隨著企業規模的不斷發展，企業組織也在不斷壯大。

傳統的組織管理模式，是靠增加組織層級做好組織管理。由此帶來的問題是：組織效率在不斷降低，組織成本在不斷增加。

在互聯網特別是移動互聯網連接的環境下，是否可以找到一條依靠互聯網連接手段，去中間化，提升組織效率，降低組織成本的新的組織管理模式？

本次分享特邀超級導購創始人彭一先生。

有請彭先生。

感謝鮑老師給了一個機會，和大家一起分享我們過去幾年所忙的一些事情。

記得13、14年，我們在一個公司的總部討論營銷的組織結構，當時終端有3萬多個店員，有6000多家店，那時候就發現無論我們干什么，想把我們的影響力傳到一線，都是件非常困難的事情。那個時候我們還沒有討論，在互聯網的支撐下，像企業微信這樣對營銷產生了多大的影響。只是說從總部能不能把影響力直接能夠貫徹到終端，然后實現組織經營化的運營，實現扁平化的運作。當時的出發點是這樣的一個背景，之后我們做了一個APP能夠把技術的培訓，課件傳到終端去。后來我們發現一線的員工，他需要做一些社區化的運營，我們就做了互動社區。再后來我們把一線常見問題，做了像百度知道這樣的問答中心，從終端收集上傳到總部來。

緊接著我們發現總部在商品信息、促銷政策，各個方面的內容要直接傳到終端去。這樣的一個場景，在業務運營的過程里不斷的奔跑，慢慢的就形成了一套方法。這套方法它既是一些工具，也是一些內容，也是用互聯網運營的手法去經營終端一線。

上次見到鮑老師和鮑老師一起做了一些交流，鮑老師說我們做的這個事情，實際上是從總部如何影響到終端的一個樣本和案例。平常還比較少見，所以讓我給大家做一個分享。那么在這個過程里面，我把這幾年的一些成長的歷程，包括所獲得的一些核心的經驗，跟大家一起在這里做一個分享。

每家公司在成長的過程，發展的歷程，它可能都包含了一些內在的因素。當我們完成了第一個版本以后，我發現在過去的3-4年中間，鞋服企業的上市公司大概60%在使用我們的軟件。像永輝超市，顧家家居，愛瑪電動車，也就是說各個細分品類的領頭羊，都會使用這樣一個平臺去影響它的終端。這個反映了每家公司在影響一線的店員，經營店員這個方面所需要的一種普遍化的訴求和需求。

發展的過程里面也經歷了幾個階段，我覺得這個階段它代表著我們對終端的一些理解。就是當每一家企業都關注消費者經營的時候，我們在關注店員的經營，那么我們講我們經營好店員，讓店員來經營客戶。我有機會在這幾年中間看到大量的會員管理的軟件系統，基于營銷端的創新，所發展和演變的令人眼花繚亂的這種推進的過程。這個代表了在這個時代里面流量的走向，公司與消費者之間的關系。

但另外一個方面，我們在這個領域的嘗試比較少，因為大部分的精力和注意力都被集中在怎么經營好一線的店員這個要點上，店員這個要點里面我們又發現，可能大部分的公司都在做一個理論的學習平臺。然而我們想把經營過程里面的業務，比如說我的促銷政策，業務活動、經營活動，總部的調研和一線的工作聯系起來，把學習和賦能作為其中的一個部分，那么這就形成了我們這家公司過去實踐的過程中兩個特別重要的特性。這兩個特性我感覺到也是企業在大規模經營終端的過程里面所面臨的兩個有差異化的選擇。

我們開始關注終端的消費者的時候，企業經營的第一重點是員工，當我們關注他們的能力和技能的時候，其實真正應該關注的是經營活動和一線之間的雙向互動的關系。

下面我介紹一下，在這幾年中間，我們對整個企業組織的扁平化，效率提升和一線店員能力經營方面的一些核心觀點。

首先我們從終端的經營角度來看，我們大概總結了三個詞。第一個詞叫做賦能，第二個詞叫做激活，第三個詞叫做黏性。作為賦能的概念--可能我們都知道，一個廚師的水平，很大程度上決定了一個餐飲店的水平。那么在一個超市里做生鮮，對損耗的控制是有大量的專業技術掌握在一線員工的身上來決定它的盈利能力的。反過來一個好的服裝店的店員和一個差的店員在門店的業績差30%。

如何給一線的人員賦能，這件事情其實是比較關鍵的一件事情。我相信大部分的企業對這個事情本身是有認識的。但是當我們開始面對上萬的店員，或者幾萬或者幾千人的時候，賦能的成本已經高過了賦能的收益。

