隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展，企業(yè)組織也在不斷壯大。

傳統(tǒng)的組織管理模式，是靠增加組織層級(jí)做好組織管理。由此帶來(lái)的問(wèn)題是：組織效率在不斷降低，組織成本在不斷增加。

在互聯(lián)網(wǎng)特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)連接的環(huán)境下，是否可以找到一條依靠互聯(lián)網(wǎng)連接手段，去中間化，提升組織效率，降低組織成本的新的組織管理模式？

本次分享特邀超級(jí)導(dǎo)購(gòu)創(chuàng)始人彭一先生。

有請(qǐng)彭先生。

感謝鮑老師給了一個(gè)機(jī)會(huì)，和大家一起分享我們過(guò)去幾年所忙的一些事情。

記得13、14年，我們?cè)谝粋�(gè)公司的總部討論營(yíng)銷的組織結(jié)構(gòu)，當(dāng)時(shí)終端有3萬(wàn)多個(gè)店員，有6000多家店，那時(shí)候就發(fā)現(xiàn)無(wú)論我們干什么，想把我們的影響力傳到一線，都是件非常困難的事情。那個(gè)時(shí)候我們還沒(méi)有討論，在互聯(lián)網(wǎng)的支撐下，像企業(yè)微信這樣對(duì)營(yíng)銷產(chǎn)生了多大的影響。只是說(shuō)從總部能不能把影響力直接能夠貫徹到終端，然后實(shí)現(xiàn)組織經(jīng)營(yíng)化的運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)扁平化的運(yùn)作。當(dāng)時(shí)的出發(fā)點(diǎn)是這樣的一個(gè)背景，之后我們做了一個(gè)APP能夠把技術(shù)的培訓(xùn)，課件傳到終端去。后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)一線的員工，他需要做一些社區(qū)化的運(yùn)營(yíng)，我們就做了互動(dòng)社區(qū)。再后來(lái)我們把一線常見(jiàn)問(wèn)題，做了像百度知道這樣的問(wèn)答中心，從終端收集上傳到總部來(lái)。

緊接著我們發(fā)現(xiàn)總部在商品信息、促銷政策，各個(gè)方面的內(nèi)容要直接傳到終端去。這樣的一個(gè)場(chǎng)景，在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的過(guò)程里不斷的奔跑，慢慢的就形成了一套方法。這套方法它既是一些工具，也是一些內(nèi)容，也是用互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)的手法去經(jīng)營(yíng)終端一線。

上次見(jiàn)到鮑老師和鮑老師一起做了一些交流，鮑老師說(shuō)我們做的這個(gè)事情，實(shí)際上是從總部如何影響到終端的一個(gè)樣本和案例。平常還比較少見(jiàn)，所以讓我給大家做一個(gè)分享。那么在這個(gè)過(guò)程里面，我把這幾年的一些成長(zhǎng)的歷程，包括所獲得的一些核心的經(jīng)驗(yàn)，跟大家一起在這里做一個(gè)分享。

每家公司在成長(zhǎng)的過(guò)程，發(fā)展的歷程，它可能都包含了一些內(nèi)在的因素。當(dāng)我們完成了第一個(gè)版本以后，我發(fā)現(xiàn)在過(guò)去的3-4年中間，鞋服企業(yè)的上市公司大概60%在使用我們的軟件。像永輝超市，顧家家居，愛(ài)瑪電動(dòng)車，也就是說(shuō)各個(gè)細(xì)分品類的領(lǐng)頭羊，都會(huì)使用這樣一個(gè)平臺(tái)去影響它的終端。這個(gè)反映了每家公司在影響一線的店員，經(jīng)營(yíng)店員這個(gè)方面所需要的一種普遍化的訴求和需求。

發(fā)展的過(guò)程里面也經(jīng)歷了幾個(gè)階段，我覺(jué)得這個(gè)階段它代表著我們對(duì)終端的一些理解。就是當(dāng)每一家企業(yè)都關(guān)注消費(fèi)者經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，我們?cè)陉P(guān)注店員的經(jīng)營(yíng)，那么我們講我們經(jīng)營(yíng)好店員，讓店員來(lái)經(jīng)營(yíng)客戶。我有機(jī)會(huì)在這幾年中間看到大量的會(huì)員管理的軟件系統(tǒng)，基于營(yíng)銷端的創(chuàng)新，所發(fā)展和演變的令人眼花繚亂的這種推進(jìn)的過(guò)程。這個(gè)代表了在這個(gè)時(shí)代里面流量的走向，公司與消費(fèi)者之間的關(guān)系。

