始。

2017年8月，超市發羅森在北京3店齊開。為什么一次推出三家門店，趙萌表示，這三家門店，代表了不同類型。

比如，超市發羅森的花園路店，這個店的位置是兩面臨街，俗話說叫金邊銀角，而且門頭較長。距離這家店不遠的位置，就是北京著名的北醫三院。羅森方面看過以后對超市發說，這是最適合開便利店的模樣。同樣，同期開業的萬柳店也是街邊店。

但是，在沒有便利店業態的時候，花園路店的前身是一個復合業態的生鮮菜店，并沒有充分發揮出這家門店的位置優勢和潛力。這也是超市發方面堅決要引入便利店業態的原因。作為零售商，物業等資產是基礎條件，超市發在海淀地區有著非常好的基礎，就像大廚做菜，同樣的食材，以前只能做中餐，只能滿足喜歡中餐的消費群體，現在有了便利店就好比手中多了一樣手藝，也可以做西餐，服務群體的范圍也擴大了。

在超市發羅森的合作中，有不少門店都是要在現有物業和門店的基礎上因地制宜的改造。比如同期登場的羊坊店，周邊是復合商圈，有寫字商務樓，也有中學（五十七中）和小學（羊坊店第五小學）。考慮到這種客群結構，超市發方面也做了個有意思的嘗試，就是“進一個門，逛兩家店”。

進門以后，左邊是合作的羅森便利店，右邊則是生鮮菜店。這樣的混搭毫無違和感，而且做到了客流共享。“你會發現，想去買菜的老人買完菜，也會順便去看一眼便利店，同樣，來便利店的年輕人，也會順便去旁邊買個水果。”趙萌說。

這還是感性的認識，數據顯示，這家店原來的日商（生鮮菜店）大約是5萬塊，周末到6萬塊，營業面積大約400平方。但是切出去100多平做了便利店，原來的營業額不僅沒有下降，反而一天增加了23000元的銷售。

這種因地制宜根據物業格局主打復合業態的玩法，在超市發羅森后來的拓展中屢試不爽。目前，超市發羅森在北京一共有9家便利店。起初，業績最好的一直是花園路店。但是超市發羅森四道口店開出后，業績超過了花園路店。

四道口店

四道口羅森店是典型的復合業態，而且組合非常大膽，是便利店+書吧+貢茶+鮮花的模式，24小時營業。消費者除購買日常生活所需商品外，還可以點一杯飲品在書吧內休息閱讀。《零售老板內參》實地探店看到書吧里經常是滿座。為什么書吧這樣的慢生活業態在這里會受到歡迎？這和四道口店獨特的地理位置有關。該店位于海淀區學院南路，周邊被北京交通大學、北京師范大學、北京郵電大學、中央財經大學等10多所著名高校所包圍著，因此，書吧+貢茶的這種組合也是非常有針對性。

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緊密的雙打合作

對于四道口便利店，外界還有一個更直接的稱呼：“非典型便利店”。誰也沒有想到，在一個中日合作的項目中，卻能夠出現大膽的嘗試。

在行業人的印象中，日系便利店之所以被國內同行推崇并廣泛學習，其中原因之一就是業態已經非常成熟，無論前臺的門店陳列布局還是后臺的供應鏈體系，都已經高度標準化。對于一家新開門店，裝修時用什么風格、色調、乃至材質，都有嚴格的要求。那么，對于超市發羅森的種種新嘗試，羅森方面是怎么看的？

羅森北京公司總經理阪下豐范對《零售老板內參》表示，雙方管理層對于便利店有著緊密的溝通和協作。超市發方面做的一些創新性的調整，日方也很贊許。

羅森在中國市場與不少本土零售商都有合作，與超市發的合作屬于“大加盟”合作，在海淀市場，雙方的合作屬于“優先級很高”的合作，雖然不是排他協議。羅森方面表示，選擇超市發合作是因為第一雙方理念高度契合，第二，超市發在零售行業積累的本土化經驗也是羅森看重的。“我們的理念是讓共同生活的城市變的更美好，生活在這個城市里面的人很多，除了顧客以外，還有所有的合作伙伴、供應商，包括我們的員工，其實都是生活在這個城市里面的伙伴。所以從這個理念上大家能夠達到一個理念上的共通，有一個共識。”