所以過去我們講在這件事情上，每個人都知道培訓是重要的，但是沒有人把這件事情作為真正的一種組織經營的要點來進行。所以你會發現真正零售運營的能力提升，在直營公司里提升的很緩慢，在加盟公司里實際上是由每個加盟商的水平來決定的。中國一線的經營水平，經營技能從來沒有系統性的大規模地長期堅持把它變成一種核心能力。

在移動互聯網的支撐下，每家企業其實有了一個低成本，賦能一線的場景。這就像你的學習平臺一樣，我們把它怎么用好這件事情就是其中的一個要點。比如說我們開始區分在門店里真正能提高業績，幫助到店員的核心的技能到底是什么？而不是通用的應知應會。比如說我們能不能在平臺上做一個抖音這樣的功能，然后大量從一線發現和挖掘海量的經營訣竅和經營技術，用它的鮮活的特質去替代固定的課程。比如說我們用2到3分鐘的內容去替代五分鐘十分鐘半小時一個小時的課程，使得這些內容對一線人員直接有用。

比如說我們能不能把內容發布的時間和經營的節拍相關聯，讓內容的觸達和使用建立更緊密的關系。現在都是會對一線的能力有一個長期的影響，所以我們經常有一句習慣性的話是說，店員每天有半個小時在平臺上，我們用什么去影響他們？提升他們和平臺之間的關系。通過組織總部的運營，持續性的提高他們的能力。

我們說成本高過收益不能做是上一個時代，而今天這件事情變得可行了。那么我們也顯著的看到過去借助我們的平臺，大概一百多個大的客戶。針對終端接近100萬的店員，每天所發起的這種有組織的，又是自發性的，基于實踐經驗的和企業經營業務緊密結合的小視頻，核心的內容對企業所產生的作用，賦能可能需要一個商學院的功能，可能需要一個互動的社區，它也需要有組織的活動，他也需要和經營的過程相結合，就完成基本的賦能的工作。

另一件事情是說，一個有能力的人，如果沒有激情，或者說沒有激活，那么一個懶散的門店的形象，試圖做好門店的生意這件事情的實現是有挑戰的。所以我們說一線城市的經營者，如何讓一個組織處于激活的狀態，每一個員工充滿熱情，試圖創造一個世界，去服務于他的客戶。這個其實它是在能力之外的另外一個事件。

我們在營銷端經常會有一些PK的活動，我們也有一些目標管理的方式，有各種各樣紅包激勵的狀態，也有關注每個員工的動作，那么這個都是在過去通過企業運營的方式，去激活一線員工的士氣的每個營銷經營者內在的、潛在的這種動力和動機。可能我們沒有時間經營員工的能力，但是一定經營員工的士氣，員工的士氣和經營員工的能力相結合，那么這就變成了說一個一般營銷者默認的動作。問題是我們把這種動作通過移動互聯網的工具，在上萬人的世界里面變成一種普遍化的動作，和我們把它在一個區域公司上百人的微信群里面做一個動作，這兩者之間它會有一些顯著的差異。

一種是大規模的組織能力，一種是一個小范圍的管理能力，那么兩者之間還是有一些差別的。理解了賦能和激活之后，我們對粘性就有了一種新的了解。因為今天一線人員的離職率達到百分之三十、四十、八十、一百、一百五。所以你會發現在這種狀態下，怎么提高人員的穩定性，是每家企業經營過程中都有比較大影響的一件事情。因為沒有穩定的員工，其實就是沒有穩定的技能沉淀，沒有穩定的技能沉淀，其實就沒有穩定的vip服務，沒有穩定的客戶服務，當然也不會有穩定的品牌形象。那么企業要建立持久的這種品牌價值和經營能力，那么這件事情都是有挑戰的。

所以我們說經營一線的員工，核心的地方是對最為核心或者重要的20~30%的核心人員，能不能有保留？提高他們的穩定性，能不能把它們系統化的管理起來，經營這些員工，使得他們在整個組織中間有歸屬感，認同感，參與感和他們的成就感和榮譽感。其實這個是每一個平臺在建立的時候，所需要具備的基本目標。我們在過去幾年里面就發現了，長久的企業必然跟他的經營理念直接相關。一個企業開放透明，愿意改進組織面臨的問題。

我們的平臺在上萬人的員工面前開放，有互動的社區，有自由的發言，你會發現在開始的時候，對很多組織都是一個挑戰。但是如果一個組織從上往下有很多相當自私的行為，或者說以公司為核心，他的內心世界里沒有員工作為核心這樣的經營理念。其實這樣的平臺在使用的過程里面也不會達成預期的目標。