但另外一個(gè)方面，我們?cè)谶@個(gè)領(lǐng)域的嘗試比較少，因?yàn)榇蟛糠值木�力和注意力都被集中在怎么�?jīng)營(yíng)好一線的店員這個(gè)要點(diǎn)上，店員這個(gè)要點(diǎn)里面我們又發(fā)現(xiàn)，可能大部分的公司都在做一個(gè)理論的學(xué)習(xí)平臺(tái)。然而我們想把經(jīng)營(yíng)過(guò)程里面的業(yè)務(wù)，比如說(shuō)我的促銷政策，業(yè)務(wù)活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，總部的調(diào)研和一線的工作聯(lián)系起來(lái)，把學(xué)習(xí)和賦能作為其中的一個(gè)部分，那么這就形成了我們這家公司過(guò)去實(shí)踐的過(guò)程中兩個(gè)特別重要的特性。這兩個(gè)特性我感覺(jué)到也是企業(yè)在大規(guī)模經(jīng)營(yíng)終端的過(guò)程里面所面臨的兩個(gè)有差異化的選擇。

我們開(kāi)始關(guān)注終端的消費(fèi)者的時(shí)候，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的第一重點(diǎn)是員工，當(dāng)我們關(guān)注他們的能力和技能的時(shí)候，其實(shí)真正應(yīng)該關(guān)注的是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和一線之間的雙向互動(dòng)的關(guān)系。

下面我介紹一下，在這幾年中間，我們對(duì)整個(gè)企業(yè)組織的扁平化，效率提升和一線店員能力經(jīng)營(yíng)方面的一些核心觀點(diǎn)。

首先我們從終端的經(jīng)營(yíng)角度來(lái)看，我們大概總結(jié)了三個(gè)詞。第一個(gè)詞叫做賦能，第二個(gè)詞叫做激活，第三個(gè)詞叫做黏性。作為賦能的概念--可能我們都知道，一個(gè)廚師的水平，很大程度上決定了一個(gè)餐飲店的水平。那么在一個(gè)超市里做生鮮，對(duì)損耗的控制是有大量的專業(yè)技術(shù)掌握在一線員工的身上來(lái)決定它的盈利能力的。反過(guò)來(lái)一個(gè)好的服裝店的店員和一個(gè)差的店員在門店的業(yè)績(jī)差30%。

如何給一線的人員賦能，這件事情其實(shí)是比較關(guān)鍵的一件事情。我相信大部分的企業(yè)對(duì)這個(gè)事情本身是有認(rèn)識(shí)的。但是當(dāng)我們開(kāi)始面對(duì)上萬(wàn)的店員，或者幾萬(wàn)或者幾千人的時(shí)候，賦能的成本已經(jīng)高過(guò)了賦能的收益。

所以過(guò)去我們講在這件事情上，每個(gè)人都知道培訓(xùn)是重要的，但是沒(méi)有人把這件事情作為真正的一種組織經(jīng)營(yíng)的要點(diǎn)來(lái)進(jìn)行。所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)真正零售運(yùn)營(yíng)的能力提升，在直營(yíng)公司里提升的很緩慢，在加盟公司里實(shí)際上是由每個(gè)加盟商的水平來(lái)決定的。中國(guó)一線的經(jīng)營(yíng)水平，經(jīng)營(yíng)技能從來(lái)沒(méi)有系統(tǒng)性的大規(guī)模地長(zhǎng)期堅(jiān)持把它變成一種核心能力。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的支撐下，每家企業(yè)其實(shí)有了一個(gè)低成本，賦能一線的場(chǎng)景。這就像你的學(xué)習(xí)平臺(tái)一樣，我們把它怎么用好這件事情就是其中的一個(gè)要點(diǎn)。比如說(shuō)我們開(kāi)始區(qū)分在門店里真正能提高業(yè)績(jī)，幫助到店員的核心的技能到底是什么？而不是通用的應(yīng)知應(yīng)會(huì)。比如說(shuō)我們能不能在平臺(tái)上做一個(gè)抖音這樣的功能，然后大量從一線發(fā)現(xiàn)和挖掘海量的經(jīng)營(yíng)訣竅和經(jīng)營(yíng)技術(shù)，用它的鮮活的特質(zhì)去替代固定的課程。比如說(shuō)我們用2到3分鐘的內(nèi)容去替代五分鐘十分鐘半小時(shí)一個(gè)小時(shí)的課程，使得這些內(nèi)容對(duì)一線人員直接有用。