趙萌表示，超市發和羅森的合作更多的是借助羅森對于便利店的深刻理解和供應鏈體系以及成熟的門店管理體系。最早一批門店的員工也是由羅森培訓的，包括去日本的羅森大學學習，羅森也會派督導到門店來。隨著開店經驗的成熟和門店數量的增加，目前超市發羅森的門店自己已經可以擔當內部培訓的重任。為超市發羅森后面的發展儲蓄人才。

按照計劃，2018年超市發羅森的總門店數將達到20家，2019年和2020年將再各開出10家門店。

羅森方面表示，相對于數量，他們短期內更加看重門店的質量。對于北京市場，外資品牌對于市場的難度有相同的認知，所以對于大加盟品牌，羅森也是把門店質量先放在首位。這里的門店質量，不僅包括營業額等硬性指標，也包括門店的商品、運營和管理，要有“羅森的感覺和味道”。

花園路店

比如，在商品層面， 目前超市發羅森完全繼承了日系羅森的特色商品。雖然自有品牌是兵家必爭之地，但是趙萌也表示，短期內不會考慮研發“超市發”的自有品牌。

不過，在一個本土市場，總有一些特殊情況。比如超市發羅森門店羊坊店在裝修時，就沒有替換原有的地磚。“因為那家門店的地磚是水磨石的，這種材料現在很少了。”趙萌說，后來日方也采納了她的意見，并沒有按照原有的裝修模板來做。超市發方面為什么堅持不換？因為水磨石反而能夠突出服務場景的歷史感。

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便利店就是小清新

對于一家做了多年超市的企業，當有了便利店業態以后，究竟會帶來什么改變？便利店和超市經營起來又有什么不同？

趙萌表示，她和店長們也交流過，店長們很多都是以前超市系統的，他們普遍感覺便利店在前臺做的更“輕”，也就是更簡單。從門店管理操作來講，超市生鮮賣場的管理需要把控的細節非常多，這里說的生鮮概念包括凈菜，不僅是包裝水果。而凈菜對于便利店還是稀罕物。所以這些店長會覺得前臺操作簡單了很多。

但是另一方面，便利店比較大的挑戰在于預訂貨。訂貨的頻次高了很多 ，品種的選擇都需要仔細考慮。這方面更需要對客群的了解和快速反應，看“客”下單。

對于超市發而言，過去多年的積累， 使得超市發對于海淀區的中老年客群非常了解，深耕海淀，深耕社區是超市發的立足之本。但是超市發也意識到，隨著經濟結構以及城市流動人口的變遷，中等收入群體越來越多，越來越多的8090后在引領著新的消費趨勢，抓住這部分人群，才能適應新的市場變化。

“以前，我們的門店在社區是做一家人的生意，現在，便利店可以做一個人的生意。生鮮超市是做開火（做飯）的生意，而便利店，是做不開火的年輕人的生意。”趙萌總結說。

也唯有此，深耕海淀深耕社區的超市發才能實現全年齡段客群的“全覆蓋”，超市發羅森的出現，恰恰是補全了一個完整的零售業態拼圖。

即使沒有便利店，超市發對于存量資產也正在進行持續不斷的新業態改造，接地氣一直被認為是本土零售企業的優勢，像超市發這樣的老國企也一直在苦練內功。至今在超市發門店還可以看到醒目處的標語：“海淀國企，放心品質。”為什么突出國企這兩個字？“因為你是國企，我們的采購到田間地頭去，農民都會覺得對國企有天然的信任感。”趙萌通俗的解釋說，一般社區老百姓還是認為，國企代表著不是逐利為先。這種印象正是超市發的根基所在。

但是現在的超市發，除了要內功要根基，也要看顏值。在這個看臉的時代，零售業也不能免俗。許多超市門店在趙萌看來確實到了需要改造的時候。“接地氣可以，但是不代表接地氣就得土。”趙萌說。

在超市發管理層的推動下，越來越多的門店煥然一新，給人耳目一新的感覺。而天生小而精干的便利店在此時出現，也可謂恰逢其時。在趙萌看來，便利店天然就具有“小清新”的感覺。

超市發已經深深的打上了北京的烙印，現在這個烙印上又增添了新的色彩，“和上海弄堂的精致不同，北京的感覺就是講究大氣，什么都要大。”正因此，大大的北京曾經被認為不適合發展小小的便利店。不過，看看超市發羅森推出的一個個“非典型便利店”，看看便利店里那些來來往往的年輕面孔，還有什么在這里不可能發生？

（來源：零售老板內參 房煜）