在賦能、激活和增加粘性的過程里面，底層挑戰的是一個公司在開放狀態下的經營理念和價值觀念。面上反映的是活躍度，內容的有效性，員工的參與度，中間是運營人員的綜合能力，是否跟業務能夠結合在一起？這就是我們在過去做以前經營的過程中所理解到的三個詞叫做賦能、激活和粘性。這些它代表一種經營者的看法。但是在這種移動互聯網的工具和平臺的支撐下，它到底發生了哪些變化？可能會被大家所忽略，比如說我們發起一個活動，吐槽大會，說最近半年你所見過最奇葩的客戶到底是什么？我想每個員工在以前都受過很多委屈的了，那么在這樣一個過程里，基本上可能有幾百帖上千貼，員工會看到各種各樣不好接待的客戶。

那么當一個新的員工看到這些內容的時候，他每一個都很樂意去看一看，起到的效果就是說員工突然發現自己所受的那點委屈，真的是個小委屈。生意沒有像自己想象中那么容易經營的。他們就自然具備了各種各樣應對客戶的良好的心態的一部分。在這個活動發起之后，過了一個月時間，我們再發起個活動，說如何贊美客戶，你會發現在一線，他又創造了很多非常神奇的表述方式。就像我們有一個，客戶說你們家鞋子不亮，她說難道你想讓上面趴個蒼蠅都掉不下來嗎？客戶笑著說，“那倒不是”，你會發現這句話可能在我們的SAB里，在我們總部里可能終身也找不到這樣一段話。但是這段話他就在一線真實的發生了。而且客戶也很開心。所以當我們每天都分享這樣的經驗的時候，他有200條，他就會有1萬人去看，200條，他有300條，他就有1萬人去看300條。我們試圖讓店長、分公司的經營者，管理團隊去完成這樣一個大面積大體量的影響，幾乎沒有可能。

所以我們說經營一線，它的本質就是用互聯網運營的手法，用互聯網的技術，從總部開始直接覆蓋每一個店員，比如說抖音起來了，那么在我們的平臺上做了一個簡版的抖音的功能，當我們的平臺應用下去的時候，我記得在德邦物流有接近十萬人使用超導的平臺，在起步的時候我就看到一線因為辛苦工作所帶來的這種士氣方面的影響。但是有一個爸爸拍了一個他們家女兒四歲左右，穿著他爸爸德邦的工作服跳舞的場景，她跳的特別好。那么一個小孩穿著他爸爸的一件T恤，上面寫著德邦兩個字，就像一個裙子一樣，瞬間在德邦的體系里面就傳遍了所有人，同時也溫暖了十幾萬一線德邦的快遞人員。

我們看到了一個快遞哥，坐在他的三輪車上，拿著一個拖把，忘情地去唱一首歌的時候，我們能夠感受到一線那種勃勃的生機，和他們以苦為樂的那種精神。這種場景是我們的制度和約束沒法解決的，對一線員工大體量進行經營的一個場景，中間也會受到很多抱怨。但是你會發現，當一個組織快速去處理這些問題的時候，我們第一次在透明的狀態下看到一個作出改進的速度。這就是說我們是做了一個軟件，但是我們也開放了一種環境，我們提供了一些內容，但是我們也發現了一些運營的方法，這些方法在組織的經營場景里，它出現了一種新的場景，這種場景和以往有非常大的不同。

我還記得兩年以前我聽凱文凱利講，未來的組織必然會互聯網化。今天我們看到互聯網的工具，以它原有的方式，用互聯網影響世界的方式，在組織內部影響一個組織本身的行為。但是我們介紹到說，我們總要去體會一線的人需要什么，他們關心什么？他們的參與感榮譽感從哪里來？他們的時間是怎么構成的？這個是過去我從業以來沒有去過的一個世界，是因為超導運營的四年，我們和客戶在一起工作的過程中尋找到的一些認識和感知。

下面我介紹的是說從一線的角度上講，賦能、激活、粘性，理解一線經營員工的參與感，榮譽感成就感和他們的歸屬感，我們所理解到的一些場景。

第二個我來介紹一下，如果我作為一個區域公司的負責人，其實大部分人都是要去巡店的，也需要發布他的政策，需要跟進一線的活動。這時候你會發現，對一線來說大部分的工作，他可以切分成兩個要點，一個要點是叫做經營活動的組織，或者叫營銷活動的組織。另一個就是標準的落地和檢查。通過軟件開發巡店陳列的功能，通過營銷活動組織的功能，基本上都會比較顯著的提升一線的經營場景和他們的經營能力。