比如說(shuō)我們能不能把內(nèi)容發(fā)布的時(shí)間和經(jīng)營(yíng)的節(jié)拍相關(guān)聯(lián)，讓內(nèi)容的觸達(dá)和使用建立更緊密的關(guān)系。現(xiàn)在都是會(huì)對(duì)一線的能力有一個(gè)長(zhǎng)期的影響，所以我們經(jīng)常有一句習(xí)慣性的話是說(shuō)，店員每天有半個(gè)小時(shí)在平臺(tái)上，我們用什么去影響他們？提升他們和平臺(tái)之間的關(guān)系。通過(guò)組織總部的運(yùn)營(yíng)，持續(xù)性的提高他們的能力。

我們說(shuō)成本高過(guò)收益不能做是上一個(gè)時(shí)代，而今天這件事情變得可行了。那么我們也顯著的看到過(guò)去借助我們的平臺(tái)，大概一百多個(gè)大的客戶。針對(duì)終端接近100萬(wàn)的店員，每天所發(fā)起的這種有組織的，又是自發(fā)性的，基于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的和企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的小視頻，核心的內(nèi)容對(duì)企業(yè)所產(chǎn)生的作用，賦能可能需要一個(gè)商學(xué)院的功能，可能需要一個(gè)互動(dòng)的社區(qū)，它也需要有組織的活動(dòng)，他也需要和經(jīng)營(yíng)的過(guò)程相結(jié)合，就完成基本的賦能的工作。

另一件事情是說(shuō)，一個(gè)有能力的人，如果沒(méi)有激情，或者說(shuō)沒(méi)有激活，那么一個(gè)懶散的門店的形象，試圖做好門店的生意這件事情的實(shí)現(xiàn)是有挑戰(zhàn)的。所以我們說(shuō)一線城市的經(jīng)營(yíng)者，如何讓一個(gè)組織處于激活的狀態(tài)，每一個(gè)員工充滿熱情，試圖創(chuàng)造一個(gè)世界，去服務(wù)于他的客戶。這個(gè)其實(shí)它是在能力之外的另外一個(gè)事件。

我們?cè)跔I(yíng)銷端經(jīng)常會(huì)有一些PK的活動(dòng)，我們也有一些目標(biāo)管理的方式，有各種各樣紅包激勵(lì)的狀態(tài)，也有關(guān)注每個(gè)員工的動(dòng)作，那么這個(gè)都是在過(guò)去通過(guò)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的方式，去激活一線員工的士氣的每個(gè)營(yíng)銷經(jīng)營(yíng)者內(nèi)在的、潛在的這種動(dòng)力和動(dòng)機(jī)。可能我們沒(méi)有時(shí)間經(jīng)營(yíng)員工的能力，但是一定經(jīng)營(yíng)員工的士氣，員工的士氣和經(jīng)營(yíng)員工的能力相結(jié)合，那么這就變成了說(shuō)一個(gè)一般營(yíng)銷者默認(rèn)的動(dòng)作。問(wèn)題是我們把這種動(dòng)作通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的工具，在上萬(wàn)人的世界里面變成一種普遍化的動(dòng)作，和我們把它在一個(gè)區(qū)域公司上百人的微信群里面做一個(gè)動(dòng)作，這兩者之間它會(huì)有一些顯著的差異。

一種是大規(guī)模的組織能力，一種是一個(gè)小范圍的管理能力，那么兩者之間還是有一些差別的。理解了賦能和激活之后，我們對(duì)粘性就有了一種新的了解。因?yàn)榻裉煲痪�人員的離職率達(dá)到百分之三十、四十、八十、一百、一百五。所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)在這種狀態(tài)下，怎么提高人員的穩(wěn)定性，是每家企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中都有比較大影響的一件事情。因?yàn)闆](méi)有穩(wěn)定的員工，其實(shí)就是沒(méi)有穩(wěn)定的技能沉淀，沒(méi)有穩(wěn)定的技能沉淀，其實(shí)就沒(méi)有穩(wěn)定的vip服務(wù)，沒(méi)有穩(wěn)定的客戶服務(wù)，當(dāng)然也不會(huì)有穩(wěn)定的品牌形象。那么企業(yè)要建立持久的這種品牌價(jià)值和經(jīng)營(yíng)能力，那么這件事情都是有挑戰(zhàn)的。

