聯商專欄：隨著房地產進軍社區超市、電商進入便利店業態，全國似乎都在瘋狂跑馬圈地，一些企業一天開出幾家店鋪的速度，號稱一年開出幾百上千家店鋪，外資羅森便利店也出現了一天同時開出幾家店鋪的情況，便利店的競爭異常激烈，看似一片繁榮景象，其實管理非常堪憂。

前段時間，聯商高級顧問團主任周勇教授談到了“經營便利店需要慢功夫”，其實，人才培養也需要慢功夫，人才梯隊建設就像“懷孕”，3個月后才有效果，10個月后才有結果，可惜企業在人才培養過程中“流產”的太多。

為什么連鎖招人如此難？

突然發現零售人才越來越值錢，對于便利店、社區商業更是如此，無論是空降，獵頭，還是內部培養，誰能吸引人才，用好人才，才能立于不敗之地。零售行業越來越需要的是綜合實力，是思維創新的較量，專業能力以前是100％的重要，在如今只是重要的一部分。

新零售企業需要的人才不再是單一人才，需要綜合性自主人才，懂便利店、懂社區超市、懂生鮮、懂線上……

要能寫、能干、能講、會教，能獨立思考的人才，這樣的人才在人才市場上是招聘不到的，只能靠企業自己培養。

小公司特別是創業公司越來越難招到人了，員工都奔著福利高且收入穩定的大公司去了。但是你看朋友圈，這些招不到人的老板們依舊樂此不疲地給員工洗腦打雞血：你的努力老板都看得見；罵不跑的員工才是好員工；老板不狠員工不強……靠打雞血的企業，只是曇花一現，最終還是得讓員工滿意，員工滿意才有工作的激情，才會有服務的品質，才會有顧客的滿意，最終體現在企業的盈利能力上。

內外資便利店在人才培養上的區別

①對培訓的認知和標準體系的建立

外資便利店：從籌備公司開始，就非常重視培訓部的人才梯隊建設，經過不斷的淘汰與篩選，建立了完善的員工培訓、晉升體系，誰離職也不會影響日常的工作。

內資便利店：大部分公司成立初期，沒有培訓部，即便是有培訓部，也是隸屬人力資源部，只是做一些簡單的企業文化、工資考勤、懲處罰條例等等工作。

外資便利店：打造三個月一晉升的體系，按照新員工、班長、副店長、店長不同層級進行培訓，培養一個店長至少得一年時間，店長在接任的時候，還有OFC（經營指導員）每周在店鋪兩次的指導（每次不低于2個小時），這樣培養出來的店長，認同公司的企業文化，對于店鋪操作了如指掌，穩定性好。

內資便利店：把培訓當成員工福利，沒有固定流程，發現問題之后，再展開培訓，查漏補缺，缺乏持續性。培訓框架不成體系，各種標準不成文，培訓的人一旦離職，培訓又得打回原形，又得按照下一個人的“標準”重新培訓。因此，標準體系難建立，難復制；嚴重制約公司的連鎖化復制發展；

其它的都可以模仿，唯獨人才梯隊建設模仿不了，它需要在時間上的沉淀，日本7-ELEVEn之所以強大，就是，把理所應當的事，在理所應當的時候，所有人都理所應當的把事情執行下去，而且理所應當的把成績做了出來，這個“理所應當”就是強大的理由。

如今，我們都很理所應當的要求別人，領導要求員工；員工期待領導；父母期待孩子；孩子盼望父母；自己期待社會……

但是不要忘記，“理所應當”是雙向的。有了自己的付出，奉獻，包容，寬容，才會得到對方的反饋。利他就是利己。

②總部人員的認知不同

外資便利店：總部與店鋪的關系是否融合是一個至關重要的問題。

總部是方向，是娘家，是靠山，是精神堡壘。

總部與店鋪的關系是分工不同，職責不同，目標相同，共存共榮，相互尊重的關系。

總部的人需要到店鋪實習，理解店鋪的辛苦。在店鋪里要先了解店鋪的困難之后，給出合理的“經營指導”。

外資除了創業初期，幾乎不會有空降兵出現，當店鋪員工晉升到OFC之后，就有進入總部學習其他領域的知識，比如：商品部、開發部等等。

7-ELEVEn便利店，總部人員就算是一些特殊崗位，需要從外面招聘，新招聘的人員，不論級別，也會經過培訓部的培訓后，深入店鋪實習1-3個月。

內資便利店：總部與店鋪關系堪憂。

總部與店鋪的關系，分工不明確，任何人都可以到店鋪指責，員工關愛不足，離職率高。
總部重要崗位，都是自己的親朋好友，一碗水不端平，標準隨心所欲的更改。沒有公平和平等。以眼前利益為導向，放棄了長遠的利益。以個人的喜好選擇合作伙伴，從而損害了公司利益。過度注重擴張速度，從而忽略單店的質量。過度的依賴空降兵，從而忽略了自身管理人員的培養。本部過度的強勢，忽略了總部和店鋪的溝通與平等對話。

拓展部不懂運營，怎么能找到適合定位的鋪面？

連鎖企業肯定需要的是一個規模，需要開店的速度和數量，但是在這當中，就一定要減少開不好店鋪的這個比例，那么這個時候最重要的不是開發員從外面拿了多少物件找到多少物件，而是從這些好的物件里面中。怎么樣找到好的鋪面好的商鋪，給我們創造利潤，所以開發員要懂運營，才能找到適合的鋪面。

商品部不懂運營，采購回來的商品是否便于陳列？規格是否是顧客想要的？

便利店的SKU數較少，就需要提高商品周轉率，不是所有的商品、規格、口味都需要上齊全，而是從中篩選出適合便利店銷售的商品，這樣對于采購的要求，除了要有采購的專業知識外，還必須懂運營，這樣做出來的棚格圖才是便于指導店鋪操作的手冊。

人力資源部不懂運營，怎么能招聘到適合店鋪的員工？

人力資源部不懂運營，怎么能夠招聘到適合運營需求的員工？

財務部不懂運營，怎么從財務角度指導店鋪？

財務部不懂運營，不了解店鋪高峰期，溝通聯絡也會不順暢，對于門店也無法從財務角度去指導店鋪經營。

總之一句話，總部人員都必須到店鋪歷練，了解門店的痛點，更好的為門店服務，做連鎖需要自己、總部要做出標桿。這一點必須要堅持堅持再堅持。其實沒有那么多大的很難的道理，只是，在正確的路上，看誰走得更遠而已。

（作者系聯商高級顧問團成員趙蓉，本文來自聯商網《店長》2018年8月刊，本文僅代表作者個人觀點，禁止轉載！）