這些我在一線工作的過程中間，就發現說原來這中間有大量的經驗，過去是一線的人員有深刻的認知，但在組織中間沒有被落實的內容。記得有一天我去我們一個男裝品牌的區域公司，它的營銷的負責人帶我們去看一家門店，他說你看我們的射燈要打在衣服上，然后恤要是疊成圓的，襯衣要疊成方的。那么最亮的那盞燈放在里面容易吸引客戶往里面走。他在他的門店里如數家珍，幫我介紹它的每一個動作，每一個設計的時候，我發現我們對這些內容是不了解的。當我們開始用一張巡店表把這些內容固定下來，通過培訓的場景，把這些標準傳播出去，通過店長自評的方式把這些內容再收集上來。這時候你會發現一個特別剪輯版的標準落地和檢查的程序和以往不同的方式就呈現在了我們的面前。

一段時間我發現我們另外一家公司，它的巡檢表講的是說，我們的巡店人員到了門店，第一個了解商品的貨品結構是什么，應該缺哪些貨，應該補哪些貨。然后再來告訴一些人員陳列的標準是什么？目前的陳列方式對和不對，應該怎么調，可能產生結果。然后再來做一些常規的標準動作檢查。當我們巡店的標準改造成這樣一個場景，迅速覆蓋了幾千家店或者幾百個一線的零售人員的時候，它所帶來的這種影響，和我們原來做一個固定的表格還是有很多差異的。

我想今天視頻的技術如此之發達，對每一個標準的解讀，對著手機兩分鐘都可以把它錄好，直接傳到終端，然后再通過PK的方式推動一線的一個新的特別簡潔的工作方式，每個地方都在變動。當然隨著5G視頻技術，我們也能夠比較清楚地了解到門店發生的情景。但是人在現場和一線的溝通交流，感悟消費者的變化，傳遞一份人性的溫度，構建一個服務客戶的場景所需要的一個輕量級的標準落地的工具，還是一個新的小場景。那么這個就講把工具通過社交的方式，通過運營的方式把它做活，重新構建終端標準邏輯的一種能力。

了解這些場景之后，我們再回到企業的總部，我想對于大部分企業的總部來說，很早年我就發現有一個X現象，所謂的X現象是在終端是有幾千家店，但在總部也有幾千號人。問題說總部的幾千號人，每個人都做著不一樣的工作，它們之間的差別到底是什么？事實上的任何一個在中間不斷重復發生的事項，在總部的職能里都有一個部門跟它對應。

現在的挑戰是我們待在總部，培訓，陳列商品，數據分析，物流，全部面對終端幾千家門店，或者說幾千個人的時候，其實我們的組織就開始失靈了。我需要一線人員對商品有了解，知道它的賣點，但是我并不會配置一個班級，讓我去把標準落地，因為每個部門配人到終端太貴了。但是我要讓這個東西落實，你就到去公司去組織他們，然后一層層落地，多個部門到區域公司去組織，這件事情又變得比較麻煩了。今天有了丁丁，有了企業微信，有了群，我們一層一層往下傳的速度是快了，但是每一個組織也通過群和一線建立了大量的各種各樣的溝通群，試圖快速去解決這樣的問題。

我們試圖把我們經營活動從發布到跟進，到PK，然后到執行，到反饋，到沉淀，你會發現群這樣的工具效率相對會低一些。所以我們講的說在總部的人員在經營過程中，今天移動互聯網提供給我們一個工具。移動互聯網提供給我們的一種可能，就是說我在總部的任何一個部門，直接可以面對我一線的所有員工，那么我們可以直接解決問題，直接完成非經營活動的一部分工作。

我們在平臺上出現了一種場景，比如說一線有質量的投訴，其實質量問題在平臺上直接提報，緊接著后臺的質量管理部門直接確定說這件事情可以換，還是不可以換，能退還是不能退，那么它就降低了一線的換貨標準。比如說在門店里電腦壞了要維修，然后有各種費用要報銷，這時候你會發現都是從一線可以直接穿透到后臺的職能部門的。比如說我們的培訓部門也是從后臺對技術員工直接做訓練，而不再需要經過區域公司的組織，或者說同意，那么這樣的工作效率就發生了比較大的變化。所以我們說從總部的角度上講的運營能力，它就有一個叫做縱向一體化，就從總部穿透層層組織，直接經營一線的店長和店員，幫助他們提高服務客戶的能力。