所以我們說(shuō)經(jīng)營(yíng)一線的員工，核心的地方是對(duì)最為核心或者重要的20~30%的核心人員，能不能有保留？提高他們的穩(wěn)定性，能不能把它們系統(tǒng)化的管理起來(lái)，經(jīng)營(yíng)這些員工，使得他們?cè)谡麄�(gè)組織中間有歸屬感，認(rèn)同感，參與感和他們的成就感和榮譽(yù)感。其實(shí)這個(gè)是每一個(gè)平臺(tái)在建立的時(shí)候，所需要具備的基本目標(biāo)。我們?cè)谶^(guò)去幾年里面就發(fā)現(xiàn)了，長(zhǎng)久的企業(yè)必然跟他的經(jīng)營(yíng)理念直接相關(guān)。一個(gè)企業(yè)開(kāi)放透明，愿意改進(jìn)組織面臨的問(wèn)題。

我們的平臺(tái)在上萬(wàn)人的員工面前開(kāi)放，有互動(dòng)的社區(qū)，有自由的發(fā)言，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在開(kāi)始的時(shí)候，對(duì)很多組織都是一個(gè)挑戰(zhàn)。但是如果一個(gè)組織從上往下有很多相當(dāng)自私的行為，或者說(shuō)以公司為核心，他的內(nèi)心世界里沒(méi)有員工作為核心這樣的經(jīng)營(yíng)理念。其實(shí)這樣的平臺(tái)在使用的過(guò)程里面也不會(huì)達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)。

在賦能、激活和增加粘性的過(guò)程里面，底層挑戰(zhàn)的是一個(gè)公司在開(kāi)放狀態(tài)下的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀念。面上反映的是活躍度，內(nèi)容的有效性，員工的參與度，中間是運(yùn)營(yíng)人員的綜合能力，是否跟業(yè)務(wù)能夠結(jié)合在一起？這就是我們?cè)谶^(guò)去做以前經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中所理解到的三個(gè)詞叫做賦能、激活和粘性。這些它代表一種經(jīng)營(yíng)者的看法。但是在這種移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的工具和平臺(tái)的支撐下，它到底發(fā)生了哪些變化？可能會(huì)被大家所忽略，比如說(shuō)我們發(fā)起一個(gè)活動(dòng)，吐槽大會(huì)，說(shuō)最近半年你所見(jiàn)過(guò)最奇葩的客戶到底是什么？我想每個(gè)員工在以前都受過(guò)很多委屈的了，那么在這樣一個(gè)過(guò)程里，基本上可能有幾百帖上千貼，員工會(huì)看到各種各樣不好接待的客戶。

那么當(dāng)一個(gè)新的員工看到這些內(nèi)容的時(shí)候，他每一個(gè)都很樂(lè)意去看一看，起到的效果就是說(shuō)員工突然發(fā)現(xiàn)自己所受的那點(diǎn)委屈，真的是個(gè)小委屈。生意沒(méi)有像自己想象中那么容易經(jīng)營(yíng)的。他們就自然具備了各種各樣應(yīng)對(duì)客戶的良好的心態(tài)的一部分。在這個(gè)活動(dòng)發(fā)起之后，過(guò)了一個(gè)月時(shí)間，我們?cè)侔l(fā)起個(gè)活動(dòng)，說(shuō)如何贊美客戶，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在一線，他又創(chuàng)造了很多非常神奇的表述方式。就像我們有一個(gè)，客戶說(shuō)你們家鞋子不亮，她說(shuō)難道你想讓上面趴個(gè)蒼蠅都掉不下來(lái)嗎？客戶笑著說(shuō)，“那倒不是”，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這句話可能在我們的SAB里，在我們總部里可能終身也找不到這樣一段話。但是這段話他就在一線真實(shí)的發(fā)生了。而且客戶也很開(kāi)心。所以當(dāng)我們每天都分享這樣的經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，他有200條，他就會(huì)有1萬(wàn)人去看，200條，他有300條，他就有1萬(wàn)人去看300條。我們?cè)噲D讓店長(zhǎng)、分公司的經(jīng)營(yíng)者，管理團(tuán)隊(duì)去完成這樣一個(gè)大面積大體量的影響，幾乎沒(méi)有可能。

