聯(lián)商專欄：隨著房地產(chǎn)進軍社區(qū)超市、電商進入便利店業(yè)態(tài)，全國似乎都在瘋狂跑馬圈地，一些企業(yè)一天開出幾家店鋪的速度，號稱一年開出幾百上千家店鋪，外資羅森便利店也出現(xiàn)了一天同時開出幾家店鋪的情況，便利店的競爭異常激烈，看似一片繁榮景象，其實管理非常堪憂。

前段時間，聯(lián)商高級顧問團主任周勇教授談到了“經(jīng)營便利店需要慢功夫”，其實，人才培養(yǎng)也需要慢功夫，人才梯隊建設(shè)就像“懷孕”，3個月后才有效果，10個月后才有結(jié)果，可惜企業(yè)在人才培養(yǎng)過程中“流產(chǎn)”的太多。

為什么連鎖招人如此難？

突然發(fā)現(xiàn)零售人才越來越值錢，對于便利店、社區(qū)商業(yè)更是如此，無論是空降，獵頭，還是內(nèi)部培養(yǎng)，誰能吸引人才，用好人才，才能立于不敗之地。零售行業(yè)越來越需要的是綜合實力，是思維創(chuàng)新的較量，專業(yè)能力以前是100％的重要，在如今只是重要的一部分。

新零售企業(yè)需要的人才不再是單一人才，需要綜合性自主人才，懂便利店、懂社區(qū)超市、懂生鮮、懂線上……

要能寫、能干、能講、會教，能獨立思考的人才，這樣的人才在人才市場上是招聘不到的，只能靠企業(yè)自己培養(yǎng)。

小公司特別是創(chuàng)業(yè)公司越來越難招到人了，員工都奔著福利高且收入穩(wěn)定的大公司去了。但是你看朋友圈，這些招不到人的老板們依舊樂此不疲地給員工洗腦打雞血：你的努力老板都看得見；罵不跑的員工才是好員工；老板不狠員工不強……靠打雞血的企業(yè)，只是曇花一現(xiàn)，最終還是得讓員工滿意，員工滿意才有工作的激情，才會有服務的品質(zhì)，才會有顧客的滿意，最終體現(xiàn)在企業(yè)的盈利能力上。

內(nèi)外資便利店在人才培養(yǎng)上的區(qū)別

①對培訓的認知和標準體系的建立

外資便利店：從籌備公司開始，就非常重視培訓部的人才梯隊建設(shè)，經(jīng)過不斷的淘汰與篩選，建立了完善的員工培訓、晉升體系，誰離職也不會影響日常的工作。

內(nèi)資便利店：大部分公司成立初期，沒有培訓部，即便是有培訓部，也是隸屬人力資源部，只是做一些簡單的企業(yè)文化、工資考勤、懲處罰條例等等工作。

外資便利店：打造三個月一晉升的體系，按照新員工、班長、副店長、店長不同層級進行培訓，培養(yǎng)一個店長至少得一年時間，店長在接任的時候，還有OFC（經(jīng)營指導員）每周在店鋪兩次的指導（每次不低于2個小時），這樣培養(yǎng)出來的店長，認同公司的企業(yè)文化，對于店鋪操作了如指掌，穩(wěn)定性好。

內(nèi)資便利店：把培訓當成員工福利，沒有固定流程，發(fā)現(xiàn)問題之后，再展開培訓，查漏補缺，缺乏持續(xù)性。培訓框架不成體系，各種標準不成文，培訓的人一旦離職，培訓又得打回原形，又得按照下一個人的“標準”重新培訓。因此，標準體系難建立，難復制；嚴重制約公司的連鎖化復制發(fā)展；

其它的都可以模仿，唯獨人才梯隊建設(shè)模仿不了，它需要在時間上的沉淀，日本7-ELEVEn之所以強大，就是，把理所應當?shù)氖拢�在理所應當�(shù)臅r候，所有人都理所應當?shù)陌咽虑閳?zhí)行下去，而且理所應當?shù)陌殉煽冏隽顺鰜恚�這個“理所應當”就是強大的理由。