第二件事情我們叫做橫向一體化，就是說當雙11來臨的時候，整個公司可能組織了大量的促銷活動，從前期商品的準備，主推商品的內容傳播，然后再到店員對商品知識的學習，再到促銷的方案，政策落到終端，活動進行過程的答疑，物流問題的支撐，活動之后的這種跟進，PK經驗總結，知識共享。這樣的經營活動就是很早年講的整合營銷。

今天在一個企業里，從原來一年幾次到現在每一個節假日，每一周都有精細化的運營，從總部分區域分場景直接落到終端。那么這種運營能力的建立，實際上和以往會有非常大的不同。就是說經營活動從過去這種總部下發政策去執行，兩三個月以后再匯總、總結的場景，變成了總部的政策會直接到終端。有比較大的公司，它的區域可以從區域內層再到終端，那么執行的過程里面各個部門快速配合，然后形成一個以年度零售經營節拍為核心的運營體系。那么這個體系把總部的各個口的工作和一線的經營直接串在了一起。那么這個是我們說的叫做橫向一體化。橫向一體化是指從總部的一個職能部門把他的工作直接走到一線，把結果反饋給各個區域的負責人，讓他們去跟進。所以橫向一體化就是把各個部門的經營過程全部串接在一起，以經營活動為中心，協同賦能給一線。

這樣對一線來說，它的場景就有點不同了。在過去四年的工作過程里面，我們不斷的在改進這個軟件，使得它既能夠讓一線的人員喜歡，又讓中層的區域公司提高工作效率，要讓總部把工作協同起來，精準化賦能給終端，不斷的調整軟件的結構和它的功能的合理性，也不斷在構建內容。比如說什么樣的內容是真正在一線，能夠顯著的提高大家的這種業績，能提高大家經營能力的這樣的一些核心的內容。把內容分行業，分不同的場景，把它總結提煉，變成可以幫助大部分中小企業缺乏能力構建的組織，去建立一種新的能力，也做一些運營的改進。比如說什么是一種運營的手法，什么是一種用互聯網經營社群和社區的方式來經營一線員工的方案和套路，那么大規模降低組織經營的難度，提高公司對一線員工的影響能力。也不斷的去嘗試新零售，智慧零售、移動互聯網流量，線下門店業務場景的變化帶給組織的影響，把這些影響去掉那些無效的部分，把有效的部分留下來，然后變成一個組織行為，在大規模重新賦能回歸到一線的終端，那么去構建一個敏捷的組織。

所以我們說運營的場景，它就變成了一個平臺加個人的場景。就說針對一線的經營情況，總部變成各個職能小組，按照節假日各種促銷活動，協同工作，然后把相關的內容直接推送給一線，幫助他們提高整個公司的經營能力和盈利能力。那么這個是指從上往下的部分。

而從下往上的部分則是指賦能給終端，從終端那邊，獲取他們對產品客戶各方面的信息，增加一些調研的場景，構建一個以一線員工為核心的，能夠提高它的粘性，提高他的能力，能夠幫他們提高這種工作熱情的一個工作的場景，這大概是過去四年時間我們所走過的一個路徑。

希望這一段工作的歷程和我們在軟件方面的嘗試，能對今天大規模的零售組織的經營過程有一些基本的啟發。所以我說我們的觀點歷來都是從終端講。講賦能，講粘性，講激活。從中間的分公司、區域公司來講，我們總是關注于幫助他提高標準落地的效率，怎么幫助他提高經營活動的組織過程。回到總部的時候，我們總是講每個部門可能就幾個人在一個小職能上能不能直接覆蓋1萬的終端店員，直接對他們的工作提供支持和幫助，把組織的運作過程直接給它扁平化掉。那么這個我們稱之為給總部提高比較強的這種經營能力，直接提高它的工作過程，能不能把總部的價值主張、價值理念，通過長期的貫徹和一線直接建立關聯，那么構建一個持續正向可積累的組織特質，這大概是我今天分享的核心要點。

感謝鮑老師的零售論壇。從第一次見到鮑老師參與這個論壇，我很少見到一個論壇，每一次都很安靜，每次都很專注，每次都沒有額外多余的內容給每一個參與者提供很高的價值。我過往每次聽到嘉賓的分享，都打開了一個過去從未關注過的領域，有一群人在那邊奮斗，鮑老師說有一個機會跟各位做一個分享，那么我也把我們過去的一點點嘗試，從一個公司的角度上講，如何經營店員這個場景做了一個分享。最后再感謝鮑老師提供的機會。