所以我們說(shuō)經(jīng)營(yíng)一線，它的本質(zhì)就是用互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)的手法，用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，從總部開(kāi)始直接覆蓋每一個(gè)店員，比如說(shuō)抖音起來(lái)了，那么在我們的平臺(tái)上做了一個(gè)簡(jiǎn)版的抖音的功能，當(dāng)我們的平臺(tái)應(yīng)用下去的時(shí)候，我記得在德邦物流有接近十萬(wàn)人使用超導(dǎo)的平臺(tái)，在起步的時(shí)候我就看到一線因?yàn)樾量喙ぷ魉鶐��?lái)的這種士氣方面的影響。但是有一個(gè)爸爸拍了一個(gè)他們家女兒四歲左右，穿著他爸爸德邦的工作服跳舞的場(chǎng)景，她跳的特別好。那么一個(gè)小孩穿著他爸爸的一件T恤，上面寫著德邦兩個(gè)字，就像一個(gè)裙子一樣，瞬間在德邦的體系里面就傳遍了所有人，同時(shí)也溫暖了十幾萬(wàn)一線德邦的快遞人員。

我們看到了一個(gè)快遞哥，坐在他的三輪車上，拿著一個(gè)拖把，忘情地去唱一首歌的時(shí)候，我們能夠感受到一線那種勃勃的生機(jī)，和他們以苦為樂(lè)的那種精神。這種場(chǎng)景是我們的制度和約束沒(méi)法解決的，對(duì)一線員工大體量進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的一個(gè)場(chǎng)景，中間也會(huì)受到很多抱怨。但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一個(gè)組織快速去處理這些問(wèn)題的時(shí)候，我們第一次在透明的狀態(tài)下看到一個(gè)作出改進(jìn)的速度。這就是說(shuō)我們是做了一個(gè)軟件，但是我們也開(kāi)放了一種環(huán)境，我們提供了一些內(nèi)容，但是我們也發(fā)現(xiàn)了一些運(yùn)營(yíng)的方法，這些方法在組織的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)景里，它出現(xiàn)了一種新的場(chǎng)景，這種場(chǎng)景和以往有非常大的不同。

我還記得兩年以前我聽(tīng)凱文凱利講，未來(lái)的組織必然會(huì)互聯(lián)網(wǎng)化。今天我們看到互聯(lián)網(wǎng)的工具，以它原有的方式，用互聯(lián)網(wǎng)影響世界的方式，在組織內(nèi)部影響一個(gè)組織本身的行為。但是我們介紹到說(shuō)，我們總要去體會(huì)一線的人需要什么，他們關(guān)心什么？他們的參與感榮譽(yù)感從哪里來(lái)？他們的時(shí)間是怎么構(gòu)成的？這個(gè)是過(guò)去我從業(yè)以來(lái)沒(méi)有去過(guò)的一個(gè)世界，是因?yàn)槌瑢?dǎo)運(yùn)營(yíng)的四年，我們和客戶在一起工作的過(guò)程中尋找到的一些認(rèn)識(shí)和感知。

下面我介紹的是說(shuō)從一線的角度上講，賦能、激活、粘性，理解一線經(jīng)營(yíng)員工的參與感，榮譽(yù)感成就感和他們的歸屬感，我們所理解到的一些場(chǎng)景。

第二個(gè)我來(lái)介紹一下，如果我作為一個(gè)區(qū)域公司的負(fù)責(zé)人，其實(shí)大部分人都是要去巡店的，也需要發(fā)布他的政策，需要跟進(jìn)一線的活動(dòng)。這時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)，對(duì)一線來(lái)說(shuō)大部分的工作，他可以切分成兩個(gè)要點(diǎn)，一個(gè)要點(diǎn)是叫做經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織，或者叫營(yíng)銷活動(dòng)的組織。另一個(gè)就是標(biāo)準(zhǔn)的落地和檢查。通過(guò)軟件開(kāi)發(fā)巡店陳列的功能，通過(guò)營(yíng)銷活動(dòng)組織的功能，基本上都會(huì)比較顯著的提升一線的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)景和他們的經(jīng)營(yíng)能力。