如今，我們都很理所應當?shù)囊�求別人，領(lǐng)導要求員工；員工期待領(lǐng)導；父母期待孩子；孩子盼望父母；自己期待社會……

但是不要忘記，“理所應當”是雙向的。有了自己的付出，奉獻，包容，寬容，才會得到對方的反饋。利他就是利己。

②總部人員的認知不同

外資便利店：總部與店鋪的關(guān)系是否融合是一個至關(guān)重要的問題。

總部是方向，是娘家，是靠山，是精神堡壘。

總部與店鋪的關(guān)系是分工不同，職責不同，目標相同，共存共榮，相互尊重的關(guān)系。

總部的人需要到店鋪實習，理解店鋪的辛苦。在店鋪里要先了解店鋪的困難之后，給出合理的“經(jīng)營指導”。

外資除了創(chuàng)業(yè)初期，幾乎不會有空降兵出現(xiàn)，當?shù)赇亞T工晉升到OFC之后，就有進入總部學習其他領(lǐng)域的知識，比如：商品部、開發(fā)部等等。

7-ELEVEn便利店，總部人員就算是一些特殊崗位，需要從外面招聘，新招聘的人員，不論級別，也會經(jīng)過培訓部的培訓后，深入店鋪實習1-3個月。

內(nèi)資便利店：總部與店鋪關(guān)系堪憂。

總部與店鋪的關(guān)系，分工不明確，任何人都可以到店鋪指責，員工關(guān)愛不足，離職率高。
總部重要崗位，都是自己的親朋好友，一碗水不端平，標準隨心所欲的更改。沒有公平和平等。以眼前利益為導向，放棄了長遠的利益。以個人的喜好選擇合作伙伴，從而損害了公司利益。過度注重擴張速度，從而忽略單店的質(zhì)量。過度的依賴空降兵，從而忽略了自身管理人員的培養(yǎng)。本部過度的強勢，忽略了總部和店鋪的溝通與平等對話。

拓展部不懂運營，怎么能找到適合定位的鋪面？

連鎖企業(yè)肯定需要的是一個規(guī)模，需要開店的速度和數(shù)量，但是在這當中，就一定要減少開不好店鋪的這個比例，那么這個時候最重要的不是開發(fā)員從外面拿了多少物件找到多少物件，而是從這些好的物件里面中。怎么樣找到好的鋪面好的商鋪，給我們創(chuàng)造利潤，所以開發(fā)員要懂運營，才能找到適合的鋪面。

商品部不懂運營，采購回來的商品是否便于陳列？規(guī)格是否是顧客想要的？

便利店的SKU數(shù)較少，就需要提高商品周轉(zhuǎn)率，不是所有的商品、規(guī)格、口味都需要上齊全，而是從中篩選出適合便利店銷售的商品，這樣對于采購的要求，除了要有采購的專業(yè)知識外，還必須懂運營，這樣做出來的棚格圖才是便于指導店鋪操作的手冊。

人力資源部不懂運營，怎么能招聘到適合店鋪的員工？

人力資源部不懂運營，怎么能夠招聘到適合運營需求的員工？

財務部不懂運營，怎么從財務角度指導店鋪？

財務部不懂運營，不了解店鋪高峰期，溝通聯(lián)絡也會不順暢，對于門店也無法從財務角度去指導店鋪經(jīng)營。

總之一句話，總部人員都必須到店鋪歷練，了解門店的痛點，更好的為門店服務，做連鎖需要自己、總部要做出標桿。這一點必須要堅持堅持再堅持。其實沒有那么多大的很難的道理，只是，在正確的路上，看誰走得更遠而已。

（作者系聯(lián)商高級顧問團成員趙蓉，本文來自聯(lián)商網(wǎng)《店長》2018年8月刊，本文僅代表作者個人觀點，禁止轉(zhuǎn)載！）