這些我在一線工作的過(guò)程中間，就發(fā)現(xiàn)說(shuō)原來(lái)這中間有大量的經(jīng)驗(yàn)，過(guò)去是一線的人員有深刻的認(rèn)知，但在組織中間沒(méi)有被落實(shí)的內(nèi)容。記得有一天我去我們一個(gè)男裝品牌的區(qū)域公司，它的營(yíng)銷的負(fù)責(zé)人帶我們?nèi)タ匆患议T店，他說(shuō)你看我們的射燈要打在衣服上，然后恤要是疊成圓的，襯衣要疊成方的。那么最亮的那盞燈放在里面容易吸引客戶往里面走。他在他的門店里如數(shù)家珍，幫我介紹它的每一個(gè)動(dòng)作，每一個(gè)設(shè)計(jì)的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)我們對(duì)這些內(nèi)容是不了解的。當(dāng)我們開(kāi)始用一張巡店表把這些內(nèi)容固定下來(lái)，通過(guò)培訓(xùn)的場(chǎng)景，把這些標(biāo)準(zhǔn)傳播出去，通過(guò)店長(zhǎng)自評(píng)的方式把這些內(nèi)容再收集上來(lái)。這時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)特別剪輯版的標(biāo)準(zhǔn)落地和檢查的程序和以往不同的方式就呈現(xiàn)在了我們的面前。

一段時(shí)間我發(fā)現(xiàn)我們另外一家公司，它的巡檢表講的是說(shuō)，我們的巡店人員到了門店，第一個(gè)了解商品的貨品結(jié)構(gòu)是什么，應(yīng)該缺哪些貨，應(yīng)該補(bǔ)哪些貨。然后再來(lái)告訴一些人員陳列的標(biāo)準(zhǔn)是什么？目前的陳列方式對(duì)和不對(duì)，應(yīng)該怎么調(diào)，可能產(chǎn)生結(jié)果。然后再來(lái)做一些常規(guī)的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作檢查。當(dāng)我們巡店的標(biāo)準(zhǔn)改造成這樣一個(gè)場(chǎng)景，迅速覆蓋了幾千家店或者幾百個(gè)一線的零售人員的時(shí)候，它所帶來(lái)的這種影響，和我們?cè)瓉?lái)做一個(gè)固定的表格還是有很多差異的。

我想今天視頻的技術(shù)如此之發(fā)達(dá)，對(duì)每一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的解讀，對(duì)著手機(jī)兩分鐘都可以把它錄好，直接傳到終端，然后再通過(guò)PK的方式推動(dòng)一線的一個(gè)新的特別簡(jiǎn)潔的工作方式，每個(gè)地方都在變動(dòng)。當(dāng)然隨著5G視頻技術(shù)，我們也能夠比較清楚地了解到門店發(fā)生的情景。但是人在現(xiàn)場(chǎng)和一線的溝通交流，感悟消費(fèi)者的變化，傳遞一份人性的溫度，構(gòu)建一個(gè)服務(wù)客戶的場(chǎng)景所需要的一個(gè)輕量級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)落地的工具，還是一個(gè)新的小場(chǎng)景。那么這個(gè)就講把工具通過(guò)社交的方式，通過(guò)運(yùn)營(yíng)的方式把它做活，重新構(gòu)建終端標(biāo)準(zhǔn)邏輯的一種能力。

了解這些場(chǎng)景之后，我們?cè)倩氐狡髽I(yè)的總部，我想對(duì)于大部分企業(yè)的總部來(lái)說(shuō)，很早年我就發(fā)現(xiàn)有一個(gè)X現(xiàn)象，所謂的X現(xiàn)象是在終端是有幾千家店，但在總部也有幾千號(hào)人。問(wèn)題說(shuō)總部的幾千號(hào)人，每個(gè)人都做著不一樣的工作，它們之間的差別到底是什么？事實(shí)上的任何一個(gè)在中間不斷重復(fù)發(fā)生的事項(xiàng)，在總部的職能里都有一個(gè)部門跟它對(duì)應(yīng)。

現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是我們待在總部，培訓(xùn)，陳列商品，數(shù)據(jù)分析，物流，全部面對(duì)終端幾千家門店，或者說(shuō)幾千個(gè)人的時(shí)候，其實(shí)我們的組織就開(kāi)始失靈了。我需要一線人員對(duì)商品有了解，知道它的賣點(diǎn)，但是我并不會(huì)配置一個(gè)班級(jí)，讓我去把標(biāo)準(zhǔn)落地，因?yàn)槊總�(gè)部門配人到終端太貴了。但是我要讓這個(gè)東西落實(shí)，你就到去公司去組織他們，然后一層層落地，多個(gè)部門到區(qū)域公司去組織，這件事情又變得比較麻煩了。今天有了丁丁，有了企業(yè)微信，有了群，我們一層一層往下傳的速度是快了，但是每一個(gè)組織也通過(guò)群和一線建立了大量的各種各樣的溝通群，試圖快速去解決這樣的問(wèn)題。

我們?cè)噲D把我們經(jīng)營(yíng)活動(dòng)從發(fā)布到跟進(jìn)，到PK，然后到執(zhí)行，到反饋，到沉淀，你會(huì)發(fā)現(xiàn)群這樣的工具效率相對(duì)會(huì)低一些。所以我們講的說(shuō)在總部的人員在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，今天移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)提供給我們一個(gè)工具。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)提供給我們的一種可能，就是說(shuō)我在總部的任何一個(gè)部門，直接可以面對(duì)我一線的所有員工，那么我們可以直接解決問(wèn)題，直接完成非經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一部分工作。

我們?cè)谄脚_(tái)上出現(xiàn)了一種場(chǎng)景，比如說(shuō)一線有質(zhì)量的投訴，其實(shí)質(zhì)量問(wèn)題在平臺(tái)上直接提報(bào)，緊接著后臺(tái)的質(zhì)量管理部門直接確定說(shuō)這件事情可以換，還是不可以換，能退還是不能退，那么它就降低了一線的換貨標(biāo)準(zhǔn)。比如說(shuō)在門店里電腦壞了要維修，然后有各種費(fèi)用要報(bào)銷，這時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)都是從一線可以直接穿透到后臺(tái)的職能部門的。比如說(shuō)我們的培訓(xùn)部門也是從后臺(tái)對(duì)技術(shù)員工直接做訓(xùn)練，而不再需要經(jīng)過(guò)區(qū)域公司的組織，或者說(shuō)同意，那么這樣的工作效率就發(fā)生了比較大的變化。所以我們說(shuō)從總部的角度上講的運(yùn)營(yíng)能力，它就有一個(gè)叫做縱向一體化，就從總部穿透層層組織，直接經(jīng)營(yíng)一線的店長(zhǎng)和店員，幫助他們提高服務(wù)客戶的能力。

第二件事情我們叫做橫向一體化，就是說(shuō)當(dāng)雙11來(lái)臨的時(shí)候，整個(gè)公司可能組織了大量的促銷活動(dòng)，從前期商品的準(zhǔn)備，主推商品的內(nèi)容傳播，然后再到店員對(duì)商品知識(shí)的學(xué)習(xí)，再到促銷的方案，政策落到終端，活動(dòng)進(jìn)行過(guò)程的答疑，物流問(wèn)題的支撐，活動(dòng)之后的這種跟進(jìn)，PK經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，知識(shí)共享。這樣的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就是很早年講的整合營(yíng)銷。

今天在一個(gè)企業(yè)里，從原來(lái)一年幾次到現(xiàn)在每一個(gè)節(jié)假日，每一周都有精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)，從總部分區(qū)域分場(chǎng)景直接落到終端。那么這種運(yùn)營(yíng)能力的建立，實(shí)際上和以往會(huì)有非常大的不同。就是說(shuō)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)從過(guò)去這種總部下發(fā)政策去執(zhí)行，兩三個(gè)月以后再匯總、總結(jié)的場(chǎng)景，變成了總部的政策會(huì)直接到終端。有比較大的公司，它的區(qū)域可以從區(qū)域內(nèi)層再到終端，那么執(zhí)行的過(guò)程里面各個(gè)部門快速配合，然后形成一個(gè)以年度零售經(jīng)營(yíng)節(jié)拍為核心的運(yùn)營(yíng)體系。那么這個(gè)體系把總部的各個(gè)口的工作和一線的經(jīng)營(yíng)直接串在了一起。那么這個(gè)是我們說(shuō)的叫做橫向一體化。橫向一體化是指從總部的一個(gè)職能部門把他的工作直接走到一線，把結(jié)果反饋給各個(gè)區(qū)域的負(fù)責(zé)人，讓他們?nèi)ジ�進(jìn)。所以橫向一體化就是把各個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)過(guò)程全部串接在一起，以經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為中心，協(xié)同賦能給一線。

這樣對(duì)一線來(lái)說(shuō)，它的場(chǎng)景就有點(diǎn)不同了。在過(guò)去四年的工作過(guò)程里面，我們不斷的在改進(jìn)這個(gè)軟件，使得它既能夠讓一線的人員喜歡，又讓中層的區(qū)域公司提高工作效率，要讓總部把工作協(xié)同起來(lái)，精準(zhǔn)化賦能給終端，不斷的調(diào)整軟件的結(jié)構(gòu)和它的功能的合理性，也不斷在構(gòu)建內(nèi)容。比如說(shuō)什么樣的內(nèi)容是真正在一線，能夠顯著的提高大家的這種業(yè)績(jī)，能提高大家經(jīng)營(yíng)能力的這樣的一些核心的內(nèi)容。把內(nèi)容分行業(yè)，分不同的場(chǎng)景，把它總結(jié)提煉，變成可以幫助大部分中小企業(yè)缺乏能力構(gòu)建的組織，去建立一種新的能力，也做一些運(yùn)營(yíng)的改進(jìn)。比如說(shuō)什么是一種運(yùn)營(yíng)的手法，什么是一種用互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營(yíng)社群和社區(qū)的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)一線員工的方案和套路，那么大規(guī)模降低組織經(jīng)營(yíng)的難度，提高公司對(duì)一線員工的影響能力。也不斷的去嘗試新零售，智慧零售、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)流量，線下門店業(yè)務(wù)場(chǎng)景的變化帶給組織的影響，把這些影響去掉那些無(wú)效的部分，把有效的部分留下來(lái)，然后變成一個(gè)組織行為，在大規(guī)模重新賦能回歸到一線的終端，那么去構(gòu)建一個(gè)敏捷的組織。

所以我們說(shuō)運(yùn)營(yíng)的場(chǎng)景，它就變成了一個(gè)平臺(tái)加個(gè)人的場(chǎng)景。就說(shuō)針對(duì)一線的經(jīng)營(yíng)情況，總部變成各個(gè)職能小組，按照節(jié)假日各種促銷活動(dòng)，協(xié)同工作，然后把相關(guān)的內(nèi)容直接推送給一線，幫助他們提高整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)能力和盈利能力。那么這個(gè)是指從上往下的部分。

而從下往上的部分則是指賦能給終端，從終端那邊，獲取他們對(duì)產(chǎn)品客戶各方面的信息，增加一些調(diào)研的場(chǎng)景，構(gòu)建一個(gè)以一線員工為核心的，能夠提高它的粘性，提高他的能力，能夠幫他們提高這種工作熱情的一個(gè)工作的場(chǎng)景，這大概是過(guò)去四年時(shí)間我們所走過(guò)的一個(gè)路徑。

希望這一段工作的歷程和我們?cè)谲浖�方面的嘗試，能對(duì)今天大規(guī)模的零售組織的經(jīng)營(yíng)過(guò)程有一些基本的啟發(fā)。所以我說(shuō)我們的觀點(diǎn)歷來(lái)都是從終端講。講賦能，講粘性，講激活。從中間的分公司、區(qū)域公司來(lái)講，我們總是關(guān)注于幫助他提高標(biāo)準(zhǔn)落地的效率，怎么幫助他提高經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織過(guò)程。回到總部的時(shí)候，我們總是講每個(gè)部門可能就幾個(gè)人在一個(gè)小職能上能不能直接覆蓋1萬(wàn)的終端店員，直接對(duì)他們的工作提供支持和幫助，把組織的運(yùn)作過(guò)程直接給它扁平化掉。那么這個(gè)我們稱之為給總部提高比較強(qiáng)的這種經(jīng)營(yíng)能力，直接提高它的工作過(guò)程，能不能把總部的價(jià)值主張、價(jià)值理念，通過(guò)長(zhǎng)期的貫徹和一線直接建立關(guān)聯(lián)，那么構(gòu)建一個(gè)持續(xù)正向可積累的組織特質(zhì)，這大概是我今天分享的核心要點(diǎn)。

感謝鮑老師的零售論壇。從第一次見(jiàn)到鮑老師參與這個(gè)論壇，我很少見(jiàn)到一個(gè)論壇，每一次都很安靜，每次都很專注，每次都沒(méi)有額外多余的內(nèi)容給每一個(gè)參與者提供很高的價(jià)值。我過(guò)往每次聽(tīng)到嘉賓的分享，都打開(kāi)了一個(gè)過(guò)去從未關(guān)注過(guò)的領(lǐng)域，有一群人在那邊奮斗，鮑老師說(shuō)有一個(gè)機(jī)會(huì)跟各位做一個(gè)分享，那么我也把我們過(guò)去的一點(diǎn)點(diǎn)嘗試，從一個(gè)公司的角度上講，如何經(jīng)營(yíng)店員這個(gè)場(chǎng)景做了一個(gè)分享。最后再感謝鮑老師提供的機(jī)會(huì)。